在企业界，这个词已经“传播”了不止一代人，在任何情况下，冲突都是不可避免的。
不同的现场研究表明，管理人员和管理人员花费大约20％的时间来处理某些冲突情况（RA男爵：人格与组织冲突：A型行为模式和自我监控”；组织行为与人为决策流程-1989年； KW Thomas&WH Schmidt：“关于冲突的管理利益调查”；管理学院学报-1976年），由此可以推断出冲突的重要性及其对组织绩效的影响。
德国社会学家格奥尔格·西梅尔（Georg Simmel，“冲突”，1908年）使我们看到，和平并不遵循冲突，就象冲突遵循和平一样，冲突的结束本身就是一项事业。冲突“它既不属于战争也不属于和平，就像一座桥梁是不同的，它不同于桥梁所连接的土地的两端”。
乔治·萨顿（George Sarton）（出生于比利时）指出，我们时代最严重的冲突之一在于人文主义者（作家，历史学家，哲学家）与科学家之间的观点和观点差异，而两者之间的差异在这是两个群体之间不容忍的结果，也是由于科学的飞跃发展（“科学史和文明史”-1930年）。
我们的生物自我与纯人类之间的巨大冲突实际上与生物与伦理之间的对抗有关。焦虑的概念是很生物学的，它与诸如物体或情况之类的外部事物有关，而过错则是一种“内部焦虑”，其中人会害怕自己（“奥托·兰克：超越心理分析” -1929年）。
美国历史学家亚瑟·施莱辛格（Arthur M. Schlesinger）（“重要中心”-1949）对“冲突”发表了重要评论。他指出，我们大多数人所经历的不是在有冲突的进展还是无冲突的进展之间进行选择，而是在冲突与停滞之间进行选择。在类似的职位上，我们找到了美国社会学家查尔斯·H。
库利提到冲突与合作不是分开的事物，而是一个过程的不同阶段，始终包括（“社会过程”-1918年）和刘易斯·科泽尔（“社会冲突的功能”） （1956年）显示了社区，组织和团体内部冲突的必要性，因为冲突本身是解决敌对双方之间紧张关系的机制，这使冲突成为强大的稳定力量。
组织中不同作者和专家的许多作品旨在消除或减少冲突的影响。
角色的规定，具有统一指挥权和高度专业化的层次化组织安排的发展，高度正规化的支持，明确的预期机制和严格的控制，旨在尽可能消除内部冲突。组织和公司。在大多数发达经济体中，这种方法开始发生变化，人们开始认为冲突是自然而然的事情，因此不应避免。
如今，冲突已被视为组织内部必须管理的基本过程之一（肯尼思·W·托马斯：“组织中的冲突和谈判过程”；《工业与组织心理学手册》，咨询心理学家出版社- 1992）。同一位作者将冲突定义为一个过程，该过程始于当事方中的一方意识到另一方对他们真正感兴趣或将要受到不利影响的事情产生负面影响。
对冲突的其他定义感兴趣的读者可以参考产生了不同定义的非常好的摘要的不同来源（Lewicki，Weiss和Lewin：“冲突，谈判和第三方干预的模型：回顾与综合”；俄亥俄州立大学- 1988年； CF Fink：“社会冲突理论中的一些概念上的困难”；冲突解决期刊--1968年； RW Mack和RC Snyder：“社会冲突分析：走向概述和综合”；冲突解决期刊- 1957； LR Pondy：“组织冲突：概念和模型”，ASQ-1967）。
如果我们想了解冲突是什么，请记住这是一个过程，在该过程中，将显示一系列具有特定顺序的事件，并且这些事件将显示为不同各方之间的冲突事件。
这组事件包括过去的经验，当前的行为以及对未来的看法。托马斯（已引述）认为，系统的某些结构参数和所面临的情况给出了一些结构条件。
由于这些结构性条件，冲突事件所产生的后果转化为不同的“冲突产物/结果”，从而影响社会制度的成就和维持。冲突的这些产物/结果仍由有关各方处理，“第三方”也可能涉及。
这些第三方扮演着非常重要的角色，尽管它们并不总是可见的，但它们以各种方式存在。但是，在经理和下属之间的冲突中，还存在经理的上级以及一些成对的下属。
它们也有些公开地运作，例如当通过委员会处理冲突或与多人举行工作会议时。第三方干预的两种主要形式是“过程干预”和“结构干预”。在过程干预中，涉及的第三方（已经提到了托马斯）参与了过程的事件顺序，例如主要针对短期目标的调解或仲裁活动。
另一方面，结构性干预的重点在于社会系统内正在经历的特定事件之外的干预，这些干预主要旨在改变造成冲突的条件或改变当事方必须采取的方式。处理冲突，因此需要更长远的时间。
在大多数情况下，存在冲突情况是因为当事方寻求获胜而其他人却输了的情况，或者是另一种称为零和的选择。在后者中，当事方认为对方可以获取利益，但无论如何要以对方为代价实现对方的利益。
