在工商管理文献中，组织学习，知识管理和智力资本度量的概念已成为人们关注的焦点。毫无疑问，它构成了一个新颖而复杂的研究领域，它的诞生始于1990年代初期，例如瑞典和美国。
根据布鲁金（Brooking，1997）的观点，知识资本并不是什么新鲜事物，但是自从第一个卖方与客户建立良好关系以来，知识资本就已经存在了。后来它被称为商业基金。在过去的二十年中，发生在某些关键技术领域的爆炸式增长，包括媒体，信息和通信技术，这些领域为我们提供了构建全球经济的新工具。 。这些工具中有许多提供的非物质利益现在被认为是理所当然的，但以前是不存在的，以至于没有这些工具组织将无法运作。拥有此类工具可提供竞争优势，因此构成资产。
我们竞争激烈的环境要求变革，我们的思想诞生，竞争和消亡的速度使我们对管理组织的需求与仅在4或5年前所做的完全不同。
更快地产生新想法的需求使信息和知识的价值更容易提高。这是直接相关的部门的证明：电信，互联网，一般计算机科学，培训等。
因此，人们认识到需要让人们同意在组织中投入所有才能，并且参与和参与的程度更高。沿着这些思路，出现了一系列管理模型，这些模型可以识别知识的价值，并旨在促进知识，构建知识并使之对公司有效或有效。其中一些模型是：智力资本，知识管理，终身学习，促进领导，授权等。
所有这些方法都经过：
a）评估信息和知识的重要性。
b）促进组织学习。
c）评估人们的贡献。
教练通过结构化的方法来执行一些方法，使我们能够提高绩效并开发人们的潜力。
坚决致力于发展智力资本的组织会发现在指导一种有价值的模型以达到人的目的。
在几乎所有有关管理，领导力，智力资本，知识管理，能力等的论坛上。有人暗示组织需要将老板的角色发展为促进者的角色。这种既面向结果又面向人员的角色，与致力于终身学习的组织更加一致。
在这个后工业化，知识密集，竞争激烈的时代，在这个全球市场被开发的时代，公司必须知道如何照顾和发展其智力资本，以获取超越竞争对手的优势。
在文献中，资产分为两种：有形资产和无形资产。传统上，有形资产（物质和金融资本）是公司最宝贵的资产。但是，在20世纪的最后几年，这种想法已经让位于无形资产类别（Ventura，1996，1998），这是在动态环境中竞争的关键。组织知识（Ordóñez，1999）已成为卓越的“资源”（Drucker，1992）。这种无形资产满足被认为具有战略性的要求（Dierickx和Cool，1993）：1）不可销售，在公司内部发展和积累； 2）强大的默契性和社会复杂性； 3）源于技能和学习组织）4）不可移动并与公司相关联，5）其发展取决于学习水平，投资，资产存量和先前的发展活动。组织知识是通过组织的智力资本来衡量的。
知识资本可以定义为一个组织的无形资产集合，尽管它没有在传统的财务报表中反映出来，但它们当前能够产生价值或将来有可能产生价值（欧洲论坛，1998年）。
智力资本的另一种定义：它是公司收集的所有知识的总和，协同作用，在其成员中积累的所有经验，在关系，过程，发现，创新，在市场和市场上的存在方面所获得的一切。在社区的影响力。
对于Edvinsson和Malone（1997），智力资本分为：
• 人力资本
•结构资本
•客户资本。
•组织资本。
•创新资本。
•流程资本
Steward（1997）将知识资本分为三个部分：
• 人力资本。
•结构资本。
•客户资本。
对于Euroforum（1998），智力资本由以下组成：
• 人力资本。
•结构资本。
•关系资本。
根据《如何在我们的工作场所激发创造力》一书的作者威廉·米勒（William Miller）的说法，智力资本具有四个组成部分-人力资本，装修资本，结构资本和关系资本-与创造可持续优势并成为领导者的四种方式相对应。花束
在这些要素的基础上，高管人员有责任扩展智力，促进创新和行使诚信-智力资本的三项核心能力。
知识是智力资本的一个方面，但与智力不同。知识是信息的综合，而智能是创造知识所需要的。智力意味着有必要的技能来学习，传递知识，推理，了解可能的事物，寻找新的解释，产生替代方案并做出明智的决定。
