从石川薰（Kaoru Ishikawa）来说，质量与“组织适应其用户需求的能力”有关，这种看似基本的方法目前已在组织通过的组织的管理方法中产生了深刻的变化。从关注产品到关注客户。
将质量模型引入公司管理的其他变化与以下事实有关：它们将信息作为组织的重要资源来适应市场并确定参与的需要，以依靠人力资本，其知识和技术。做出持续改进的贡献。
从这个意义上讲，通信成为这种适应管理的必不可少的促进者，在这种适应性管理中，必须提供一种结构，以使从客户那里来的适当的信息流在区域之间水平分布。
质量的三大关键沟通措施…
质量的三大关键沟通措施
- 沟通支持质量文化
质量模型试图改变工业时代的管理模型，在该模型中，通常下降的信息会丢弃客户需求的注意力，并将Weberian模型所做的工作的专业化放在区域之间所需的协调之前。
众所周知的Weberian模型将流程划分为特定的流程，从而使流程更加高效，它唯一要做的就是中断来自组织的信息流。
因此，今天，当这种流动是组织至关重要的竞争意识时，组织结构就会动摇，寻找新的道路。
部门对工作的专业化将流程的各个部分隔离开了，这就是为什么今天的沟通是减少时间和错误以及对流程进行全局了解的基本工具。
工作流程
沟通是质量运营的基础，它必须是创新的代理，通过提供改进流程的要素以及信息，信息输入和新思路的渠道，使财政部成为模范实体。用户的满意程度。
从传统的泰勒主义模式向质量模式的转变要求组织的信念和文化发生几项根本变化：
- 根植适应客户期望的文化，优先考虑改进信息，必须实施知识以免惩罚，合作者可以提出改进建议。
传播部门必须通过媒体宣传来支持新文化的发展和发根，以使质量成为组织中的文化和质量理念。
对于新文化的发展，组织必须有一个沟通计划，该计划允许通过内部手段和通过活动展示加强在质量体系下工作的好处的价值观的强化。
这些媒体和活动必须在组织内部影响最大的地方可见，它们必须是周期性的，并且必须促进组织合作者的一般理解。
从这个意义上讲，致力于质量的组织的沟通应确保：
- 使用户信息在行政结构中提升，以在公民义务与公民履行义务之间取得平衡，实现信息到达每个方向，从而产生更好的服务流程，产生创新的互动在各局之间进行调整，以避免重新处理和浪费资源（时间等），甚至试图发展各局之间的协同作用。组织产生适合公共需求的管理动态。
不合格：这方面的不合格通常是指以下事实：在评估过程中，被采访的工人没有意识到质量政策的制定或其对过程的影响。
工人没有意识到组织的战略目标，使命，愿景或政策。
- 沟通是对质量流程的结构性支持。
提供沟通工具和结构以加强持续改进过程。
小学组
改进日志等
基本原则
- 获取有关消费者满意度的信息；使用户信息在组织内流动，以便通过持续改进而适应；为管理优化而进行的沟通。
改善
与客户的对话通讯
对于质量体系，最有价值的信息是客户或用户提供的信息，必须在组织的决策区域中对此类信息进行引导，分类和记录。
组织必须建立的QRS历史记录（投诉，主张和建议）以及在沟通渠道中获得的信息，以便与用户建立双向关系，这些信息将作为本练习的参考。
- 不符合项：在这方面，不符合项是指：•组织没有获取客户投诉，主张或建议的渠道；•组织尚未开发出将QRS制成表格或对其进行记录的系统。该组织具有QRS系统，但是其响应迟到或无效，客户通过组织提供的渠道提出的请求在组织中没有响应，公共沟通和国家危机在民主与服务之间，今天的公民与上世纪中叶不同
差异表：
| 之前 | 后 |
| 适应社会大众的要求 | 他寻求个人需求的满足，并希望被认可为独立个人。 |
| 它使行 | 在付款机制（互联网，电话，银行兑换处等）中寻找替代方案 |
| 尝试成为繁文tape节的专家 | 寻找有助于与组织交互的简单流程。 |
| 您必须遵循组织建立的与之交互的过程。 | 寻找个人舒适的地方（友善的地方，良好的待遇） |
| 公共组织是信息的聋哑人。 | 寻找对话交流，寻找组织内的个人和人类联系人，他们会倾听您的意见，并为您要解决的问题赋予个人价值。 |
