组织处于持续的移动和发展中，这就是知识作为战略工具出现的方式，这是提高绩效和优化信息的特权武器。
为此，需要新技术和计算机工具，从而可以有效地管理组织的知识。仅了解生产趋势和策略的想法还不够。
问题是：如何管理公司的知识；如何简化信息管理流程？大脑中存储的数据隐藏着我们不能也不应该没有的战略隐性价值。有一些高级工具，例如“数据挖掘”，可让您发现客户的资料并了解他们与他们的购买偏好之间的隐藏关系。
其他技术（例如数据集市或文档管理系统）是促进知识管理的一些技术工具，因此能够拥有精简和改进战略决策的系统。
如果公司想要发展并保持在市场中，则知识管理必须是一个持续的过程。
发展
定义
知识：人类的才能通过理性来理解事物的性质，质量和关系。（ABC，2016年）
知识管理是组织以系统和有效的方式促进信息和技能向员工传播的过程。（2014年，失速）
知识管理是对流程和活动的有计划的，持续的管理，以通过最佳利用和创造个人和集体知识资源来增强知识并提高竞争力。
历史
知识理论的经典先驱者可以追溯到毕达哥拉斯（Pythagoras，公元前480-411年）。因为它们不是“。
柏拉图（428-347 Ac）肯定了这一观点：“存在着一个不变的，看不见的思想世界，在这个思想世界上可以获取准确的知识”。
但是直到亚里斯多德（384-322 Ac），知识才被视为：“通过直接，通过抽象或通过逻辑规则从已知数据中间接推导新数据而获得的数据。” 这些规则是他第一次系统地揭露，以帮助克服独裁者的理论陷阱。
在中世纪的创始人中，我们可以提及的哲学家包括瓦伦丁·弗洛姆（Valentine Fromm，1601-1675年）创作了1631年的著作《Gnosteología》，以及J. Micraelius（1597-1658），创作了《 Lexicon philosophicum terminorum pilosophis usitatorum》，创作于1653年，而乔治·古特（Geor Gutke（ 1589年至1634年），以及“ 666。
可以将知识视为一种形式理论，它源于中世纪的“地神学”研究，这是形而上学被划分的学科之一。一段时间以来，趋势是使用17世纪首次使用的“认识论”一词，而不是“认识论”，然后，对于学业的倾向，认识论的使用通常是指“理论”。知识”和“认识论”是研究以知识为客观目标的真理基础的学科，科学的存在和原理基于此学科而建立，并将其与“知道”区分开来，后者是“不确定”的已知事物真实性。
重要的是要注意，西班牙语，意大利语，德语和法语使用“流行病学”和“流行病学”一词来指代知识研究的不同分支的这种方式比英语更常见，因此后者语言术语“流行病学”和“流行病学”可以互换使用。（2016年7G）
当前，知识的研究已经脱离了认识论研究的“直线”路线，特别是在关注重点的研究中，并且从上述观点出发，达文波特和普鲁萨克指出，知识发生在人类之内和之间，因为尽管计算机可以捕获数据并将其转换为信息，只有人类才能将数据和该信息转换为知识。
您可能会猜到，知识是人类不可或缺的一部分，尽管尚未对其进行严格定义，但对知识在组织和经济中的作用进行的研究却对管理理论和实践产生了广泛的影响。在经济学理论上更广泛。
知识水平。
人类可以在敏感，概念和整体三个不同层面上捕获物体。
敏感知识包括通过感官捕获对象；视觉捕获的图像就是这种情况。借助它，可以将具有颜色，形状和尺寸的事物图像存储在脑海中。眼睛和耳朵是人类使用的主要感官。动物具有强烈的嗅觉和触觉。
概念知识由看不见的，非物质的，但普遍的和必要的表示组成。明智和概念层面的主要区别在于分别表征这两种知识的奇异性和普遍性。敏感知识是单一的和概念上的普遍性。
整体知识，在这一层次上，没有概念知识所具有的通用颜色，尺寸或结构。感知对象意味着在没有明确定义的结构或限制的情况下，作为一个整体元素在广泛的上下文中捕获它。整体知识和概念知识之间的主要区别在于结构。前者缺乏结构，或者至少倾向于放弃它们。
整体知识或直觉知识的一个例子是科学领域的发现。当科学家瞥见他所研究的现象的解释性假设时，我们可以说这一刻具有整体知识，即，他在广泛的上下文中捕获了所研究的对象，并将其与其他对象相关联，并解释了该现象，其关系，它的变化及其特征。一旦了解了一个假设，这位科学家的后续工作就是将自己在整体知识中捕捉到的愿景转化为结构化的术语（概念），这要归功于一时的启发。（MAVAREZ，2014年）
知识管理的组成部分：技能和信息
人是知识管理的中心。但是，对于此工具而言，重要的是您的技能和信息。在考虑组织中的知识管理过程时，这两个组成部分是基本的。