不断扩展的情报通过创造新知识（即人们可以通过创造新产品，服务，流程和管理方法进行创新的“原始材料”）来产生智力资本。
智力资本在高度诚信的关系中蓬勃发展。实际上，诚信是战略优势的基础，因为知识的创造，创新和客户协作都依赖于诚信。
诚信意味着独特。在公司一级，那些想要发展智力资本和管理知识的人必须是不可或缺的协作者，这是创造和转让新知识以及创造和实施创新的两个基本条件。
为此，高管必须在三个层面上行使正直：
a）与自己一起，按照自己的内心，思想和目标同时行动；
b）与他人进行真实性和兴趣的交流；和
c）以人为本，按照基本的人类价值观生活。
知识是通过对话创造和传递的，领导者必须掌握促进团队成员之间对话的技巧。
设计组织信条意味着选择员工的承诺和信任水平，当然还要清楚地了解他们的希望，梦想和抱负。如果组织中有第一批员工，则可以实现更好的结果。重要的是要确定并选择基本要素来衡量在管理和监督级别上工作的工人和人员的生产率，以同样的方式确定为这些群体提供支持的必要和必要的组织架构，然后迈向近期的新视野，识别变化的发生并建立衡量这些变化的通用技术和工具。
智力资本计量工具
斯堪的亚模型
1991年，Skandia AFS聘请Leif Edvinsson设计一种方法来衡量公司的资产创建过程。埃德温森（Edvinsson）提出了一种“智力资本”的理论，该理论结合了康拉德（Konrad）和“平衡计分卡”（Balanced Score Card）的要素（Kaplan和Norton，1992，1993）。
在传统的经济模型中，通常仅使用金融资本，但是瑞典公司Skandia提出了“ Skandia价值计划”，其中显示了智力资本由以下各项组成：1）人力资本，和2）结构性资本，其中它分为客户资本和组织资本，即员工回家后剩下的一切，信息系统，数据库，信息技术软件等。组织资本可以分为过程资本（创造价值的过程和不创造价值的过程），创新的文化和资本（无形权利，品牌，专利，知识和商业秘密的配方）（Skandia资本原型报告，Skandia 1998） ）。
智力资本是在人力和结构性资本相互作用的基础上创造价值的过程中产生的，不断的更新（创新）将个人知识转化和提炼为组织的持久价值。人力资本必须转化为智力资本，这一点很重要。因此，重要的是组织的领导者应提供工作方法以促进将个人能力转换为组织资本，从而在公司内部发展乘数效应。
Skandia开发的其他工具包括：1）Dolphin，信息和业务控制软件系统。它基于“ Skandia Navigator”，允许用户选择要观察操作的方法，还可以进行模拟。2）IC-Index™是IC及其组件的指示器，可以将其合并以形成可以动态描述IC及其随时间变化的度量。它还允许在公司的智力资本的变化与公司的市场价值的变化之间进行比较。
平衡计分卡或平衡计分板
正如乌尔里希（Ulrich，1997）所指出的那样，平衡计分卡是由卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）（1992、1993、1996）开发的，并被用作AT&T，伊士曼·柯达（Eastman Kodak），美国运通（American Express）和塔可钟（Taco Bell）等公司的度量和管理工具。
每个组织都有多个“利益相关者”或与之互动以发展业务的个人群体，正如Kaplan和Norton（1993）近年来指出的那样，“利益相关者”模型（对公司感兴趣的人群， （例如员工，客户和投资者）获得了平衡的得分。正如Kaplan和Norton（1992、1993和1996）所指出的那样，建立平衡计分卡的前提是要拥有一个成功的组织，必须满足三类人的要求：1）投资者，谁他们需要通过经济获利能力，市场价值和现金流量来衡量财务收益； 2）要求质量的客户，例如通过市场份额，客户参与度和保留率来衡量；3）想要繁荣的工作场所的员工，可以将其衡量为员工和组织的行为。加上财务指标，针对客户的指标，内部流程和创新。平衡计分卡通过生产力，人员和流程收集最难衡量的一组员工的度量。
