当组织的一个或多个成员认为存在不平衡，不平等或偏好会影响家族企业时，就会发生家族企业中的冲突。
在基于保持良好关系的需要或愿望接受了一段时间之后，对影响这种关系的情况的分歧开始显现出来。
通常，由于任务分配，职责，薪酬，小时负荷等原因，表示不满意的人是认为自己处于不利地位的人。
当他们再也无法忍受这种不舒服的情况时，他们会以不同的运气向社会核心提出问题：可以以一致同意和共识理解和接受并解决该提案，或者相反，可以不考虑或取消该提案的前后矛盾。
在后一种情况下，冲突急剧恶化，并成为一个关系问题，损害了公司的运作并影响了家庭。
当感到受损，无法沟通并负担沉重的负担，直到一天，问题以糟糕的方式解决之前，情况也变得很复杂。
如果冲突在没有解决方案的情况下持续存在，家庭关系和公司的运营将面临风险。
必须计划召开一轮会议以专门解决这些问题，直到解决这些问题。家族企业中的冲突源于组织，并体现在人与人之间的关系中。
在不考虑人员的情况下，从抽象方法入手分析会议是很方便的，在设计公司所需的组织类型时，组织结构图，其运作所需的工作，明确的功能，特定的目标和结果也应考虑在内。在每种情况下，只要有期望，就可以解决家庭社会成员和雇员在工作中的位置。
在任命人们担任不同职务时，必须考虑他们的知识，技能，偏好和个人对生活的看法。
最后一点非常重要，因为家庭社会的每个成员也都有自己的家庭，他们有接近生活和个人目标的方式方法，可能与家庭社会的其他目标不一致。
有一些人希望公司保持活动水平，以便会员撤回能够维持基本生活水准的薪酬，而又没有重大并发症；还有一些人希望公司保持持续改进，获得更大利润，目标是：市场领导力，即使需要更多的工作和个人投入。
在这些会议中，使用避免冲突和工作的谈判方法很方便，这样所有成员或大多数成员都是赢家，并且改善了合作伙伴的工作环境和一致性。
这很容易说出来，并不能总是在参与者的共识下实现，而最终定义为最方便的事情是让一些成员自己走道路，脱离原始社会，保持家人和家人的健康也是公司。
这些冲突解决会议的目的应该是，家族企业的每个成员都能按照自己的期望和生活方式来实现自己的生活，使公司在良好的工作氛围中发展并取得积极的成果。并且，如果可能，一起。
如果这些冲突被忽视或由专制决定解决，那么家庭关系和公司的结果肯定会是负面的。
家族企业遇到的冲突之一是我们称为“ 全能者 ” 的冲突。
公司的创始人或最年长的人通常认为，他们在整个历史中所获得的经验无法转移到后代，而这种经验本身对于指导组织的命运至关重要。
当提出以前已经表现出来或类似的问题，进行了反复试验分析并知道所采取的行动的结果时，但是当出现没有历史的新情况时，这种经验将具有极大的价值。在公司中，知识对于制定更好的决策至关重要。
在瞬息万变的世界中，知识的价值，广阔的胸怀和管理工具的系统应用保证了公司运营的成功。
但是，那些敢于从头开始创建公司，有洞察力在动荡和经济不稳定时期保持活跃的人，是认可和尊重组织成员的债权人。
经常说“第一代创建并造就公司，第二代使用利益而第三代创建公司”的说法并非基于继承人的无能为力，而是因为经验传递，世代之间的过渡以及继任者必须接受的培训，并不是以最适当的方式进行的。
致力于研究公司人类行为的心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）定义了基本需求金字塔，其中首先将上层需求定义为“ 自我实现 ”，最后将其重新定义为“自我超越”，这意味着要走得更远自己。
创始人将对自我超越的需求内在化是非常重要的，并且要注意，当创始人设法培训和培训继任者时，就可以实现这一需求，以便他们可以以相同或更高的效率运营公司。直到现在。
这种转移必须非常耐心并逐步进行，甚至允许犯一些小错误，因为有时您从错误中学到的要多于从成功中学到的。