显然，各方在冲突中定义问题的方式与解决问题有很大关系，托马斯（已引用）开始确定与问题的定义相关的三个重要方面。第一维度被称为自我中心主义，其特征是冲突是根据特定人的利益定义的。
托马斯的一些例子与“目标冲突”有关，例如，“我们需要另一个人进行维护，但维护主管不给我们任何东西”或“监管冲突”的情况： “胡安应该合作，但拒绝提供帮助。”作者还列举了一种“判断冲突”，例如：“我们认为，通过这一新的营销计划，销售额可能会急剧增加，但他不必同意。”当当事方专注于他们特别感兴趣的事情时，我们会遇到“我们或他们”的情况。
以自我为中心的立场，除了考虑到自己的利益之外，还使对方在满足自己的利益方面可能具有的欲望减至最小，从而将“他者”的思想置于作者所说的“从规范的观点出发是可疑的” ”在存在以自我为中心的看法的这种定义下，情况极有可能走向“双输”。
肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas）确定了第二个维度，该维度与任何谈判过程中发生的基本方面有关，在这些过程中，当事方可以相对于他们所考虑的更详细和分析性的评估，在“立场”方面进行肤浅的思考。 “利益”一词。几位作者在谈判过程中和冲突情况下都将此维度视为特权（R. Fisher&W. Ury：“达成共识：在不屈服的情况下谈判协议”； Houghton Mifflin-1981； D。Lax&J Sebenius：“作为谈判者的管理者”；自由出版社-1986； DG Pruitt和JZ Rubin：“社会冲突：升级，僵局和解决”；兰登书社-1986）。埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）（“组织发展与冲突研讨会”，2004年）指出了一个位置定义的示例，其中，销售人员反对在CRM中用语言表达与客户相关的加载信息：“销售经理希望现在，除了我拥有的所有工作之外，它还被加载到“我的客户”数据软件中。
进行更详细的分析后，他们对利益的看法有所不同：“对于我们作为卖方而言，这意味着学习并采用一种新的方式来了解它们并将其与客户建立联系，这将使我们花费更长的时间，但显然我们的销售经理需要我们加载它，因为如果我们的公司没有CRM系统，我们将在竞争中处于劣势”。
托马斯提到各种理论家和研究人员（JW Eiseman：“调和不相容的立场”；应用行为科学杂志-1978； AC Filley：“人际冲突解决”； Scott，Foresman-1975； R。Fisher&W. Ury： “走向YES：谈判协议，无需居住”； Houghton Mifflin-1981； MP手册：“建设性冲突”； Harper&Row-1941； DG Pruitt和JZ Rubin：“社会冲突：升级，僵局和解决”；随机议院（1986年）；沃尔顿（RE Walton）：“人与人之间的缔造和平：对抗和第三方磋商”；艾迪生-韦斯利（1969年）已经确认，冲突各方对他们所采用的立场以外的基本方面表示赞赏，它有助于以协作的方式解决问题。
然后我们可以得出结论，当事方开始使用更详细的分析来欣赏谈判过程的基本方面，在这种情况下，归纳方法优先于演绎方法（Eric Gaynor Butterfield-2005）促进了冲突。面向可能实现双赢的解决方案。
托马斯认为还有第三个维度在主题的定义中也很重要，它与“主题的大小”有关，埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield，2005）将其重新定义为“主题的范围”。
当主题的定义涉及更多的人，团体，个人和社区时，取得综合结果（双赢）；当辩论涉及抽象而不是抽象的时候，大量的事件，实例和情况，考虑到过去和可视化的未来之间的时间范围较大，要实现这一目标并非易事。在这种情况下的风险以及所涉及的一切都使实现集成解决方案变得困难。
玛格玛拉（MM Magula）（“迈向冲突理论：知觉和喜欢的行为”；华盛顿大学-1977年）在她的博士学位论文中做了一个有趣的工作，她敢于肯尼思·托马斯（Kenneth Thomas）分析这些方面。马古拉的调查结果表明，“自我中心主义”与“输赢”情况有关，而那些对地位有特殊利益的人则将自己转向寻求在冲突中促进“胜利”的合作行动。 -赢得”。
