业务管理概念

初步考虑

企业家面临的困难之一是，要成功地确定其公司正在经历的状况（相对于本地市场和国际市场）以及其运营，组织和内部功能，这是困难之一。

我们认为，通过审查某些点来确定其具有的要素非常重要，这些点可能表示当前情况，并且可以从中开始分析，从而使我们确定状态以及可能的修改，构造和措施那需要做。同样，应开始内部会议以准备工作团队，以负责组织的未来行动。

企业家必须清点组织中最相关的现有要素：

业务流程图，地图或流程树，组织结构，功能和职责的定义，活动的规则和程序，公司的理念和宗旨，愿景，使命和战略计划。

以及在同一活动中执行的不同过程的度量和指标类型。

现在，要遵循一个连贯的方法，以调查和确定当前状况，有必要遵循一系列步骤，使企业家能够通过制定主题来形象化其组织状态，通过该主题我们可以回顾不同的主题。其流程和活动固有的方面。

为此，我们准备了一系列概念，将按照以下步骤对它们的发展进行系统地解释：

1.组织诊断

2.战略计划

3.综合信息系统

4.战略服务计划

通过分析这些步骤或阶段，您将对您的公司有一个客观的愿景，并将实施和启动一系列工作，这些工作的重点是逐步改善您的活动并为过程生成度量系统。

在每一期中，我们将以模块的形式详细说明步骤的内容，这些内容将系统地成形，直到开发出所有概念为止。

这些模块以非常简单的方式进行设计，但是它们是高度合成的，以避免积累说明内容的材料，并且以与研究对象一致的方式进行制备。

对于对此事有兴趣的商人，我们建议您留意正在制作的出版物。其中，陈述的要点将一一详述。从7月1日起每两周出版一次。

组织诊断

先前步骤

为了实现组织诊断，有必要执行一系列步骤，一旦完成，这些步骤将引导我们进行评估，然后再完成以下步骤：

1.汇编第一号交货中所述的公司现有信息（请查看以前的交货）。

至。操作流程图，

b。地图或流程树，

C。组织结构

d。角色和职责的定义，

和。活动规则和程序，

F。公司的理念和宗旨，

G。视图，

H。任务，

一世。战略计划和目标，

j。管理仪表。

2.检查每个要素的有效性以启动必要的初步过程。

过时的物品应丢弃。在这一点上，确定材料的最新状态以及确定它是否可以作为分析的肯定对象的决定性因素是在后续任务中确定的起点。

最好从头开始，而不要使用没有使用或不能反映当前事件的判断元素。

3.准备要记录找到的元素的分钟，并清楚，准确地指示它们的当前状态，或选择它们以重新开始重建过程。

4.组成工作团队，分配每个团队其成员，职责，工作范围，要交付的材料的特性和期限。

此外，还应建议其形式，组织，操作，任务和功能。

5.开展这项工作的基本小组如下：

至。详细的运营调查。

该团队应由作业制图（流程图）的专家组成。建议由过程测量专家协调工业工程师或其同等学历。

b。分析和构建流程图

该小组应由专门从事审查，调整和修改过程以及对地图或树木进行详细说明的分析人员组成，并由此类工作的专家监督。该设备至关重要，因为公司的运营功能取决于该设备。

C。功能和组织分析。

该团队必须由组织，职能和系统方面的专家组成，他们与随后的管理团队一起负责确定公司系统的流程，职能和结构。与团队相对应，对业务流程进行研究，分析和修改，简化和合理化工作。

d。管理，行政和系统。

该团队由公司高级管理人员组成，在组织，行政和系统专家的协助下，他们将最终验证先前团队的工作。

上述每个步骤都必须面对流程中定义的不同工作领域，并且其决策必须与负责相同领域的人员达成一致，他们将与他们在每个领域和各个领域建立各自的管理措施。整个公司的摘要。

现在，我们将假定不存在进行分析和后续组织诊断所需的信息，因此，准备丢失的文档至关重要。我们将审查每个步骤中必须执行的步骤：

1.没有操作图时

我们必须使用上次交货中形成的设备，称为“详细操作调查”（请查看以前的交货），在合作，协助和监督下，该设备将继续对公司内进行的各种操作进行详细调查。负责执行这些操作的负责人员，最终将由他们负责进行验证。

即使我们发现步骤不一致，也必须仔细执行此过程，不要遗漏任何细节。利用这些流程图，可以制作相应的树或流程图。

2.没有映射或过程树时

在这种情况下，已经执行了上一步，我们将使用名为“过程图的分析和构建”的工作组来准备过程，请参阅前一部分，我们将详细阐述各个过程图。

作为此步骤的建议，我们必须注意，建议的专家必须具有一定的发展轨迹，以便他可以协助适当地拥有准备各个地图的人员。

流程功能化

流程图必须包含的基本方面是由专家编写的对这些流程的逻辑功能分析，该分析使流程具有安全性和功能性，因为它们成为功能和位置以及基础。，一旦修改，它们就是工作简化的结果。

