- 目标：在时空中，您想要达成目标，这些目标就是目标。目标：它们是合格的目标。例如：目标：成长；目标：x％（多少），到7/95（何时）。
当企业家明确确立自己的目标时。他的目标有很大的问题：他已经清楚地传达了他的指示，并且对下属做出了承诺。
- 领导：这是不断学习。他们必须感受即将发生的事情，将未知作为日常工作，将小错误视为自然而然的事情，寻找困难的积极答案，前提是您必须不断学习。领导类型：（5）
-专制领导：点，命令，惩罚。
家长式领导：平等的独裁者，为行动辩护，使他人受益。
-领导层领导：少做事，不要承担责任。
民主领导：信任团体，引导，提出意见并征求他们的意见。
-情境领导：没有固定领导者的成熟群体。
- 力量：拥有力量意味着拥有资源，但是这些资源具有满足需求的价值。您需要最少两个人。有不同的类型：（7）
-强制性权力：专制或家长式的领导者。它基于恐惧。为了避免受到惩罚而遵守。
-电源连接：几乎所有领导者都使用。领导者与组织中有影响力的人的联系。不合规意味着没有问题。强大的连接。
-专家力量：基于经验促进工作合规。尊重领导者的经验会导致合规。
-电源信息：无inf。没有领导。力量在于inf。因为其他人需要它才能保持最新状态。
-合法权力：其他人感到自己拥有由职位合法化的权力支持的权利。我越高，我就越有榜样。
-参考能力：根据领导者的个人特征，他受到钦佩，尊敬等。此标识会影响关注者。
-知识的力量：它基于知识，最重要的是基于先进的知识。此电源需要Inf的电源。
- 计划：组织的流程。定义他们的对象。（他们想要实现的目标），目标（何时和多少）和策略（如何），即实现obj的不同选择。
涉及的变量：政治，结构或adm子系统，决策和运营。
这些变量与以下变量的链接不同：
-Fn。基本计划。
-与上下文的关系。
-与资源的关系。
-性格和频率。
-与RDO的关系。它产生。
-与sist链接。org。
- 战略业务计划（PEN）：战略产生重要的影响，无论是正面的还是负面的。它像fns。基本确定目标，目标和目标。策略；负责解决未知数。他们是他的朋友。
-检测威胁和机会。
-定义我们正在分析的组织结构的优点和缺点。
-确定竞争优势和劣势。
战略计划包括检测哪些变量会以正面或负面的方式影响对obj的搜索。想要的。
- 战术计划（PT）：组织通过的正式流程。他们将资源分配给战略业务部门，以便obj可以实现这些资源。战略计划中需要的。如图所示，（PT）的输入为（PEN）。运营计划（PO）：它具有执行行动计划的功能，使用（PE）已承诺和（PT）分配的资源。它是短期和连续的输出：组织的程序或操作。
政治子系统与（PEN）直接相关，因为它是负责定义obj的机制。并在组织中设定目标。
由于subs.adm ，管理子系统与//（PT）直接相关。它是详细阐述实现obj的有效决策选择的机制。这是制定各种行动计划的地方。接收作为sist的输入。到obj。（PEN）中阐述的目标。输出是动作的不同选择。
决策子系统直接与（PT）相关，因为这是负责决策的机制；根据某些决策标准，将选择最方便的替代方法。输入：subs.adm中详细说明的其他选择。输出：发出运行操作系统的命令，即我们准备替代方案并选择最方便的替代方案。
操作子系统是直接与（PO）相关的//子系统，因为两者都承担着最困难的任务：使计划采取行动。
战略管理：管理组织的想法。以循环和连续的方式使用（PEN）方法，并结合诊断工具来确定和控制公司与进行活动的不断变化的方案的战略变量（确定，分析和控制）之间的关系。
- 有远见并不能保证未来，只会使我们更接近未来。方案：针对该情况的一组变量，它们具有一定的价值水平和发生的程度。在另一个位置上，这些变量可能具有不同的影响水平或不同的发生概率（简单的统计数据，可能会高或低）。如果影响产生了积极影响，则将是未来对我们的需求，并且我们应该利用我们的机会我们的业务结构有一定优势。结构：与组织相关的人员网络。为了建立目标，目标，制定策略并在其周围环境中发挥作用而产生影响。组织结构处于不断变化之中，这使得结构能够随着时间而适应并转变为生存，而那些不适应其结构系统的组织将会随着时间的流逝而消失。动态结构：除了上述以外，它们还必须像粘土一样具有柔韧性和延展性，创造出各种形状，尽管需要，但不能重复。
