致力于健康的组织的竞争力

如何获得更高的质量和生产率

介绍

致力于医疗服务的组织面临着更高成本的持续压力，同时也面临着患者，社会工作，国家机构乃至整个社会不断增长的需求。

技术和科学事务的不断发展不仅需要新设备的购置，还需要对医学和辅助医疗人员进行持续的教育和培训。

新竞争者的进入迫使改善服务提供方面的形象。因此，营销和创新每天都变得越来越重要。拥有一栋建筑物并放置专业人员的盘子已经远远不够。

另一方面，创收时间与支出之间的脱钩导致迫切需要在这些流程中实现更好的同步，因为这很少用于生成服务和核算利润，如果以后无法获得足够的收入的话流动性和偿付能力，以面对债务和资金流出。

二十一世纪的公司以及更多的理由致力于那些像健康服务这样的特殊活动，要求在其每一项活动和过程中都发挥最大的效力和效率。

在过去的几十年中，出现了一系列工具，这些工具经过适当地应用和相互联系，为应用它们的公司带来了显着的竞争优势。

问题在于，尽管已经过去了许多年，但这些公司完全忽略了方便地更新其管理系统的需求。附件1提出了一个包含30个问题的问卷，您必须回答有关诊所或疗养院是否正在使用一系列工具或系统的是或否。从积极响应的百分比中可以得出管理人员对组织竞争力的承诺，以及公司对新管理理念的响应程度。

全面质量管理（TQM）在卫生公司中的应用

全面质量管理必须包括从收益和服务的质量到行政管理的质量，并以此为首要目标认识到迫切需要了解组织内部和外部客户的需求和要求。

必须清楚地理解，谈到整体质量时，它是指实体的每个活动和流程中的质量。

在卫生机构中，质量是至关重要的，供应或购买过程中的质量，向患者轮班保留的质量，服务质量，食品服务质量，同伴服务质量，内部信息系统的质量，设备维护的质量，紧急服务的质量。所有这些过程构成了卫生公司提供的服务中的链接，众所周知，“一条链与其最薄弱的环节一样牢固”，这就是为什么必须系统地进行故障或缺陷检测的原因，为其预防和根除。

持续不断的质量改进对生产率和成本都有重要影响。关于质量水平，例如与生产率和成本水平相对应的质量水平，可以使用统计过程控制（CEP）进行监视和控制。

应用于业务管理的CEP可以可视化系统在一定质量，生产率，成本和获利能力水平内运行的能力，从而将流程自身的变化与特殊的变化区分开来，从而采用纠正措施。根据其特点是必要的。

对于外科手术或治疗领域，必须使用这个强大的工具，它使我们能够了解平均成本，而且还可以了解系统运行的最高和最低水平，从而可以应用一系列工具和方法论。可以降低成本水平。

确定影响成本的因素，工作团队使用各种管理工具以及CEP，可以通过PREA流程系统地提高成本绩效。

持续改进作为战略目标

这是组织各个要素和过程的不断改进，这将使：

激发员工的积极性，不断提高绩效水平，达到较高的绩效水平，为对实体感兴趣的每个部门产生更大的附加值，称他们为患者，社会工作，专业人士，员工，公司，所有者以及整个社会，从而提高了客户忠诚度。

所有这些要素都相互关联，产生了协同作用，大大增强了在市场上建立更好的战略地位的能力。

设置“及时”

改进采购系统，适当注意总成本，而不是产品或服务的价格，可以大大降低成本。总成本不仅包括所购买商品或服务的价格，还包括其融资，交货时间，所提供的数量以及所交付的质量和数量。