有一些冲突解决模型受到了经济学家的强烈影响，这些经济学家假设并将行为的理性模型作为基本假设并将其作为基本假设，因此省略了主要方面。
我们可以说-跟随托马斯（已经引述）-这些经济模型具有“社会变态”的味道，因为它们对社会和道德义务以外的现实有清晰的认识。考虑到享乐主义的方面并受个人兴趣的驱使，他们只对自己的行为感兴趣，而没有考虑行为本身的道德性。
托马斯的工作得到了M. Fishbein（“关于物体的信念与对该物体的态度之间的关系的研究”；《人类关系》，1963年）的支持，他将行为的行为形象化了。它们的形成是两种不同推理方式的累积效应的结果：包括情感在内的“理性”和“规范”。
众所周知，理性推理是在将手段与在学校和经济思想中享有特权的目的结合在一起的概念之内。
在行为科学中，尤其是在组织行为学科中，许多专家都属于同一批理性思想流派。我们可以包括赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（“行政行为：对行政组织决策过程的研究”；麦克米伦-1957年// //“管理决策的新科学”；哈珀与罗尔-1960年）；詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（“组织”；威利父子（Wiley and Sons）-1958年）；爱德华·劳勒三世（“工作组织的动机”；布鲁克斯/科尔-1973年）； Victor Vroom（“工作与动机”； Wiley&Sons-1964年）；罗伯特·J·豪斯（Robert J. House）（“领导者有效性的路径目标理论”； ASQ-1971年）。
肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas）在《冲突与谈判过程》中； 《工业和组织心理学手册》（1992年）很好地描述了我们从字面上用英语复制的“理性推理”：“假定使用理性/工具性解释，当事方选择给定的解决方案（结果）作为战略意图。取决于该解决方案的可取性（价），以及该策略可以成功实施的可能性（预期）。
在谈判文献中，Pruitt（1983; Pruitt&Rubin，1986）对结果价在战略意图选择中的作用进行了特别详细的讨论。用普鲁伊特（Pruitt）的话来说，一个政党对一个既定解决方案的效价似乎取决于该解决方案满足该党自身愿望的程度以及他（她）对解决方案满足另一方愿望的程度的理解，以及一方满足自己或他人关注的愿望”。在“理性推理”的选择下，愿望的水平和对其的满意程度是明确的指标。
我们知道，有证据表明，当双方都高度重视满足双方和对方的重要利益时，而在竞争激烈的情况下，更倾向于选择面向“双赢”的合作行动。当当事方对自己的满意度寄予很高的评价，而对他人的满意度却不予重视时，“双输”通常很常见。当双方都不太重视满足自己和他人利益时，就会出现亏损战略。
在这种理性的观念中，那些观念可以放在一个当事方可以形象化的地方，使他们可视化自己的战略可以有效地付诸实践，也就是说，在解决冲突中必须有一些策略，过程和程序。
另一方面，“规范性推理”与行为过程（理性推理）所产生的后果的可取性无关，而是与规范性可接受程度有关，也就是说，行为本身对行为的“良好”程度如何？道德和伦理观点。为了进行总结，我们可以得出以下结论：理性推理特权的价值，而规范推理特权的价值。M. Fishbein和I. Ajzen：“信仰，态度和行为：理论和研究导论”；Addison-Wesley-1975）对“规范推理”的类型做出了重要贡献。
肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas）（已被引用）在``规范推理''领域中引用了作者不同的专业，引用了Deutsch（1975）在司法中的分配协议领域。
致其他作者（R. Folger和J. Greenberg：“程序正义：人事制度的解释性分析”；人事与人力资源管理研究-1985； J。Thibaut和L. Walter：“程序正义：心理分析” ； Erlbaum-1975； TR Tyler：“什么时候程序正义在组织环境中重要？”；关于组织谈判的研究-1986）与管理冲突程序有关； RJ Lewicki（“冲突管理中的道德问题”；《冲突管理和劳资关系》，1982年），涉及道德标准； KW Thomas&RH Kilmann：组织研究中的社会可取性变量：对报告发现的另一种解释”；管理学院学报-1975年）中有关战略意图冲突的内容。