3.当组织结构不存在时

当组织结构不存在时，我们必须从已经功能化的流程开始，以创建此结构，我们以流程为基础，并与上一期中提议的团队一起（请参见

功能和组织分析）生成以下内容：脚步：

3.1修订的树或流程图，我们在每个树中都发现组成它的不同功能和位置。

3.2编制公司组织结构图，并具有相应的职能，职责和职位描述。

3.3制定每个流程中的规范和程序。

3.4已经计划由系统管理和协调委员会审查以前的步骤。

4.当公司的哲学和宗旨不存在时

出现这种情况时，有必要利用先前预见的委员会开始审查以下主题：

4.1公司的理念和宗旨

4.2愿景（已经通过理念和管理共识进行了

修改）4.3使命（已经通过理念和管理共识进行了修改，并且至少包含了两个或三个层次级别）

4.4我们必须准备好在我们详细介绍的每个步骤中所做出的决定的相应纪要。

前面的步骤可能会发现委员会成员与高级管理层之间的差异。这种情况应完全解决，澄清，审查，必要时进行修改，但要在公司的不同层级之间达成共识，这些层级负责制定并成功完成新公司的选址和运营的整个过程。对于所做的更改。

让我们看看：通过执行每个步骤，我们得出了一些结论，并由各委员会进行了分析，确定了对详细操作的调整和修改，并由各委员会的相应成员酌情进行了审查和合理化。，以获取正确的流程树，从而引导我们生成活动和功能，在这种情况下，其结果包括职位的定义和公司组织结构的生成。

显然，这一结果是对本组织职能形式的适当回应，在这种形式下，现有的错误已得到纠正，这些错误是从步骤的拟定，尤其是从流程树的构造中推导出来的，该树详细说明了各项业务。，已经合理化，其中我们简化了工作，并取消了没有对象或重复项的操作，并使流程的流动性有效。

该产品清楚，准确地反映了流程研究的最终和最终操作，使我们能够阐述职位的各自职能，这些职能与委员会成员进行的分析中调整的活动相对应，并且之前的著作中，这些陈述是基础工作的结果。

到目前为止，我认为一切进展顺利。但是，如果对此有疑问或步骤不是很清楚，即步骤的结果提出了一些注意事项和不一致之处，请仔细检查并仔细检查步骤的详细信息，然后您会找到答案。但是，如果还是这样，这个概念还不是很清楚。恳请您写信给我，以便我回答并阐明什么是适当的。

另一个结果是，有可能根据为不同过程定义的新操作，为每个操作准备相应的程序和手册，从而需要准备要素或零件。这些元素或部分稍后将为我们服务，并将它们也整合到信息系统的设计中。

这些部分（已经过审核和调整）构成了公司综合信息系统的系统基础，或者更确切地说，构成了开发的结构和基础，我们将在以下部分中讨论这些部分。

显然，我们是通过简单的类比推导得出的组织诊断，包括必须进行的考虑，调整和修改，从而使我们能够定义和确定目标，这将使我们能够确定战略计划，我们将在下一步。

该诊断及其建议将使我们能够更精确地确定公司的方向，目标，目标，计划，这些都是在委员会成立的共识范围内，现在得到了整个业务集团的支持。让我们不要忽视这样一个事实，即所获得的承诺包括组织的各个层次，因为从现在开始，每个人都应按照既定目标负责执行。

策略计划

这一点将在下一部分中进行分析，但是我们希望获得有关先前步骤的一些信息，因为以下确定的内容是从这些步骤中得出的，而我们最有兴趣了解您的意见。发现结果和不便之处，请多谢。

现在，准确而必要地具有从执行先前步骤中得出的结论，因为这些结论包含使我们能够计划和维持规划的基本要素。

请记住，规划是一种预测性质，也就是说，我们试图预见本组织的未来及其在社会环境中的代表性。因此，从前面步骤得出的结论开始非常有用。

好吧，我们正在尝试做的是随着时间的流逝，实现愿景，使命和目标的一致性，这些愿景是由组织的不同级别，研究成果以及研究小组所获得的思考的共识所达成的。。我们说，对于小组来说，出于以下简单原因：在对运营和过程进行分析时，这些升值应该是根据计划形成的小组的确定。

在规划的这一步骤中，必须涉及组织级别有关上述方面的决策，因为必须有责任感和责任感才能从每个人，这些都是计划制定和执行过程中的重要元素，领导者的明显领导将其付诸行动。

大多数战略方法通常由于缺乏领导者而无法带领他们实现拟议目标而失败。这一点非常重要，因为必须将已决定方法的执行调整到偏差和获得的成就的程度。

考虑到总体情况，让我们现在继续指出必须采取的行动，以获得战略规划所期望的结果。在战略计划中考虑此操作包含的三个一般方面非常方便，例如：

由远景，任务和宗旨组成的战略方面，按顺序排列如下：

视图。它对应于在投影中具体体现的预期部分，它表明了我们在本地环境中，我们致力于我们的活动的常规环境中，对我们希望我们的公司进行未来思考的位置。，区域和国际。

任务。它对应于我们为使我们的愿景保持一致而必须开展的活动，这些活动通过不同的行动，资源和具体计划得以体现，并应尽可能地扎根，以使其范围在我们规定的时间和范围内有效。