及时提供意味着要避免昂贵的安全清单开始以最少的清单工作，以节省财务成本，处理，保险，空间和过时等。

即时调配可以解决Just in Time试图消除的主要浪费之一。

改善维护

这意味着要达到零故障的水平，停止对各种类型的问题作出反应的维修设施和设备，以实施和计划自主，预防和预测性维护。

这种维护减少了总维护成本，显着减少了等待时间，消除了故障，避免了服务提供中的问题，提高了服务质量，延长了设备，机器和设施的使用寿命。

全面的生产维护不仅只能在工厂中使用，在疗养院和医院中也非常有用，尤其是当我们考虑以下因素时：

1.机械成本极高。

2.服务中断可能造成的损坏。

3.执行某些收益的障碍。

应用SMED也是可行的

SMED是一种方法，最初是为了在工厂中使用以最小化准备时间和/或更换工具所需的时间而创建的，它还可以用于提高疗养院的生产率，从而为了提高某些机器或设备的灵活性，或最小化一次手术与其他手术之间的手术室准备时间。

这意味着有可能增加手术数量，更好地利用执行功能。

关于安全性，让我们谈谈Poka-Yoke

Poka-Yoke是日语中“防错”的一种方法。我们都非常了解行政部门可能犯的错误，但是我们更了解服务领域涉及犯下的最小错误的非常严重的后果。这些错误是可以避免的。Poka-Yoke有答案。这样的答案不仅可以挽救生命，而且可以使实体提供卓越水平。

意识到这种工具的存在将使实体的专业人员能够开发出避免犯错误的机制和方法。在培训中展示了这类工具，改善顾问有其理由。

标杆管理。它有什么作用？

基准测试是寻求那些能够使公司表现出色的最佳实践，它成为一种积极，主动的过程，以结构化的方式改变运营以实现卓越的绩效。根据业内最佳实践制定运营目标是任何企业成功的关键。传统的目标设定方法使经理失败了，使他们容易受到更老练的竞争对手的攻击。

使用基准测试的好处是，公司有义务调查进行或不进行相同活动的公司的最佳实践，然后将其纳入自己的运营中，从而产生大量的获利实体，满足患者需求并具有明显竞争优势的资产。

向领导者和竞争中学习是至关重要的。如果他们在某些方面很强大，那么必须找出原因，以及他们是如何做到的。此类最佳做法无论存在于何处，都应找到，然后毫不犹豫地将其复制，修改并将其纳入惯例。

如果仔细研究了最佳实践，并且将这些最佳实践适当地纳入了行政，后勤，财务或服务运营，那么现有的优势将被利用，而劣势将被克服，从而产生一种优势。在市场上处于优势地位。

基准测试可以通过多种方式对实体有用：

它可以将任何行业的最佳实践创造性地整合到应用基准测试的功能流程中，从而可以为需要创造力的专业人员提供激励和动力，以进行基准测试结果并将其付诸实践。不愿将改变嵌入业务中。人们发现，当人们的想法并非源于其本行业的必要性时，人们就会更愿意接受新想法，并且更愿意接受创新，通过基准测试可以识别那些未被认可并因此无法被认可的技术发现。我会在自己的活动中申请一段时间。积极参与基准测试过程的人们发现，基准测试带来的专业联系和互动对于他们未来的专业发展非常宝贵，因为它可以扩展他们的知识和经验，使他们在组织未来的工作中更加有用。

注意浪费

有哪些不同类型的废物？它们如何以及为什么发生？如何预防和发现它们？如何删除它们？这些是Kaizen系统可以回答的问题。

意识到阻碍公司发挥最大潜力的不同类型的废物，了解有关如何以及为什么发生不同的废物对于改善服务，提高生产率并因此更具竞争力至关重要。

减少浪费不仅可以在当前和将来获得更大的利润，而且可以节省那些节省的资金，这将使其有可能面对经济危机造成的损失。问题是：如果可行的话，为什么要产生90的利润呢？许多人对高利润感到兴奋，没有看到剩余的全部利润潜力，明天肯定会而且将来必将面临危机或抓住机会。

你知道你的学习曲线吗？

学习曲线的概念已经在商品和服务的生产中得到了很好的证明。现在的研究表明，即使是医学界也可以通过学习曲线来预测手术的成功。如今，随着越来越多的医院面临来自福利，预付费医疗保健和政府系统的压力，他们接受固定价格的服务谈判，因此他们从经验中学习的能力将变得至关重要。