考虑到这些重大贡献，我们也许可以得出结论，在某些情况下，每个需要谈判的冲突局势负责人都必须考虑到。首先，必须对冲突中的主题进行理解，并针对可能/可能达成的协议对其进行定义。
此外，必须考虑与理性推理有关的方面，这些方面要考虑到不同行动方针可能带来的后果，同时还必须辅之以规范性推理，从观点的角度考虑接受不同行动方针的程度。道德，道德和价值。
在每一集中，作者（托马斯，已被引用）基于其他两位专家的贡献（LR Pondy：“组织冲突：概念和模型”； ASQ-1967和RE Walton：“人际交往：对抗和第三方协商”） ； Addison-Wesley-1969）强调了不同的方面，即：自我意识。总会有一个事件触发这种自我认知，这与三种主要冲突形式有关：一种与目标冲突有关；另一种与目标冲突有关。与判断有关的冲突（与经验或事实差异有关）；和规范性冲突（与一个人对他对另一个人应如何行动的期望所做的评估有关。
不同部分的思想和情感定义了对现实的主观解释，因此很重要，因为它们可以修改我们所知道的客观条件与部分行为中的反应之间的关系。
在谈判过程中，与另一方相比，一方的满意程度可能会较低。可能达成的协议是最终的最终行动，通过这些最终行动，人们有可能结束冲突。
定义哪个是双方讨论的主要主题，这是一个具有重大意义的主题，因为它有助于确定冲突的主题是什么。
同样重要的是要认识到哪些是可以结束冲突的“产品/结果”的不同可能类型。BH Sheppard，RJ Lewicki和J. Minton（“组织的新观点：回顾性评论”，1986年）将“框架”的名称赋予了定义主题的事实。如果我们考虑两个变量，其中一个是零件的满意度，另一个与另一个零件的满意度有关，则可能发生四种情况：
- 双输双赢双输加上五分之二的“承诺”。
Follett（“建设性冲突”； Harper&Row，1941年）将其以“双赢”的名义命名为“综合性”，最近又将AC Filley（“人际冲突解决”； Scott，Foresman，1975年）命名为“一体化”。 ）称之为双赢。
托马斯（已引用）对可能达成的协议表现出不同的模式。其中之一就是所谓的“赢-输”（R. Blake，HA Shepard和JS Mouton：“管理行业中的集团间冲突”-海湾，1964年），其中可能的结果是完全满意和完全沮丧对于不同的当事方，双方的满意程度是由对方的费用（或成本）实现的。
另一种可能的模式是已收到“零和”名称的模式，其中可能性与两个遥远的点无关，而与一个维（将这些点统一）有关，这是与先前模式的差异之一。无论如何，在这种选择下，使一方满意的利益继续以另一方为代价，但无论如何，它允许整个基于妥协的中间协议，双方都可以达到一定的满意程度。 Walton&McKersie（“劳动谈判的行为理论：对社会互动系统的分析”； McGraw-Hill -1965）将这种零和期权称为“分配性”。这里的决定更多地与产品开发所必须花费的时间有关，而不是决定是否继续进行该项目。
托马斯（已被引用）向我们指出，存在第四种可能的协议，他称其为“不确定”，发生在当事方尚未意识到某些可能的协议时，例如，选项之间的争议可能与选择“与“有效使用我们的设备和机械”相反，迅速提供服务。
也有可能存在第四种模式，托马斯（已经提到）以“无法解决的冲突”的名义呼吁，这使双方都感到沮丧，其特征是这些各方都没有发现以下可能性：达成了一些作者和研究人员所指出的一种综合协议（AC Filley：“人际冲突解决方案”； Scott&Foresman-1975； R。Fisher&W. Ury：“达成协议：无需居住就进行谈判”； Houghton Mifflin-1981； MH Bazerman：“管理决策中的判断”； Wiley&Sons-1986）。
情绪，情感和感觉可能是组织发展和组织行为领域中行为科学中最常见的一组变量之一。
在谈判和解决冲突的所有阶段（Eric Gaynor Butterfield-已经引用），即在达成协议之前，之中和之后，这一系列情绪都与冲突有关。
近年来，可能没有人像Daniel Goleman（“情感情报”； Bantam图书-1995）那样将有关情感的材料整合在一起。丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）在企业界的许多工作都是基于行为科学领域内以前的专家的贡献。其中一些是：Carl Frost（“ Scanlon计划”； MSU-1972）；切斯特一世