传递知识的最合适技术是“构造主义者”，这意味着创造条件，以便任何必须学习驾驶工具的人都可以以最佳方式确立自己的位置并阐述其特定方法。
另一种技术是“ 行为主义者 ”，它的行为是引导发起人以向他展示将知识转移给他的人认为这是最方便的途径。
传递知识最方便的方法是教继任者如何分析情况以及如何进行问题分析和决策，而不要忘记建议他评估每种替代解决方案的风险。
就像在创业初期一样，目标是使公司发展壮大并增强其实力，以确保其连续性；在管理移交阶段，目标应该是使继任者发展壮大并增强其继任者，以便他们能够保持增长和成长。巩固他们作为专业企业家的管理。
当我们需要聘用人员时，我们定义职位的概况，我们进行选择，我们将其合并，并针对必须履行的职能对其进行培训。我们会定期进行绩效评估，如果无法达到目标，则会对其进行培训，最后，如果无法进行改进，则会将其重新安置到更适合其概况的位置，或者从公司中删除。
现在，对于代理亲戚，是否遵循这些程序？答案通常是“否”。可以承认存在绩效偏差，可以非正式地进行对话，他们可以与其他更适合该职位的人员一起为他提供支持，或者更糟的是，整个公司的绩效会下降，从而失去效率和竞争力。
家族企业中的冲突从根本上说是组织原因，其影响体现在关系中，在这种情况下，它们最能触及家族关系。
关于关系障碍，由于每种情况都是独特且不可重复的，因此我们必须在每个公司和每个人上迅速对待它们，因此有必要在采取行动之前非常了解案件的含义和可能的替代解决方案。
我们称之为“ LaTíaCata”的冲突在许多场合都得到重申，因为这个例子尤其符合案件的所有特征。
卡塔姨妈是五十多岁的寡妇，非常外向，非常活跃，一个人住，习惯于做自己想做的事，一直对自己的生活方式感到非常满意。
他将参加工作会议，大声讲话并因琐碎的事情打扰而不会离开，因此，建议他在会议之外做另一项工作以离开该地点。
他用“你好”或“你好Cata说话”来接听电话，而没有遵守电话接线员关于如何接听电话的指示。他收到信息并将其传递给提出该信息的人或当时在附近的人。无论如何，每个人都知道我们在说什么。
这种情况被接受是因为Cata很棒，每次对他说某件事都会变得很糟，但是正如预期的那样，如果这种情况得不到解决，长期或短期都会带来重大问题。事情就这样发生了。
在与几乎没有时间去公司做生意的意大利商人的一次会议上，卡塔接受了一半的采访，因为在他说意大利语的时候，他很注意锻炼身体，并分散了时间来评论更多的结果。从半岛旅行。
与意大利人的会议没有按预期结束，因为公司的形象不是最好的，混乱，缺乏专业精神，不合时宜的干扰，总之，所有想谈生意的人都不喜欢。
长长的脸庞，以及其他涉及其中的评论都受到了Cata的自然警告，并使她卧床不起一周。但是一旦主题结束，他就会以相同或更多的力量返回工作。
在进行税收检查时，整个公司都在寻找未出现的税收抵用券，经过一段合理的时间后，检查员决定对由于数量和背景而令人不快的形式问题提出警告并处以罚款。 。
检查后几天，Cata交给了负责会计管理的家庭成员一系列他长期放在钱包里的“文件”，其中包括所有员工都没有找到的“税收凭证”以及警告的原因。和罚款。
一位亲戚说，这就是我的爱之路，也许是公司中最有效率的亲戚，或者她或我。公司陷入了一场危机，这场危机几乎以公司及其家人结束。
当这种问题没有完全分开时就会出现：家族，公司财产，董事会，官员和组织结构。
如果这些资产无法单独显示，即每个资产都具有其含义，其关注范围和明显影响，则很可能在持续冲突和日益紧张的情况下保持企业-家庭关系。
显然，要实现区域和职能的分离并不容易，他们就这些问题专门召开会议是很方便的，他们在会议中讨论这些问题，定义它们，达成共识并可以促进公司的运营。