这与“将工作分为工作任务”有关。劳动分工是整个组织所伴随的过程。在他们成长或扩展活动中。
- 分工：
-行政：他们处理信息。
-运营：他们致力于现实。
现实必须等同于理论。
业务任务部：部门划分
授权管理任务：
企业组织手册：
- 线性权限：经典的垂直权限，或者是从上级转移到下级的权限，它明确了组织中个人的层次结构。功能授权：下属从两个职位或fns接收正式命令或影响。不同的上级。 ADVISOR AUTHORITY：影响一个人或一组练习过一份工作，个人或团体并不能决定谁做IT电源。职员：他是这条线的顾问。它可以是个人或单位。它对该线路没有权限。
委托：一个人将一个或多个任务转移到另一个任务的过程，同时分配了fn对效率和可操作性的责任。它要求以及该人遵守的权力和必要手段。委托人仍要对其上级负责，因为其下属的工作效率和可操作性。委派后，责任仍然存在：控制，审查，记录和定义委派的内容。
从部分责任制到全面责任制的转变产生了重新思考授权，部门权限，人员和职能权限等传统计划的需求。
- 分权化：委派决策。集中化：部门化：统一组织活动。对象：公司由公寓组成。或潜艇。未成年人有效运作。
动态变量网络中的公司：
宏观环境
其他竞争对手：
-替代品：那些产品。达到相同的目的。在大多数情况下，替代是通过技术和商业化的“混合”进行的。（黄油和人造黄油，牛奶/香囊和牛奶/瓶）。还有那些虽然不能代替总数//的产品。他们接管了消费者。（电子钢琴和原声钢琴）。
-潜在竞争对手：可以进入该行业的公司。可以用fn评估此威胁。该部门的进入壁垒。进入壁垒是降低吸引力的因素可能会给其他希望进入的公司带来一个行业的因素（确定该行业竞争对手对分销渠道现有品牌忠诚度消费者的占领，等等）
潜力与替代品之间的差异：Potenc。输入部门c /产品。或类似服务o =。
-买方：它们是一种竞争力量，因为它们在许多情况下（强迫低价，优质，优质服务，煽动竞争）威胁或影响公司的盈利能力。
-供应商：他们对参与公司行使议价能力，威胁要提高价格。或降低产品质量。或serv。
扩展公司的概念考虑省。并通过共享可能的通信和信息渠道与买方互动和合作的系统。动态结构必须考虑到这一点。
进入和退出障碍：
-进入：它们被视为硬性要素或与硬性投资（资本需求，设备，机器等）相关联。进入壁垒的新概念是软性的，即在人力资源，市场营销，服务方面的投资。给客户等 这些障碍是动态的，因为它们会反馈并产生超过现有障碍的改进和增加。
-部门：使公司难以放弃某个工业部门的要素。静态的进入壁垒可能会成为退出壁垒，因为我购买的不再使用的设备将造成经济损失，停止使用尚未摊销的设备或必须购买新设备。
当前，它具有最小的硬性和最大的软性。
需求态度矩阵：
2 x 2矩阵，其中消费者感知与需求相关，但以fn表示。在可以满足的选择中作为参考的态度特征。举两个例子，态度部分和对规范的偏好程度的两个区分水平。
-态度细分：从功能态度c /与需求和产品的关系。出于一种超功能的态度，这种态度偏向于与需求和产品有关的美学因素，而就与规范的区分而言则偏向于审美因素。
-涉及规格的细分：从针对不同产品的高规格不等，既针对功能需求又针对超功能需求；甚至是低规格的参考它们。
为了完成对影响公司的环境因素的描述，我们必须考虑可以分为以下内容的国家和国际环境：
-政治合法：变量：法律，系统。采空区等
-技术：许多公司因不适应技术变化而消失了。
-社会文化：由于对时尚，习俗或生活方式等变量的演变有很好的解释，许多公司得以生存或繁荣。
-经济：投资，储蓄，消费，通货膨胀等。它们是必须考虑的变量。
最重要的事情是尝试感知所有上下文，子上下文和变量如何相互影响
通讯方式：
-信息：产生并传送信息。
-通信：分发，共享，对话。交流正在发生变化。
传统观点：发送者，接收者，信道，消息，噪声…（线性过程）