美国天普大学医院的研究人员评估了学习对心脏移植的影响。手术费用昂贵，医院的平均费用为60,000美元。移植需要大型团队的精确而复杂的协调。此外，进行心脏移植的医院或疗养院很少能收回这些手术的全部费用，因此有强烈的动机去尽可能减少这些费用。

一项针对总共62名移植受者的三年研究结果显示，以1年死亡率（即在第一年死亡的患者人数）衡量的学习曲线为79％操作）。在这种情况下，每执行三个操作可将死亡率降低50％。最后的改善措施不仅估计了生命损失，而且估计了宝贵和宝贵的医疗资源-捐献的心脏。

坦普尔大学医院的这种经历使心脏移植的学习曲线与工业生产中几乎普遍发现的水平处于同一水平。

平衡计分卡作为管理工具

今天，计算机技术使我们能够前所未有地大大改进管理方法，为我们提供了将在线信息与计划和预算相结合的程序。这样，医院或疗养院的管理人员可以实时依靠有关公司进度，指标，比率变化以及所设定目标的实现的信息。

平衡计分卡可让您快速获得异常信息，从而缩短对必要决策的响应时间。

基于活动的成本核算（ABC）-您成为公司的理由

就成本而言，统计过程控制的应用使我们能够了解系统在一定限制内生成服务的能力，但仅此还不够。了解每项服务的成本，甚至是每项操作的成本，也很重要，这样才能在决策和谈判不同服务的价格时获得更好的信息。

ABC成本核算系统不仅允许上述方法，而且由于其方法使系统地评估组成流程的不同活动的附加价值及其成为其目的的原因，以便随后消除，更正是可行的或改善。

ABC是一种分配公司成本和费用的方法。这是基于这样一个事实，即生产产品或服务的公司需要开展消耗资源的活动，因此首先它要为这些活动付费，然后将后者的成本分配给以下活动的不同对象：这些活动所需的成本（服务提供，患者群体，社会工作等）；这样，在成本计算和盈利能力上都可以获得更高的精度。

不断重新设计服务（RCS）作为战略武器

RCS既是一种哲学，也是一种方法，它在内容和实施上都对不同的服务进行不断的重新思考，评估和创新性修改。

不断改进服务的特性可使公司始终领先于竞争对手。如今，在快速变化和随之而来的复制时代，要获得足够的灵活性和速度，就必须让服务公司难以招揽竞争对手。

看看科学技术的进步给我们带来了什么可能性，分析如何改善与供应商（尤其是实验室）的关系和联盟，通过改变营销角度来改善报价，这些都是允许致力于健康益处的实体，实现重要的战略优势并作为高级组织摆在用户的脑海中。

质量成本低劣

为了能够监视系统及其活动的质量和生产率水平，预算编制以及对质量和非质量成本的连续计算和分析都是必不可少的。

质量成本或质量缺乏成本由以下各项之和构成：

预防成本评估成本内部故障成本外部故障成本

目的是有效地增加预防成本，以换取更大比例的成本降低，尤其是与故障有关的成本降低。

但是，这种成本核算系统及其相应的分析是未知的，几乎没有被拉丁美洲的公司使用。当我们不知道我们的成本等于或小于质量因素时，我们就缺乏要素来知道我们做得如何，我们的目标应该是什么以及如何到达那里，以及随后的控制和控制。价值评估。

结论

超越使命的任何公司的目标（从致力于健康的公司而言，目的就是改善患者和社区的生活质量）从根本上来说都是为了获得经济利益，尤其是当您拥有考虑参与经济活动的风险，每天提高福利的需求以及以一种或另一种方式直接或间接参与福利的所有人的物质需求。