在报告的情况下，重要的是定义和沟通公司的发展方向和目标，设计组织结构图和按时间顺序排列的管理网络，明确定义职务及其职能和任务，并在可能的情况下，设定每个职位的目标，加以传播，并严格遵守计划。
这些行动是必不可少的，但仅靠它们本身是不够的，如果将其应用为要遵循的法令或法律，则无法实现结果，因此有必要实施一项实施和培训计划，以实现预期的结果。
这个程序的应用使“ LaTíaCata”有一段时间了解了在有组织的结构中进行功能注册的便利性，并最终成为该组织的有用人。
此次重组的结果是，公司所有成员明确表示了对每个成员的期望，他们的职责和目标是什么，最后实现了友好的工作环境和更好的管理成果。
家族企业的诞生和发展彼此之间非常相似，许多情况对于其中的几种情况是很常见的，它们构成了一个行为矩阵，对这些问题的持续处理使其可以在行为变量中进行分类。
我们确认家族企业中的冲突源于组织原因并转化为关系问题。
在中小型企业中，有两种情况以一定的频率重复出现，我们称之为“隐形人”和“超人”，它们的表现方式不同，但结果相似。
隐形人通常是创始人或在公司中拥有权力并保留一定经验和知识形象的人，而没有占据明确的职位或与任何特定部门打交道。
他在公司周围徘徊，以提供此人的指示或建议为命令，而这些指示或建议并不总是与该部门负责人指示的指示和程序一致，在许多情况下会导致员工迷失方向和计划混乱。
对于员工来说，没有什么比不知道在回答两个不同指令时应该回答谁和不知道要遵循的程序更糟糕的了。在组织中，人们只想拥有一位领导者或驱动者。
尽管“看不见的人”没有等级责任，但他在公司的历史或他的家庭关系都受到尊重和考虑。
当员工不遵守部门经理的指示时，由于有人更改或质疑他们，负责更改人员的人员就不会出现，或者至少不承认他们的干预，因此被称为“隐形人”。
这种情况的结论是，无论是人员还是部门主管，最终都不必再为这种情况担心，而是接受事态发展，满足或不满足工作计划，质量标准，管理时间等 导致公司的隐性成本，组织混乱，动力不足和失去等级关系。
当检测到这种情况时，建议“隐形人”担任某个职位并接管某些已定义的功能，他对他的答复是，他实际上即将退休，不再希望特别处理任何事情。 ，在实践中继续干预所有事务。
总之，失去了连贯的组织意识，商定的目标以及使船舶驶向良好港口的战略计划的存在。
另一个典型案例是“超人”的行为与先前的行为不同，但后果相同。
它是由董事会，家庭或组织结构的成员产生的，他们认为，如果决策不服从他或他的意见，那么这些决策就不会起作用或产生可疑的结果。
这种信念伴随着对在没有干预的情况下所做或决定的一切行为的批评，使那些行动或有意采取行动并具有一定的判断独立性并承担其工作岗位固有责任的人处于混乱状态。
对于超人的行为，有两种典型的反应，即是持续对抗而使人际关系恶化，或者是尽力而为的结论，如果他是所有决定者，那就去做并为之负责。结果，其余人员洗了手，甚至没有对管理发表任何评论。
当超人成为漏斗的圆锥形，无法及时做出决定并延迟所有计划甚至有时甚至是功能性决策时，这种情况会更加恶化，最终使它们成为紧急决策，而无需进行充分的分析。和风险评估。
这两种情况，即持续的对抗和放任，对公司来说是非常不利的，因为在第一种情况下，由于持续的对抗，创造了一个工作环境，使工作环境变得非常密集，并且不会产生团队合作感，并且第二种情况下，最少的努力也无法实现工作团队，并且组织成员可能付出的贡献也将丢失，从而损害人们的参与和动力。
可以看出，在每种情况下都表明，权力和权威感并不想被委派。无论如何，以这种方式行事的人需要感觉自己是组织内的重要角色，而又没有意识到其行为会阻碍公司的组织和计划运营。
如开头所述，原因在于人们必须提交的组织定义，为此，有必要定义您想去的地方，作为一个目标，以及您要如何行之有效的道路。 ，在董事会成员之间达成协议。