收到消息后，我们会发出另一个消息。这种反馈使我们能够对通讯进行渐进和永久的纠正，因此可以动态方式对系统进行重组。这样，它们不再是单个//线性过程。
通信和感知：当我们将对感知现象的理解整合到通信方案中时，我们意识到将根据接收者的感知来接收（解码）发出（编码）的消息，从而触发“反馈过程” “不是因为“目标//”发射器发出什么，而是因为“主观//”接收器接收什么。因此，对那些将接受我们的人的看法是根本。消息。
60年代和70年代：战略规划与形式化战略的概念过于紧密地联系在一起。但是它无法实现。有人说过该策略，但没有完成。
'80：为实施战略开发了模型，这些模型针对实际情况提出了行动。实施的关键似乎是文化。
更新：重点已转向战略的形成（这是一个永久而动态的过程）。这意味着该策略在公司的第一名中形成，并且一旦“同意”，便将其传达给组织的其余部分。
结构，文化和战略相互影响。
尽管公司的第一名定义了一种战略方法，并且从这里开始形成了将影响公司文化和结构的战略，但这两个（反过来）将相互影响//甚至将制定战略是否有效。
“重建业务”：EDUARDO KASTIKA的ROBERTO SERRA。
玛奇版。
“管理与策略”罗伯托·塞拉，爱德华·卡斯蒂卡和乔格·赫尔米达。玛奇版。
“重新创建企业” MALFITANO CAYUELA。海洋间版本。
“管理与战略规划”让·保罗·萨利纳夫。NORMA EDITORIAL GROUP。
“业务计划概念” RUSSELL ACKOFF。LIMUSA NORIEGA编辑。
概念：
- 整合危机：回顾，重新组织我们拥有的。崩溃危机：根本的事情发生了变化。合并了更多变量。决定公司规模的变量：
-雇员人数（小型，主要或次要小组）。（组构象）。
-操作量（复杂性和数量）。
-技术水平（活动类型）。
- 首都。
- 任务划分：将其分为“管理性”（与信息一起工作）和“操作性”（与现实有关）。这是“原始专业化”。专业化：它与部门化紧密联系。部门化：我有一个conj。功课和conj。人。我向u / u（分工）分配任务。同类任务被分组，有不同的准则可以进行部门划分，但始终以obj为单位。该公司的结构是公寓式的。或潜艇。未成年人有效运作。Divisionalization：部门化与OBJ。功能//自雇。同一公司，不同部门（汽车，卡车）。代表团：它与一个人将一项任务交给另一项任务的“一揽子计划”以及fn对效率和可操作性的责任有关。它要求以及该人遵守的权力和必要手段。委托人仍要对其上级负责，因为其下属的工作效率和可操作性。委派后，责任仍然存在：控制，审查，记录和定义委派的内容。
- 企业家精神：（持有）法律//是一家公司，但实际上，不管谁拥有资本，它们都是不同的自治和独立公司。规划：预测未来是“早期决策”；将来我想成为什么样，以及如何达到那种状态。去中心化：委派决策。在权力下放中，要例行公事，规范和程序。我可以委派所有任务，但是必须做出的决策超出了我的范围，这意味着将某些或许多决策权下放。我不能分散目标，因为它们排在第一位。是的，是政策（计划）和计划。如果两者都分散，则存在总分散，如果仅程序分散，则存在部分分散。（请参阅）集中化：集中决策。历时性：与动态有关。责任：最重要的是。
- 权限：在下级执行。控制：回答计划的计划与完成的计划。
- 目标：在时空中，您想要达成目标，这些目标就是目标。他们永远不会被委派。目标：它们是合格的目标。例如：目标：成长；目标：x％（多少），到7/95（何时）。我可以谈判。程序：与操作有关。如何使用资源
结构子系统：随着公司的发展，结构子系统发生了变化，因为必须修改结构才能增长。
通信过程：
-传统：以语言为工具。（这给关系思想-行动带来不便）
-关系：语言使用在人中产生的承诺。
交流在一个解释性框架内将思想，执行，行动联系在一起。
组织：它们是通过通信网络创建的，该通信网络使人们参与以实现目标和目的（政治体系）为目的的协调行动。
使用语言意味着创建思想结构等。源自其他想法等，这意味着“恢复行动”。同时有一个//假设框架（由解释支持），称为LISTENING背景。
交流：语言
通信过程：其实质是信息过程。