- 该信息可以由公司的信息系统收集，处理和存储，从而有助于创建环境控制面板和用于管理的集成控制面板。如果这些系统设计合理，我们将获得有关组织内部和外部正在发生的事情的定期和系统的信息，我们将能够快速做出决策，技能更难以传递，因为这意味着为接收者获取新知识，需要更多时间。
传输和保留信息通常比获得诸如以下技能更为容易。学习驾驶，因为这需要数小时的练习。这些技能与培训计划相关联，这是一项非常重要的工作，要找出那些在组织内外具有最有价值技能的人，以便他们共享自己的知识。这就是为什么它们通常被外包给公司之外的原因。（2011年阿肯色）
搜索知识管理
谈论知识及其管理在组织中的基本位置无疑是一个辩论问题，由此而产生的立场是多种多样的，让我们看看一些组织的立场。
学习：对于某些组织，知识管理必须通过在其成员的培训和发展下不断的组织学习过程来从上一个知识中创建新知识。
信息/知识：其他人从将信息转换为有效和必要的知识的角度来处理信息/知识。必须优化其管理知识，并在适当的时间立即将其提供给人们。
知道如何，知道谁并且知道什么/组织记忆/经验：有些人专注于经验以学习知识，利用专门知识提出改进计划，确定谁知道如何做知识图谱（什么是已知的，什么不是），它依赖于知识和从错误中学习的资料库，从而可以集中信息的来源和公司的技能。
技术：我们还发现了以计算机格式记录的与我们交流的技术方法，是共享和传输信息和知识的促进要素。
流程/程序/方法论/管理系统：以同样的方式，信息和知识管理方法通过实施和构造一个周期性过程而出现，在该过程中隐性知识变得显性，并且通过获取，记录，分类，搜索和提取同一个人，从而形成一个群体。此外，“建议”建立一系列涵盖组织整个价值链的形式化程序，将其自身配置为一个全局管理系统，从而可以快速确定优化可用资源的需求。
结果/度量：定义知识管理的含义时，感兴趣的一方面与实现期望的结果以及度量这些结果的可能性有关。本质上，某些组织在知识管理中看到的“效用”与通过实施可以提高生产率的更有效的工作系统来检测增长和发展机会的可能性有关。并降低成本。
员工：在构想知识管理时，有许多组织专注于人的方面。许多组织的领导者最关心的问题是管理人员的才能，以产生激励他们分享的承诺，这要归功于一种基于员工的技能和态度的组织文化。 ，即使它们不是很大。产生团队合作理念，以通过促进组织及其成员的成长和发展来优化员工的能力，是减少不必要的流失的一种方法，毫无疑问，这是巨大的来源组织知识泄漏。
策略：最后，知识管理也被认为是一种工具，它可以从整体的角度来考虑整个组织的集成，并不断动态地重新考虑组织使命的重新定义。在评估每个特征的相关性和有用性以建立管理组织知识的系统时，组织首先要分析的是，系统中包含的信息必须不断更新。至少有70％的组织认为，知识管理不能归因于特定领域，因为捕获，存储，知识的分发和使用是组织发展涉及的所有领域的遗产。 （ONGALLO，2005年）
为什么知识管理很重要
知识管理涉及的不仅仅是上述方法，还不仅仅包括计算机系统或培训计划。
培育创新高效的业务结构至关重要。如果知识在组织中流动并正确传递，那么它只能增长。
技能和有用的信息会迅速传递给员工，这增加了产生新知识的可能性，这些新知识导致了新的应用，流程或产品的改进以及开展业务以获取新机会的新方式。
El conocimiento es el único activo que crece con el tiempo y no se desgasta pero que puede desaparecer con las personas, si este no es compartido. Existen casos en los que un empleado se va de una organización al no encontrar crecimiento personal, por eso es vital gestionarlo, tanto en grandes organizaciones como en pequeñas organizaciones. Explicado esto la gestión del conocimiento por lo tanto debería de ser acompañada por la gestión del capital humano o recurso humano. (FUNDIBEQ, 2016).