这样说很容易，但实际上却不容易，有必要使用确保遵守公司战略和战术计划的管理和谈判机制。
当家族企业在组织中启动解决冲突的工作时，这表明该公司发生的事情是不同的，而他们不知道家族中小企业的问题是如此相似，以至于他们面对面甚至可以一起工作广泛关注。
实际上，发生的事情是认识到这是很好的，因为在每个公司中，相同的问题以不同的方式表现出来，因为生活和表达这些问题的人是彼此不同的人，因此得出的结论是，相同的问题以不同的方式出现。
分析“我的兄弟”一案很重要，因为它经常与公司所有者或公司董事的亲戚或雇员朋友一起观察到。
在自成立以来一直与失业的或不满意的家人或朋友一起工作的中小型企业中，企业所有者或董事与雇员之间的关系非常密切。有时他们经常是邻居，在该地区或街道上的商店见面，或者是其他时间的朋友。
中小企业成员之间的这种熟悉在某些情况下是积极的，而在另一些情况下则不是那么多。
该公司生产高价值的产品，并在市场上取得了很好的地位。它的营业额高，利润高，在我们处理之时，它已经作出了交付承诺，并且有一个持续的需求，不幸的是，它无法满足。
所有者对这种情况感到遗憾，因为他看到了通过提高利润率继续获得市场滑坡的可能性，另一方面，他担心由于市场的局限性使得需求未得到满足而促使新竞争对手出现的可能性。
面对这种情况，所有者决定启动公司的重组，这是在第一步中与组织的所有成员一起在全球范围内进行的，在整合高效团队方面取得了良好的结果。工作的。
随后，在每个人的个人绩效研究中取得了进展，在那里发现了设备产量低的原因。
工厂经理是一个有很多志向的人，他参与公司工作并具有正式的工作动机，但不幸的是，他没有必要的知识来填补这些职位。
他实施的优化时间和加快生产速度的唯一方法是让每个操作员担当重任，迫使他们更快地执行任务，而无需培训他们或给他们提供实现目标的指导。
发现此问题后，便尝试培训工厂经理计划生产，并为他提供了专业运营工厂所需的所有信息。
有人建议绘制甘特图来控制过程，开始采用工作的每个阶段的完成时间，并且可以观察到，在各种任务中，不同的工作团队的时差超过50％彼此之间执行相同的任务。只有在子集的士兵中，发现团队在八小时内解决了问题，而其他人则在十二小时内发现了相同的工作。
所有者观察到，通过解决此问题，他可以生产足够的产品以及时进行承诺的交货，并满足被拒绝的需求。
公司在整个组织上的工作越来越多，而不是特别在人员上工作，从根本上说，他们会注意对人员的培训，以形成高效的工作团队。
当发现工厂经理没有采取任何态度上的改变来提高负责人的绩效时，他与业主交谈，告知他，如果不对此人采取任何行动，除了改变之外，什么都不会改变。其余部门负责人所取得的成就，以及工厂管理效率低下，成为了漏斗的中心，这减慢了公司的发展速度，并挫败了其他上司的老板表演。
销售经理表现出附带损害，他留在现场而不出去履行职责，甚至不进行机构销售，以免增加延迟交货的问题。之所以将此错误告知公司的所有者，是因为如果世界危机期间需求下降，他们将不会在市场上占有一席之地，因此他们无法克服这种情况。
在这种情况下，公司的所有者非常担心，因为他警告了正在发生的现实，并且知道除了失去机会之外，他还承担着巨大的隐性成本，但是他是“我的Brother子”，因此他来我的侄子回家拜访我，我该怎么办？
此案由家庭或亲戚两个常见原因组成，与此同时，又增加了人们对改变的恐惧，以及拒绝为解决问题做出额外努力的拒绝。变革被视为一种风险，而不是将其视为持续改进的挑战。
考虑了各种替代方案来解决这种情况，从与工厂经理一起指导，到在不影响员工敏感性的前提下将他转移到另一个部门的可能性，以及聘请可以有效担任该职位的专业人员。但是，由于存在引发家庭问题的风险，因此没有接受任何建议。
结论是，重组工作和故事的结尾被打断了，其后果留给了读者的想象力。