无形资产监控器
该工具构成了流动和存量理论（Sveiby，1999），其目的是指导管理人员使用无形资产，识别流动和更新无形资产，并避免其损失。它着眼于三种无形资产（外部结构资产，内部结构资产和人的能力资产），并接受现有的财务指标。
瑞典公司Celemi是使用此工具衡量其无形资产的公司，其业务重点是全球工具的开发和销售。 Celemi无形资产监控器旨在（Sveiby，1997b）确定其无形资产是否正在产生价值以及是否得到有效利用。 Celemi所谓的“无形余额”将这些资产归为以下类别：1）“我们的客户”，指与客户，供应商，品牌，合同，声誉和形象的外部关系结构。 Celemi员工是创建此结构的员工，2）“我们的组织”是由专利，概念，与供应商的合同模型以及计算机和支持系统组成的组织结构，3）“我们的人员”，这是Celemi员工的综合能力。 1995年Celemi年度报告指出，要了解客户的影响，公司会根据以下三类客户计算销售比例：1）提升形象的客户，即外部结构的客户； 2）那些提升形象的客户。增强了组织，从而改善了内部结构； 3）增强了能力，使Celemi员工可以从中学到东西。因此，改善了内部结构； 3）提高了产能的产品，使Celemi员工可以从中学习。因此，改善了内部结构； 3）提高了产能的产品，使Celemi员工可以从中学习。
Celemi开发了各种工具，可以使公司更好地评估和了解其无形资产。其中包括Tango™，这是知识组织的第一个业务模拟，由Klas Mellande，Celemi和Sveiby共同开发。正如Barchan（1997）所指出的那样，它是一种模拟工具，可用于识别公司的关键无形资产，对其进行衡量并与有形资产协同管理。对无形资产进行了不同级别的研究：1）增长和更新； 2）效率； 3）公司不同参数的稳定性。
按能力划分的战略管理模型：智力资本
战略能力管理模型（Bueno，1998）由四个部分（组织资本，人力资本，技术资本和关系资本）组成，这反映了战略能力管理的三个基本支柱：1）知识（合作） ，2）能力（Ca）和3）态度和价值观（A），它们构成了独特的基本能力。
技术经纪人
英国技术经纪人咨询公司（英国）的创始人兼董事，知识资本开发服务的领导者安妮·布鲁金（Annie Brooking）开发了一种无形资产计量模型，该模型在《知识资本》（1996年）一书中以技术经纪人的名义收集。 ）。智力资本措施之所以有用（Brooking，1996年），原因如下：1）它们验证了组织实现其目标的能力； 2）计划研究与开发； 3）为再造计划提供了基本信息； 4）它们为组织教育和培训计划提供了重点，5）计算业务价值，6）扩大组织记忆。
智力资本由四类资产组成（布鲁克，1996年）：市场资产（品牌，客户，形象，订单，分销，协作能力等）人力资产（教育，专业培训，特定工作知识） ，技能），知识产权资产（专利，版权，设计权，商业秘密等）和基础架构资产（经营理念，组织文化，信息系统，公司现有数据库等）。与Skandia模型一样，技术经纪人模型假设有形资产加上智力资本的总和构成了公司的市场价值。与以前的模型不同，该模型审查了定性问题列表，还没有达到量化指标的定义，而且还申明，开发审计信息的方法是概括智力资本测算的前一步。
公司不仅必须有效地管理其知识，而且还必须使用衡量组织知识资本的工具对其进行量化。从内部角度（使组织效率得以提高）和在外部（“利益相关者”（对公司感兴趣的团体）获得对公司的更完整评估）而言，这些度量都是有意义的。
相关站点。
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www.arearh.com/coaching/CCI.htm
www.revistainterforum.com/espanol/articulos/070802negocios.html