PILARES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Como parte de la respuesta a la pregunta planteada es importante comenzar por nombrar los pilares que soportan la gestión del conocimiento, cada uno de ellos es importante para soportar una buena estrategia que se vaya a implementar en una organización.
Como se representa en el gráfico, definitivamente si alguno de los pilares falla, la estrategia de gestión de conocimiento quedaría coja, por lo tanto, la gestión del conocimiento se encuentra integrada por los siguientes elementos. (RODRIGUEZ, 2012)
METODOLOGÍA DE LA GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO
El procedimiento para la implantación de la gestión del conocimiento, según (NEGROPONTE, 2008), es el siguiente:
- Definir el negocio en términos de conocimiento.Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa.Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente.Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.
Definir el negocio en términos de conocimiento
Implementar un proceso de gestión del conocimiento implica que una empresa ha identificado el Capital Intelectual que posee y lo ha incorporado a su competencia
Esto supone que la alta dirección ha caído en la cuenta de que su ventaja competitiva está conformada no sólo por las habituales variables relacionadas con calidad de producto, calidad de servicio y satisfacción del cliente, sino que ha redefinido su estrategia en términos del valor agregado que la empresa aporta a su entorno de mercado.
En términos de gestión del conocimiento, ese valor agregado está dado por la especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y es ese conocimiento acerca de necesidad-satisfacción lo que representa el conocimiento de una empresa, su know how o saber hacer con esa necesidad, que la distingue de las empresas competidoras.
No es posible siquiera pensar en una estructura organizacional basada en el conocimiento sin antes tener un negocio basado en el conocimiento.
La razón por la que existe una organización es para cumplir con su propósito fundamental: una clínica existe para curar enfermos, una escuela existe para educar a la gente, una empresa existe para satisfacer una necesidad del mercado, ya sea de productos o servicios.
La organización nunca es un fin, sino un medio para llegar a él. La organización debe seguir y nunca preceder al negocio, por lo tanto no es posible que exista una organización basada en el conocimiento si no existe antes un negocio basado en el conocimiento.
Cualquier directivo que trate de construir una organización basada en el conocimiento antes de hacer foco en construir un negocio basado en el conocimiento está poniendo el carro delante del caballo. Implementar un proceso de gestión del conocimiento sin tener en cuenta esto, sólo contribuirá a burocratizar la estructura creando procesos y puestos que no agregarán valor alguno al negocio.
La tarea de definir un negocio basado en el conocimiento consiste en identificar el negocio en términos de lo que la empresa “conoce”, es decir, la manera en que utiliza la información para actuar. La empresa puede saber acerca de sus clientes, de un producto o de cierta tecnología. El desafío que supone identificar ese saber consiste en ir más allá de lo tangible y definir el negocio en términos de su esencia. Por ejemplo, si usted es el dueño de una cadena de fast-food, probablemente pueda hacer más dinero “vendiendo” su conocimiento acerca de cómo funciona un fast-food que vendiendo comida. Cualquier estrategia competitiva debe basarse en aquello que la empresa sabe y no en la calidad de sus productos y servicios, pues estos tienden, tarde o temprano, a transformarse en materias primas.
Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa
La Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa mediante la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización.
El Capital Intelectual, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva. Por lo tanto, los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo.
El Capital Intelectual define el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio. Para comprender pongamos un ejemplo; cuando usted quiere vender un negocio, por ejemplo, un almacén, primero realiza un inventario de activos que contempla el valor del local, instalaciones y mercadería, con lo cual arriba a un valor determinado.