目的。这些是切实可行的具体目标，这些目标根据我们掌握的可能性，以我们认为可行的执行前景来体现我们的预测。

由目标，行动和组织组成的规划方面，按顺序表示以下内容：

目标。这些是我们认为可行的方面，我们可以在活动的开展和发展中实现这些方面，并构成公司的基础。

动作。这些是我们必须发展的活动和努力，必须在组织各个级别的合作下使实现我们的目标负担得起。

组织。它对应于我们必须投入运作以实现我们要实现的各种目标的有机和功能结构。

审查并执行了两个假设：战略方面和计划方面，现在我们将转到与执行有关的第三方面，它由以下内容组成：可操作性，功能和度量。

执行方面。这方面的内容综合如下：

操作化。它对应于在参与者和行动者的共识下执行计划的方式，参与者和行动者必须使他们的发展切实可行，因为这种行动取决于获得成果的结构的坚定性。建议。换句话说，它们使我们为加强我们执行的每个计划和程序而付出的努力切实可行并为我们做出了有益的努力。

换句话说，这个方面赋予了构成我们行动的计划和方案以生命力和一致性，也为成就的现实奠定了基础，因此，在实现目标中确立了我们的真正可能性。这项活动对实现我们的目标至关重要。

功能性。正是通过有机结构在不同流程的开发中进行的不同操作的流程，这些流程是为实现预期目标而预见的活动的基础。来自组织的这组动作必须足够敏捷地执行，以使流程不被更改或延迟执行，从而对后续或计划的动作造成损害。

行为者的责任与他们在此过程中日常任务的一部分成正比，因此必须意识到他们参与其中每一者的重要性。这种态度源于人们的参与，他们在执行取得良好结果所必需的工作过程中。让我们不要忘记，以前参与进来的人员的动力与获得的结果成正比。由于不同过程的重要性，我认为坚持这一点很重要。

测量。以上所有内容都必须链接到以下信息：参与者的不同行为得到适当记录，并在其结果中进行明显分析。这意味着我们将在后面讨论的信息系统不仅必须包含执行管理的指示，而且还必须包含正在执行的操作中执行的每个不同步骤中预期的目标。

不要忘记，这些管理指标必须由工作组的成员在每个过程中预先建立。

现在，我们将探讨这些测量的一个非常重要的方面，即一旦仪表指示可能的偏差或变化，则由于仪表的应用而引起的调整和校正的可能性，因为这是所提出目标的多功能性和改进之处。公司管理层必须分析结果并采取相应措施。

关于执行的最后一点代表了整个过程的关键部分，因为在计划的实施过程中出现的最大困难源于计划的执行，因此，计划的成功与成就在于遵守谨慎地概述了不同的观点，并且我们尝试尽可能地具体化这些观点，以帮助成功应用所有管理层，这是我们与商人合作的目标。

我们非常仔细地考虑遵守列出的步骤，因此这种帮助和协作实际上是业务管理的真正基础。请遵循此步骤而不跳过任何步骤，以取得良好的效果。

综合信息系统

到了这一点，我们开始构建我们管理中最重要的元素-信息。

这必须是有效，及时，真实，可预测的结果。

我们将对到目前为止已开发的元素进行盘点，这些元素已成为我们工作的支柱，让我们看看它们是什么：

组织诊断的先前步骤（交付1和2）

1.从这些分析中，我们得出对我们非常重要的分析，例如：

业务流程图，地图或流程树，组织结构

这些元素按其顺序为我们提供了以下信息：

流程图使我们可以查看和查找操作，必须对其进行分析以找到公司中每个操作的逻辑，必须进行明智的审查，以使我们避免重蹈覆辙瓶，无意义的操作，不必要的，无关的活动，并使我们合理化这些流程图。这些流程图一旦合理化，便成为我们在系统中进行编程的基础，以期获得必须执行的真实操作并数据库的维护是信息系统建设中必不可少的，它们成为系统操作的设计。

反过来，映射或过程树一旦合理化，则表明：

我们为公司运营必须开展的明确活动是什么，它们使我们能够为组织位置的建立建立内在的和逻辑的功能，使我们能够描述运营程序，使我们能够建立与公司之间的关系。最后，它们使我们能够准备公司的组织结构图，以反映每个部门的工作领域。

2.利用前面的内容，我们继续进行执行综合信息系统编程必不可少的图表。

现在，图表是什么？它是操作流程的设计，显然是信息的设计，必须在信息系统中进行注册，该信息系统包含并告知操作操作不同阶段的过程状态。

为实现此目的，必须考虑以下步骤：

由不同的工作区域代表的数据库设计是从过程树中推导出来的。此设计必须非常小心，以免丢失数据或使Base不必要的信息超载。每个与流程有关的基础。流程信息的处理及其在各个累加寄存器中的合并。各个值余额的影响及其后续过程的值合并。将各个领域的信息需求报告纳入报告中，注意不要使结果浸透整个过程。取决于职位和数据量的层次结构，所生成报告的精心设计以及用户的可访问性和等级。

3.关于战略规划，我们必须考虑以下方面：