因此，对于提高收益，获得更大的市场份额，获得竞争实力以及获得合理的投资回报，实施一系列有效且高效地实现目标的管理工具和系统而言，这是至关重要的。管理层设定的目标。

该公司使用与十年前相同的仪器来运营该公司，就好像航空母舰是在海上用与哥伦布的轻快车相同的导航仪进行引导的。迅速适应新时代是口号。这样做是在增加利润潜力，而不是在制造问题并成为问题的一部分。

附件

附件1是一份自我评估调查表，旨在了解卫生管理方面的最新水平及其竞争力。

附件2虽然重复了调查表，但其目标是每个公司对每种工具，方法或系统的权重，共有100个权重点。另一方面，必须对它的应用效果进行评估：

零：不使用时

一：不足时

二：被归类为常规时

三：被认为是良好的情况下

四：可以归为非常好时。

	问题	是	没有
之一	是否已实施全面质量管理体系-TQM？
二	是否开发了生产力测量和控制系统？
3	是否实施了持续改进系统？
4	您的服务是否已通过ISO 9001标准认证？
5	您是否有用于测量和监控患者满意度的系统？
6	您知道其不同服务在Sigma中的级别吗？
7	您是否正在应用建议系统（按员工）？
8	您是否实施了改进团队或质量控制圈的活动？
9	您有即时供应系统吗？
10	您是否系统地进行基准测试？
十一	它是否有系统地进行检测，预防和消除浪费？
12	您是否已实施Poka-Yoke系统？
13	您是否控制和提高办公区域的生产率？
14	您是否使用预算和管理控制？
十五	您是否在使用平衡计分卡？
16	您是否已实施全面生产维护系统？
17	您是否采用减少手术室准备时间的方法？
18	您知道不同活动的学习曲线吗？
19	您是否正在运行统计过程控制？
二十	您是否将互联网用作获得竞争优势的手段？
二十一	您是否使用基于活动的成本核算（ABC）作为了解不同服务，部门和收益的成本的方法？
22	您是否已实施财务管理软件？
2. 3	战略管理部门是否付诸实践？
24	是否应用目标成本管理？
25	您是否进行收入和支出的paretian分析？
26	您安装了授权功能吗？
27	您是否建立了服务的持续重新设计（RCS）？
28	您是否外包非战略服务？
29	您是否定期计算经济增加值？
30	您是否使用运营管理和研究的概念？
	正面和负面反应总数

回复	数量	百分比
是
没有
总

附件2-竞争管理权重

	问题	加州	池塘。	得分
之一	是否已实施全面质量管理体系-TQM？
二	是否开发了生产力测量和控制系统？
3	是否实施了持续改进系统？
4	您的服务是否已通过ISO 9001标准认证？
5	您是否有用于测量和监控患者满意度的系统？
6	您知道其不同服务在Sigma中的级别吗？
7	您是否正在应用建议系统（按员工）？
8	您是否实施了改进团队或质量控制圈的活动？
9	您有即时供应系统吗？
10	您是否系统地进行基准测试？
十一	它是否有系统地进行检测，预防和消除浪费？
12	您是否已实施Poka-Yoke系统？
13	您是否控制和提高办公区域的生产率？
14	您是否使用预算和管理控制？
十五	您是否在使用平衡计分卡？
16	您是否已实施全面生产维护系统？
17	您是否采用减少手术室准备时间的方法？
18	您知道不同活动的学习曲线吗？
19	您是否正在运行统计过程控制？
二十	您是否将互联网用作获得竞争优势的手段？
二十一	您是否使用基于活动的成本核算（ABC）作为了解不同服务，部门和收益的成本的方法？
22	您是否已实施财务管理软件？
2. 3	战略管理部门是否付诸实践？
24	是否应用目标成本管理？
25	您是否进行收入和支出的paretian分析？
26	您安装了授权功能吗？
27	您是否建立了服务的持续重新设计（RCS）？
28	您是否外包非战略服务？
29	您是否定期计算经济增加值？
30	您是否使用运营管理和研究的概念？
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