Sin embargo, rápidamente cae en la cuenta de que ese valor no es real: usted ha trabajado duro durante años atendiendo bien a sus clientes, abriendo muy temprano y atendiendolos incluso a altas horas de la noche. También conoce a sus clientes por su nombre y más de una vez les ha entregado mercadería a cuenta. Su almacén goza de una clientela fija que prefiere pagar la mercadería un poco más cara que en el supermercado a cambio de esa atención personalizada que usted les brinda.
Entonces, al momento de ponerle un precio a su almacén pensará que todo ello, aunque intangible y difícilmente cuantificable, tiene un valor, de modo que cuando publique su aviso el precio será muy distinto al que representan objetivamente sus activos tangibles.
El capital intelectual hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa: es conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es el conjunto de activos intangibles que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. El Capital Intelectual se compone de:
- Capital HumanoCapital EstructuralCapital Relacional
El capital humano se refiere al conocimiento explícito o implícito, útil para la empresa, que poseen las personas que trabajan en ella, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender.
El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo contratarlo durante un período de tiempo.
El capital estructural es el conocimiento que la organización consigue formalizar, explicitar y sistematizar, y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando las personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa
A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como “talentos”. Los talentos son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización. Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un error habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener buena prensa en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa. A menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está distribuido a lo largo de toda la estructura organizacional en los diferentes puestos que la conforman.
Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cómo logran permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suelen responder que tienen una organización flexible, visión compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de innovación. Sin embargo, si alguno de esos directivos tuviese que responder dónde están esas cosas diría: están en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos que sabe cómo debemos motivar y recompensar a la gente, etc.
Las personas sobre las que se apoya el éxito de una empresa son aquellos capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo distinto: los talentos.
Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovación con ciertos roles cliché como el liderazgo, el planeamiento estratégico y el desarrollo de productos. Sin embargo una empresa que sólo posee talentos en estas áreas, no necesariamente será exitosa. Si así fuera, sólo necesitaríamos contratar talentos para esos roles y el éxito estaría garantizado. En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de planta o las mesas de ayuda. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y cómo lo hacen, genera cierta información acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar.
En la práctica, la gestión del conocimiento es una herramienta tal que si de una fuerza de ventas conformada por veinte vendedores, tres realizan ventas por encima de los objetivos, la gestión debe lograr que esos tres “transfieran” su conocimiento al resto de sus pares, de manera tal que el desempeño superior tienda a estandarizarse.
Dado que los talentos son quienes producen los resultados que la empresa desea, la manera en que realizan su trabajo se denomina best practices (mejores prácticas).
Mientras que identificar talentos es un trabajo relativamente sencillo, pues se trata de construir indicadores de gestión que le permitan a la empresa identificar quiénes producen los mejores resultados en términos tales como cantidad de ventas, mejora de procesos, satisfacción del cliente, trabajo en equipo, etc., definir las mejores prácticas implica un proceso más riguroso y complejo.
Las mejores prácticas están hechas de aquellas conductas que exhiben los talentos en el ejercicio de su trabajo, particularmente las conductas que exhiben cuando tienen que afrontar las situaciones críticas que les permiten alcanzar sus objetivos, o lo que es lo mismo, cumplir con la misión de su puesto.
Supongamos un Gerente de Proyectos para quien se ha definido la misión de su puesto de la siguiente manera: “liderar la ejecución de los proyectos con un alto nivel de calidad”. Para lograr este objetivo, él debe administrar recursos humanos, financieros y materiales, verificar la calidad de los productos, planificar y organizar las acciones, documentar el proceso, monitorear los avances, identificar contingencias o desvíos y resolverlos, obtener feedback del cliente para garantizar su satisfacción, etc. Como puede observarse, cada una de estas situaciones no supone por sí misma la misión del puesto. Sin embargo, es necesario cumplimentar cada una de ellas si el Gerente de Proyectos quiere alcanzar el resultado deseado.
Ahora bien, no todas las situaciones descriptas resultan igualmente “críticas”, es decir, no todas resultan cruciales para alcanzar el resultado final. Por ejemplo, identificar contingencias y resolverlas es fundamental en el proceso global para liderar un proyecto de calidad, mientras que verificar la calidad de los productos no es tan crítico para el proceso global, ya que un error de producto representa una contingencia anecdótica y previsible en cualquier rubro.