巴纳德（“执行官的职能”；哈佛大学出版社-1938年）；大卫·A·麦克·克莱兰德（David A. Mc Clelland）（“迈向动机获取理论”；美国心理学家-1965年）；爱德华·E·劳勒三世（Pay and Organization Development； Addison-Wesley-1981）；埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）（“工业文明的社会问题”； Rutledge&Kegan-1949）；弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）（管理层的选择：要有效率，要成为人”，道琼斯-欧文-1976年）；玛丽·帕克·佛莱特（Mary Parker Follett，创作经历；朗曼-1924年）； Rensis Likert（“新型管理模式”； Mc Graw Hill-1961）； R. Kumar（“谈判中的影响，认知和决策：概念整合”；《管理冲突：综合方法》，Praeger，1989年）。
R. Kumar（已引述）指出，一方面，情绪决定了认知，发现负面情绪（一旦出现）就会被理性所反馈，从而导致“简化状态”的产生（例如高于利益的职位）。此外，这些简化的状态通常会降低当事方之间的信任度，并以消极的方式倾向于他人的行为。
另一方面，肯尼斯·托马斯（已引用）提到了PJ Carnevale和A. Isen的工作（“积极影响和视觉通路对双边谈判中发现一体化解决方案的影响”；组织行为和人类决策过程“-1986年）已经发现有证据表明，积极的情感和情感增加了当事方在分析要解决的问题方面进行互动和建立更好关系的可能性，并且除了开发新的创新解决方案外，还有助于更广泛地了解当前情况。
除了塑造认知能力外，情绪也会影响动力。肯尼思·托马斯（Kenneth Thomas）（已引述）强调指出，“愤怒”的取向可能会对动力产生负面影响，为此，他引用了RA男爵（“人类侵略”； Plenum-1977），R。Kumar（已引述-1989）， DG Pruitt和JZ Rubin（已引用-1986）。另一方面，积极的情绪往往会增加双方互相帮助和慷慨的可能性（PJ Carnevale&A. Isen，已引用-1986）。有趣的是，尤其是对于那些从事冲突和谈判情况的从业人员，作为其专业服务的组成部分，并且以连续而系统的方式进行服务的从业人员，“幽默”往往会减少侵略感，（托马斯（Thomas））引用了不同的作者（Carnevale，Isen，Pruitt，Ben-Yoav，Nochajski和Van Slyck。
用心
根据肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas）的计划，意图是冲突事件的第四阶段，它们是理性思维，规范思维和情感所产生的动力的组合。作者将“意图”定义为旨在以某种方式发起行动的决定，该行动作为当事方的思想和情感与其明显行为之间的干预变量。
对于肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas）而言，意图是用来解释某些可观察到的行为模式的目的，他引用了以下成分作为意图的示例：
- 合作合作讨价还价，自卫或自我保护能力
必须明确的是，意图和行为之间有非常重要的区别；在组织世界的内部和外部，我们都有很多例子，有证据表明并非每个意图都有相同的行为。此外，一方可能会努力推断另一方的意图，以便知道如何对另一方的行为做出反应，从而使我们对另一方的意图做出的评估和判断会强烈影响冲突事件。
区分“战略”和“战术”意图也很重要（上面提到的托马斯）。我们大家都记得多年来存在的巨大困惑，因为这是最有效的领导类型，这种类型的领导力是基于一维分析（由研究人员和学者进行的）。
讨论了有效的领导者是否具有专制倾向，或者相反，他们是否更具参与性。幸运的是，俄亥俄州立大学的该主题学者采用了二维方法，而不是传统的一维方法。后来，罗伯特·布雷克（Robert Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）的出色著作（“管理家”；海湾，1964年）扩展了以前的发现，并采用了二维方法。
肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas）设想了战略意图的三个不同的二维模型集。他的第一个分类模型是他的模型（KE Thomas：“冲突”；组织行为，网格出版物，1979年），它具有两个主要方面：合作（试图考虑对方的利益）和自信（试图考虑对方的利益）。自己的利益）。此分类模型受以下解释的约束：
- 意图合作避免适应采取“平均”立场（妥协）
战略意图被称为“竞争”，战略意图的解释是相同的“意图”。
战略意图的第二个二维模型包括三个不同作者的概念，并且基于人的特征（特征）：
R. Blake和J. Mouton（“管理网格”；墨西哥湾-1964年），两个主要方面是：考虑人或考虑生产。战略意图是：强迫，面对，撤回或退缩，软化或采取“平均”立场（妥协）。另一方面，战略意图的解释与J. Hall的管理风格方法有关（“冲突管理调查：一个人对自己与他人之间冲突的典型反应和处理的调查”； Teleometrics-1969年）它有两个主要方面：考虑人际关系和考虑个人目标。战略意图是：输赢；输赢。协同作用，让步给别人-输，输-放弃局面，并采取“平均”立场（妥协）。战略意图的解释与方向/管理的风格和哲学有关。MA Rahim和TV Bonoma（“管理组织冲突：诊断和干预的模型”；《心理报告》，1979年）考虑了两个主要方面的存在：考虑别人和考虑自己。战略意图是：占据主导地位，整合，避免，强迫和采取“平均”立场（妥协）。战略意图的解释与管理和指示风格有关，还包括不同的动机取向。V. Bonoma（“管理组织冲突：诊断和干预的模型”；《心理报告》，1979年）探讨了两个主要方面的存在：考虑他人和考虑自己。战略意图是：占据主导地位，整合，避免，强迫和采取“平均”立场（妥协）。战略意图的解释与管理和指示风格有关，还包括不同的动机取向。V. Bonoma（“管理组织冲突：诊断和干预的模型”；《心理报告》，1979年）探讨了两个主要方面的存在：考虑他人和考虑自己。战略意图是：占据主导地位，整合，避免，强迫和采取“平均”立场（妥协）。战略意图的解释与管理和指示风格有关，还包括不同的动机取向。强迫并采取“平均”立场（妥协）。对战略意图的解释与管理和指示风格有关，其中还包括不同的动机取向。强迫并采取“平均”立场（妥协）。对战略意图的解释与管理和指示风格有关，其中还包括不同的动机取向。
战略意图的第二个二维模型包含两个不同作者的概念，并且基于情况的特征：
肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas，已被引述-1976），其中两个主要方面是：满足对他人重要的欲望和满足对自己重要的欲望。如我们所见，欲望在托马斯模型中起主要作用。战略意图是：竞争，协作，回避，适应，共享。战略意图的解释与“特定关系”有关。
DG Pruitt（“谈判中的战略选择”；美国行为科学家，1983年）有两个主要方面：考虑他人的“结果”和考虑自己的“结果”。战略意图与这些方面有关：争用，解决问题，不作为，“给予方式”。
詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（“组织”，Wiley&Sons-1958年）在赋予认知方法特权时采取了特殊的立场。对他们而言，冲突与个人，团体和组织在不得不选择替代行动时所具有的标准机制的崩溃有关。就阿尔瓦·艾尔宾（Alvar Elbing）（已提到）而言，出现了不平衡的情况。
March和Simon（已引用）特别分析了三种情况下的冲突：
- 个人在做出决策时的冲突，与组织中的个人或群体的冲突有关的组织冲突；以及处理组织之间或群体之间的冲突的组织间冲突，突显了他们关注的主要焦点是组织冲突。
在他们的野心勃勃的工作中，作者强调他们有兴趣寻找以下三个问题的答案：
在什么情况下会发生冲突？
个人，团体和组织在面对冲突时有何反应？
冲突的结果是什么？
对于作者而言，当所有替代方案中的一种明显优于其他替代方案时，就会出现容易做出的决定，此外，上述替代方案也足够好，可以接受。安装在人员，团体和组织中的许多“程序”都内置有机制，从而使决策变得容易。埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）在其基于不舒适区域发展的动机理论框架内，认为人与人之间的冲突受有关分析单位的特征及其在自己区域内的位置的影响。感到不舒服