影响的概念：
-领域：一个人对其任务的了解。
-交流：由语言及其使用所产生的承诺组成。
-行动对话：源自与语言行为相关联的通信网络及其使用所产生的承诺。
-听力背景：对话过程，建立解释和实践的框架。
从语言的新概念构想的行政管理将涉及创造性+行动，并且将在减少压力的情况下实现效率。
行动：在做什么？
行动：一组决定计划和规划的决策，旨在实现目标和作为独立的可执行事件“做”。进行交流的动作是为了协调我们通过使用语言进行的动作。
一旦接受了已下达的订单，即产生承诺。
语言：
-传统：信息传输足以完成任务。
-承诺：由言语行为产生，语言以协调的方式用于相互联系的活动。
结构动力学：
格林纳：
世界范围内的外部机会决定了公司的战略，而战略又决定了其组织结构。
组织的开发模型的5个维度（阶段）：
1-组织的年龄。（基本尺寸）
2-组织的大小。（行为的规模或程度。）
3-进化度。（积分）
4度旋转。（掰）
5-行业的发展程度（发生3和4的速度与环境有关）。
在每个阶段之间，都有一个危机或革命程度，标志着没有回报的点。危机之中包括演变的程度。（最终需要对结构性影响进行调整以适应新的组织现实。以历时的方式考虑组织，以分析其演变的行为变量（抵抗变化）。
渐进式：行政管理是为了增长。
革命性的：必须确定行政管理才能继续增长。
每个阶段都是上一个阶段的结果，也是下一个阶段的原因。
语义方面：它并不十分重要，但没有发现歧义和多义性。
方法论方面：历时理论和寻找在过程中干预动力学的变量。
考虑的结构变量：（5）
组织的年龄，组织的规模，发展程度，革命程度，行业增长程度。
前进：
对于DALE，出现的结构中的问题是：
-分工和目标制定。
-向组织下放责任和调整个人。
-+ fns的委派。行政：控制范围。
语义方面：=该GREINER。
方法论方面：具有<精度的历时模型。有时他将进化与革命混为一谈（时期4和5）。
考虑的结构变量：组织的大小，成员数，出现问题的时间，问题的类型：
问题类型：
-obj的公式。和分工。
-责任下放。
-增加授权（控制范围）。
-领导者的额外负担。
-员工。
-协调fns。
-分权。
大厅：
它设想：规模，复杂性和形式化。
大小变量：同步（静态），然后历时（动态）。Rdo。：增长往往会破坏组织的平衡。
他对增长阶段的引用类似于GREINER或DALE的问题化程度。它还对上下文变量在其对结构的影响程度上给予了重视。
可变复杂度：对于HALL，由以下各项组成：*水平分化（部门化）*垂直分化（委托和分散化）*空间分散（它可以与前两个作用，甚至是这些的影响。>地理分散，>复杂性）。
变量形式化：这是规定如何，何时以及由谁执行任务的组织技术。权力集中体现在权力集中，因此决策集中在成员的行为减少了个人的主动性上。
语义方面：这是非常严格的语义精确度。
方法论方面：解释组织内的影响力，行为和人类行为的水平。历时概念（对于特定方面，不排除同步）。
考虑的结构变量：大小，复杂性和形式化。并且尽管它不包括上下文和行为。
组织结构理论：
组织结构的解释性和描述性理论，涵盖了所有阶段的动力学。
语义和方法论方面：该结构被视为一个集合。支持它的不同组件之间的关系。该分析将是历时性的，也就是说，它将与对象一起演化并与上下文交换。不同的变量相互链接。
围绕组织结构理论的框架包括三个层次：
1）分析上下文对结构变量的影响。
2）结构分析。通过小组规模和组成来分析目标与资源之间的关系。
3）命题分析。用sist分析结构命题之间的关系。行为。以及组织的个人和团体行为的不同选择。
目标网络：
出现了三种基本替代方案：
1）将资源重新投资到组织中。与obj。使它成长。
2）不要将其再投资并在成员之间分配。组织。不增长。
3）一部分被分配，另一部分被再投资。组织。它生长缓慢且受到控制。
根据环境的影响，组织。他们可能需要成长，也可能不需要成长。
1）和3）定量变量。
参考书目：
- 爱德华多·卡斯蒂卡（Eduardo Kastika）的《管理与战略》，《重塑公司》，来自卡约拉，《第五纪律》，彼得·圣吉