今天的公民已经不再将公共机构视为提供者的母公司，而是将其视为社会的服务实体。
从这个意义上讲，服务流程和期望都要求，如果不满足，将寻求用私有模型代替。
管理水平和协作者之间的对话通信。
鉴于战略目标和质量文化的支持取决于这些类型的渠道，所以这是管理的基本要素。
工作早餐，半年一次的会议或其他方法涉及到这一点，例如：
开放政策：组织的任何成员都可以与组织的主管进行对话并提出建议。
街道管理：管理层访问运营设施并定期与运营商会面。
热门领导：经理偶尔会亲自在服务点上接待客户。
不符合项：
员工可能宣布管理层缺席。（他们不知道谁是组织中最高的行政人员，或者他们不知道行政人员欺诈是如何构成的。）
经理不知道公司的设施。
超过6个月的期限，在此期间，经理没有访问过公司的设施，因此冒着忽略其决定的实际应用的风险。
区域之间的通讯
持续改进不仅需要从客户那里获得信息，还需要使组织适应这些要求，为此，需要加强区域和工作团队之间的沟通。Kaizen将其称为“跨功能通信”。
这种类型的练习基于调试过程，并使它们与客户对组织服务或过程的期望保持一致。
从这个意义上说，“跨职能团队”，“改进会议”，“质量日志”等工作是很常见的。
跨职能团队由来自不同领域的人员组成，其目的是使组织的流程集中于特定的工作单位或项目，以减少区域之间的浪费和一致性上的错误。
另一方面，改进会议通常是仅两个领域的会议，寻求相互合作以减少错误并建立生产改进（时间，努力，协同作用等）。
最后，质量日志是一个区域向另一个区域提出以改善某种程序从而优化所完成工作的请求的记录。一个区域向另一个区域发出请求，而另一个区域必须提供响应，以了解是否可以进行更改或如何实现所请求的请求区域。
为什么要提供功能障碍？
从长远来看，组织的问题是由过程各部分之间出现的通信故障提出的。如何识别和解决它们？
沟通是消除内部功能障碍的一个因素，它通过提高流程的效率和生产力来加速流程，从而使组织团结起来。
更常见的不符合项：
- 没有针对功能障碍或区域之间通信的评估系统；没有允许区域之间在特定级别进行通信的机制。即，从一个区域到另一个区域。
内部建议系统
这种类型的机制应着重于减少管理的不确定性，并作为工人朝组织方向表达的渠道。他们可以建立问题和分歧，这不仅对内部沟通而且对组织的氛围都提供了大力支持。
通常，不存在这种类型的通道会恶化工作环境，并偶尔在极端情况下会产生电击冲突（安装设备，抗议，停工等）。
更常见的不符合项：
- 组织的合作者没有任何表达渠道，可以表达对人员管理，沟通或管理水平的信息，虽然存在该渠道，但众所周知，该渠道因其不起作用而声名狼藉。（不提供对工人要求的答案）。
与供应商沟通
与供应商的通信系统必须包括一项政策，在该政策中应建立有关组织要求和适应需求的游戏规则。
使组织适应其客户期望的部分工作是使供应商参与此适应过程，为此，不仅需要良好的关系，而且需要一个流动的信息系统，以使供应商保持适应动态。根据面对客户的组织。
通信过程本身的认证
质量过程是在“持续不断改进”的承诺下进行的，因此要定期计划其建设和开发的管理。
在第一个周期（我们可以称之为“描述性”）中，我们将拥有：
- 建立沟通目标，确定或描述在实施时进行的沟通过程，对其进行标准化，即进行描述以允许调整其中的各个部分，以便可以以相同的方式重复进行沟通。 。从这个意义上讲，有必要使用指示器来观察过程的行为。
在第二个周期或“改进”周期中，我们将：
- 制定建议以改善已针对用户的测量方法必要时建立新流程或实施改进建议通过比较描述性周期的测量结果来衡量效果提出下一周期的改进建议
质量沟通
通过这种方式，改善了沟通过程的周期开始了，不仅应该由执行机构进行审查，而且还应当由知道所提议的进度和改进措施的认证机构进行审查。
石川薰 整体质量。艾德·诺玛（Ed Norma）。
爱德华·戴明 14个戴明点。规则。
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