A su vez, en cada situación crítica, el Gerente de Proyectos habrá de poner en juego diferentes conocimientos, habilidades y actitudes, es decir, diferentes competencias que le permiten desempeñarse de modo que lo hace en cada una de esas situaciones críticas. En resumen, identificar a quienes producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa es el proceso de identificar las mejores prácticas, definirlas, estandarizarlas, e identificar qué competencias son las que les permiten realizar las conductas necesarias.
Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible
Este paso es quizá el más sencillo y sobre el que mayor información ha circulado hasta el momento acerca de la gestión del conocimiento. Se trata de transformar los conocimientos nuevamente en información.
Una vez identificadas las mejores prácticas, se trata de crear reservorios de información sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de manera comprensible, en lo posible representarlas a través de gráficos o diagramas de flujo, y colocarlas en un sistema informático basado en web que torne dicha información accesible para cualquiera que la necesite en cualquier momento.
Históricamente los sistemas de información han evolucionado y las empresas de software han creado programas específicos para la gestión del conocimiento. Básicamente se trata de software de red que permite ingresar, clasificar y distribuir gran cantidad de información acerca de problemas, resolución de problemas, información sobre clientes, mercados, proveedores, etc., que espontáneamente no circulan a través de los canales de información establecidos, o que sencillamente se encuentran geográficamente dispersos.
Mientras que los sistemas de procesamiento y distribución de la información evolucionan hacia interfaces cada vez más amigables e incluyen cada vez más procesos lógicos para la toma de decisiones asistida y la resolución de problemas, el punto fundamental en este paso del proceso no son los sistemas (que representan entre un 15 y un 20% de la gestión), sino comprender la esencia de lo que llamamos conocimiento.
Los representantes de la escuela japonesa dentro de la teoría basada en el conocimiento, consideran que las organizaciones deberían ser estudiadas, a través de los procesos internos, desde el punto de vista de cómo éstas crean conocimiento, más que de cómo éstos son procesados. De hecho, dentro de las empresas sólo los seres inteligentes, las personas, son capaces de crear conocimiento.
Mientras que los llamados sistemas inteligentes actuales, como los de soporte para la toma de decisiones o DSS, siguen siendo un apoyo logístico, y la idea de la inteligencia artificial continúa siendo un debate epistemológico, la idea de que las organizaciones crean conocimiento toma cada vez más fuerza. Conceptos derivados de la sociología del conocimiento fenomenológica y todos los derivados organizacionales de la llamada memoria compartida e inteligencia colectiva, intentan dar cuenta de cómo las personas crean conocimiento en la interacción. Estas teorías de diversos orígenes, así como otras que no viene al caso citar, tienen como unidad de análisis última a las personas individuales, lo que quiere decir que en última instancia el único sistema de procesamiento de información capaz de crear ideas nuevas o innovadoras, es el cerebro humano.
En la conocida progresión datos-información-conocimiento, sólo los cerebros humanos son capaces de generar conocimiento. Es necesario tener en claro que el conocimiento no es información, sino el producto del procesamiento que de esa información realiza el cerebro humano con el objetivo de actuar sobre el mundo.
Si redujeramos el conocimiento sólo a este procesamiento inteligente de la información, perderíamos de vista el aspecto más importante del mismo: el conocimiento es la guía, el mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada.
En este sentido, el conocimiento es tal sólo si se pone en acto, de otro modo sólo podemos hablar de información. El conocimiento es siempre capacidad para actuar: organizamos y clasificamos datos (palabras, sonidos, imágenes, sensaciones), de manera de transformar dichos datos en información, luego los sometemos a reglas lógicas e ilógicas para procesarlos de tal manera que generan una nueva información que posee la característica de darnos poder para actuar, y es esa capacidad para la acción lo que llamamos conocimiento.
