供应商的全面管理已成为产生“附加值”的现代管理的战略轴心之一。因为它是供应链的第一个“链接”，所以可以使其动态化；这种情况反映在竞争力的提高上，这转化为管理能力的提高，确切地说，是在组织中产生“附加值”。
根据上述目的和建立价值的目的，有必要将供应商视为他们的“战略盟友”，并通过缩小他们之间的关系，使他们提前知道采购计划，以便他们负责执行该计划。按照既定的质量，成本，期限和售后服务条件；其积极参与的原因，因此；双方将获得互惠互利；从“ WIN-WIN”为前提；但要得出评论的情况；必须产生“信任”；因为这样可以加强供应链，从而降低成本，从而通过降低成本提高竞争力；因为正如迈克尔·波特（Michael Porter）所说，“供应商的历史忠诚度或问题会在供应商短缺和提供服务的期间影响投入成本，投入的获取”。
拥有经过编码，分类和细分的供应商基础的组织，一方面保证了更可靠的管理，降低了供应风险；另一方面，它节省了管理和行政方面的资源。
组织无意间看到他们的供应商基础每天都在增加，并且在某个时刻，他们不知道自己有多少，有多少业务关系，从而产生了不必要的成本。
接下来，提出了全面的供应商管理，这是组织确保其在供应商的基础，注册簿或模板中拥有最佳，承诺并愿意为创造增值做出贡献的过程。获得这两个部分都能获得利益；从：
_ Disminuir y reducir los costos de la Cadena de Suministro, identificando
y eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso, _ Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continúa al interior de los
proveedores, para que sean más competitivos, _ Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores para
lograr mejor posición en los procesos de negociación.
_ Garantizar el suministro de bienes y servicios al cliente externo, transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía
reducción de precio.
根据上述内容，并意识到供应商在确保客户所需质量的供应链中的重要性，石川薰教授在其著作“什么是全面质量控制日语模式” 3中提到了这一点。给提供者，它引起了：
“买卖双方之间必须有相互的信任与合作，而生存和生存的决定要基于公司对公众承担的责任。”
继石川教授的工作之后，他提出了必须遵循的十项原则，以保证买方和供应商之间的质量控制，从他们各自对全面质量控制的应用责任到独立性。 ，共享信息，订立协议和/或合同，供应商交付优质商品的责任，评估方法学协议以及始终考虑最终消费者的责任。
对于波特来说，当他提出竞争战略所依据的五种竞争力量时，供应商就是其中之一。它基于以下基础：必须建立长期的业务关系，以便它们在信任，透明的基础上，以减少成本为基础，并为建立附加值做出贡献，为此，我提出了诸如利用规模经济的指导原则，整合，地理位置和政府政策的体制因素。
最后，蒂莫西·拉塞特（Timothy M. Laseter）6指出了建立平衡的采购模型的重要性，为此他提出组织需要发展组织技能，以使公司能够有效平衡建立石川薰关系的承诺。什么是全面质量控制。日本模式。与供应商合作并在这种关系中建立有竞争力的价格。
基于以上所述，下面提供了一个模型，该模型涵盖了与全面管理和供应商关系有关的所有方面。它包括六个组成部分，从保证可以满足组织需求和要求的选择的政策和标准，到将其从注册表中排除的过程，涉及细分，评估，开发和生产力等方面。在下图中观察：
绩效评估：
一旦确定了供应商的细分，下一步就是确定其绩效评估的方式，以便：
_确定改进的机会。
_通过减少供应链中的延迟来降低供应风险。
_为业务经理提供标准以基于绩效做出决策，从而使业务分配透明化。
_增强供应商的能力和/或有助于改善他们的动力。
_验证行为并监控供应商的合规能力_确保
所有供应商均超过本组织战略目标所定义的资格。
所提出目标的实现在很大程度上取决于评估的方式，并且为了保证评估的有效性，提出了以下方法：
_政策和程序的
定义_标准及其权重的定义
_技术工具的开发和实施
_内部客户的培训
_结果介绍
_改进计划的生成
发展：
供应商发展是旨在加强与组织供应商关系的一系列整合和协调的行动。
实施此类计划时，需要寻求的是提高构成该计划的供应商的生产链的生产率和竞争力，这些供应链是供应原材料，供应品和其他商品和服务的网络的一部分组织需要根据每个定义的细分。
针对哥伦比亚案例的此类程序基于以下事实：组织目前发现20％的供应商提供80％的商品和服务，而80％的供应商提供20％的商品。和服务。（关于金钱的行为具有相同的关系：80％的采购预算分配给20％的供应商）。这种情况导致大量被归类为“小型”的供应商寻求参与采购预算的20％。但是，通过孤立地工作，他们无法提供解决其内部问题的方法，以使其成为更具竞争力的供应商，或者在可能的情况下获得“世界一流”的资格。
生产率：
供应商生产力计划以及开发计划在大型组织必须惩罚小型组织的社会责任方面有其道理；因为考虑到在第三世界国家中，很大一部分经济是由小企业管理的；这种情况几乎是不合逻辑的。因为要避免或减少大公司与小供应商之间的分歧；后者必须以与大型组织相同的速度发展；对于：
_提高供应商，特别是战略供应商的生产率和竞争力水平，从而有助于改善该国的工业结构。
_参加一段关系赢得的收益。
下图显示了供应商生产力计划的要求：
识别与排除：
供应商认可的目标涉及：
_报告以前期间的结果，并指出它们在实现这些结果中的重要性。
_告知公司有关需求的战略计划，以期一年以上。
_加强供应商公司关系（赢得收入）。
_公开承认，供应商按细分市场获得了最佳评估。
_邀请他们继续为链条创造价值。在排除那些因素的同时，寻求以下内容：
_对供应商注册表进行合理化处理，以确保可以真正产生价值的部门可用。
_降低成本并优化人力，行政，技术和计算机资源
_建立将供应商从组织人员中排除的程序
_定义负责将排除形式化的领域。
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