对于March和Simon（1958），冲突是三种不同情况的结果。其中第一种被称为“不可接受”的情况。在这种情况下，此人至少知道每种替代行动方案的结果可能分布，甚至可以识别出其余替代方案的首选替代方案。
但是之所以会发生冲突，是因为具有已知结果或结果的上述备选方案不够好，也就是说，它不满足满意度标准。第二种情况是作者称之为“不可比”的情况，其特征是人们知道结果的可能分布，但无法确定首选的替代方法。第三种情况称为不确定性，当人们不了解行为和要实现的结果的不同选择而导致的概率分布时，就会发生不确定性。
March&Simon在他们强有力的理性方法中，敢于根据可能的（感知的）结果的五种不同类型（好的，软性，混合性，不良性和不确定性替代）来创建“冲突类型学”。由于这5种可能的选择，出现的冲突类型为15。因此，对冲突的了解是以下功能：选择的主观不确定性；备选方案的主观“无法比较”；和主观的“不接受”选择。
关于组织冲突，作者提到了两个因素。当组织内的任何一个人（或只有极少数人）在目标和观念上都没有意识到可接受的替代方案时，就会发生第一类组织冲突，而第二种类型并非与人们所遇到的问题有关他们必须做出决定，但要考虑组织内不同人员做出的选择差异。
反过来，在群体间冲突的条件中，詹姆斯·马奇（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（1958）强调了以下因素：当人们感到需要共同决定与领导风格和管理理念密切相关的因素时组织；在目标方面存在差异时，以及组之间在对现实的感知方面存在差异时。
现在，组织中冲突的后果是什么？在这种情况下，正如詹姆斯·马克斯（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（1958-已被引用）所指出的那样，冲突不再被视为因“事物”对其产生影响的因变量，而是现在冲突是一个自变量。换句话说，我们现在专注于观察组织对冲突做出的反应。从这个意义上讲，作者强调组织通常通过以下四个主要过程的发展来做出反应：问题解决； b。劝说; C。讨价还价d。 “做政治”。
对于March&Simon而言，组织中人员的行为直接与决策和认知密切相关，而“理性”方面是特权。现在，这两位著名作者提出的问题之一与人们是否真的理性有关，特别是在我们在组织中的行动中。
对于经济学家来说，人是享乐主义者，并且以这种决策者的身份行事，并且按照“理性”行事，他必须以最小的努力享受最大的利益。但是对于马奇和西蒙来说，这种经济学家的前提受到批评，并且在组织领域内人们的行为科学中也没有得到完全的支持。他们假设人们解决公司内部日常面对的问题的智力能力是有限的。管理人员仅“捕获”要解决的问题的某些方面，因此处于脆弱状态。
为了解决这个问题，人们和组织发展出一系列主要特征：
个人，团体和组织没有最大化，而仅仅是“满足”；也就是说，它可以达到满意的水平；通过各种并非总是完全最佳的搜索过程，顺序地发现可用的选项（决策时）和后果（决策时）；面对这种“不完美”的情况，人们和组织开发了“程序库”，这些程序库是在反复出现的情况下进行决策的可用选项；这些方案的所有组成部分都倾向于作为“具体行动方案”来处理，这些方案仅考虑到有限的情况范围以及有限的（预期）后果；每个行动程序，无论如何发展，都只能以“半独立”的方式执行。简而言之，存在“非常薄弱的环节”。
埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）（“组织发展大会”，2005年）添加了一些其他变量，这些变量与基于3T（过渡，传统和转换）的情景多样性的增加有关，这由于3P而变得更加复杂。 （人，个性，性格）。除此之外，还必须添加一种自然条件，这种自然条件“民主地”分布在整个星球上，而不论其社区，文化和人民如何：“随着时间的流逝，一切都会恶化。”
在确认正是这些“理性的局限性”使组织随着时间的推移而没有稳定的结构时，没有人像詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙那样清楚地定义等级金字塔组织的死亡证明。
这就是为什么，正如组织为“短期内”生存而开发程序一样，它们也必须能够处理新的“问题解决方案”并纳入允许开发新程序的程序，这一点也很重要。创建，开发，安装，安装和审查程序的过程。公司领导层和管理层应对这种“冲突”情况的质量必须与组织效率和成员的健康状况密切相关。
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