DATOS + JUICIOS + PROCESAMIENTO INTELIGENTE = CONOCIMIENTO =CAPACIDAD PARA ACTUAR
Una vez más, aunque existen metodologías para la generación de ideas conjunta (por ej. brain storming) o procesos de dinámica grupal para generar flexibilidad intelectual (por ej. las técnicas de trabajo grupal de De Bono), estas sólo pueden aspirar a desempeñar el rol de “disparadores” para la transformación de información en conocimiento, pero esto sólo ocurre a nivel individual.
En lo que respecta a la gestión del conocimiento, las empresas no deberían invertir tiempo y esfuerzos en lograr la generación del llamado conocimiento organizacional, sino en lograr que los empleados compartan información que naturalmente no compartirán: información acerca de clientes, de un mercado en particular, una industria vertical, ciertos productos, la competencia, etc., es decir, en este punto será necesario impulsar y motivar a las personas para que no sientan que su propio valor competitivo y su empleabilidad en el mercado dejan de ser “su tesoro”.
Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente
Ya hemos dicho más arriba que las mejores prácticas se sostienen en las competencias de los talentos. Identificar dichas competencias supone la implementación de un modelo de gestión por competencias en toda la empresa. Dado que el objetivo último de toda gestión por competencias consiste en estandarizar el nivel de adquisición de las competencias que exhiben los empleados de desempeño superior, enumeraremos los pasos de la misma en función de cómo se aplica este modelo en el marco de la gestión del conocimiento. Los pasos a seguir son los siguientes:
- Identificación de empleados de desempeño superior.Administración de entrevistas de eventos conductuales (BEI) para identificar situaciones críticas de éxito en el puesto.Codificación y Análisis Temático de las entrevistas.Definición de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el grado de adquisición de las mismas.Construcción de perfiles de puesto basados en competenciasEvaluación del potencial en función del perfil definido como estándar a través de técnicas situacionales.Determinación de los gaps de desempeño contra estándares actuales y futuros en función de los objetivos de negocio establecidos para cada puesto.Diseño de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeño promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo, y a los empleados de desempeño superior desarrollar sus propias competencias en función de los objetivos estratégicos de largo plazo.Implementación de un sistema de performance management: fijación de objetivos, de los planes de desarrollo y evaluación de desempeño.
La implantación del sistema de gestión por competencias es necesario para la posterior implantación de la gestión del conocimiento. No se trata de un requisito entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no reduccionista de esta herramienta.
Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos
Este es un punto interesante y de difícil resolución, pues implica romper con el paradigma de que la información es poder. ¿A cambio de qué un vendedor estrella develará sus secretos, el conocimiento que él mismo ha generado? Pues no se trata de compartir la información disponible, para ello sólo es necesario desarrollar los métodos de búsqueda de información del resto de los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a partir de las propias competencias y que conforma la escénica de la acción de cada persona.
Carla O´Dellvii relata cómo resolvió este dilema Texas Instruments. Según relata la autora, los mercados de semiconductores de Texas Instruments estaban en expansión. Sin embargo la empresa no quería invertir en el montaje de una nueva planta debido a la inestabilidad de dicha industria. Como esos mercados cambian rápidamente, si la empresa no puede producir cuando la demanda está candente, el cliente se pierde.
Así planteada la situación, el desafío de Texas Instruments fue aprender a producir más y diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom Engibous, jefe de la división semiconductores, le dijo a sus gerentes que debían alcanzar el rendimiento equivalente al de otra planta de semiconductores con las instalaciones existentes. “Algunos de ustedes son buenos en ciertas cosas y otros en otras –les dijo–, y tengo la información que lo demuestra; de manera que es necesario que encuentren la manera de compartir esas mejores prácticas rápidamente”.
Teniendo en cuenta que compartir este tipo de conocimientos se opone al paradigma de los gerentes, Tom Engibous cambió el sistema de incentivos para sus gerentes: en vez de recibir una compensación basada en el rendimiento de las plantas que tenían a cargo, serían recompensados en función del rendimiento colectivo de todas las plantas. Así motivados, los gerentes conformaron equipos de trabajo para estudiar los procesos clave en cada planta y descubrieron la mejor manera de hacer una tarea: reunir la información necesaria y llevarla a sus propias plantas.
Como resultado de esta gestión, la empresa alcanzó sus metas de rendimiento en seis meses, lo suficientemente rápido para responder a los cambios del mercado, y en tres meses menos que el requerido para construir una planta nueva con un ahorro de mil quinientos millones de dólares.
Aunque la experiencia de Texas Instruments es ilustradora e impresionante, cabe preguntarse si una estrategia semejante es aplicable a empleados de niveles jerárquicos más bajos, o en empresas donde la remuneración no está atada al desempeño. Más aún, toda estructura organizacional que basa su productividad en los incentivos es cortoplacista. Dado que la información viaja mucho más rápidamente que la generación de nuevos conocimientos, un incentivo monetario puede ser sentido por quien comparte su conocimiento como algo así como vender el alma, algo por lo que debería recibir o bien una indemnización en vez de un premio, o un reconocimiento de largo plazo.
El cambio cultural implica una mentalidad renovada.
GESTIÒN DE RECURSOS HUMANOS LA CLAVE DEL CONOCIMIENTO
Distintos autores mencionan que la gestión del conocimiento se debe realizar a través de la gestión de recursos humanos, en todas las actividades y procesos de la GRH debe de prevalecer la gestión del conocimiento. A continuación, se muestra el ciclo de gestión de recursos humanos. (RIVERO, 2013)
BENEFICIOS
Mediante la gestión del conocimiento una organización puede tener distintas ventajas como:
- Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios, a diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilización de capital o mano de obra.Desarrollo de tecnología e información para ser más competitivos, este crecimiento sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios.Aumento en el flujo de conocimiento, al utilizar las redes informáticas se eliminan demoras y se utiliza y comparte la información rápidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes.Desarrollo de smart products: los productos actuales concentran cada vez más conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes.
CONCLUSIÓN
La gestión del conocimiento, es un proceso que implica distintas problemáticas, una se encuentra en que su implantación sea eficaz. En segundo lugar, los costos son un motivo de dificultad a la hora de implantar la gestión del Conocimiento. En tercer lugar, los problemas de integrar y motivar a la plantilla de colaboradores. Le siguen la resistencia al cambio y por último la dificultad en el desarrollo y coste de la tecnología.
Si bien es cierto que estos obstáculos pueden disuadir a las organizaciones de su uso, se debe de pensar que a través de su implantación se invierte directamente e indirectamente en el principal recurso de las compañías, el capital intelectual.
AGRADECIMIENTOS
Agradecida con Dios por todas sus bendiciones, igualmente por la oportunidad de trabajar en el proceso de mejorarme a misma.
A mi “alma mater” el Instituto Tecnológico de Orizaba por su esmero en la formación de profesionistas de calidad, a mi Profesor M.A.E Fernando Aguirre y Hernández por su dedicación, esmero y compromiso al compartir sus conocimientos.
¡A Dios por la vida y por la ciencia!
PROPUESTA DE TESIS
DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Objetivo: Proponer una estructura para la implantación de la gestión del conocimiento en las organizaciones.
BIBLIOGRAFÍA
- 7G. (2016). SIGNIFICADOS. Obtenido de http://www.significados.com/gnoseologia/ABC. (2016). DEFINICIONES. Obtenido de http://www.definicionabc.com/ciencia/conocimiento.phpARCHANCO, R. (2011). Obtenido de PAPELES DE INTELIGENCIA: http://papelesdeinteligencia.com/que-es-gestion-del-conocimiento/FROST, A. (2014). KMT. Obtenido de http://www.knowledge-management-tools.net/FUNDIBEQ. (2016). GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO. Obtenido de http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/gestion_del_conocimiento.pdfMAVAREZ. (2014). MONOGRAFIAS. Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlNEGROPONTE, N. (2008). LOS RECURSOS HUMANOS. Obtenido de http://www.losrecursoshumanos.com/como-implementar-un-programa-de-gestion-del-conocimiento/ONGALLO, C. (2005). CLM ECONOMIA. Obtenido de http://www.clmeconomia.jccm.es/pdfclm/ongallo_clm7.pdfRIVERO, S. (2013). MONOGRAFIAS. Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-conocimiento3.shtmlRODRIGUEZ, I. (2012). BLOGSPOT. Obtenido de
