前段时间，关于协调职位的人，董事职位的人之间的差异以及管理人员应该发展什么，彼此之间的边界是什么的讨论开始了，我们如何知道他们的管理层应该根据他们的工作得到报酬？
在此思考中，我将处理的三个职位是：协调员，董事和经理，理解第一个职位是组织战术管理的一部分，而第二个和第三个职位与组织中的战略期望更相关。 。
首先，我要澄清的是，每个职位的预期绩效会因每个职位必须执行的管理和交付的结果而有所不同，这意味着仅了解职位名称是不够的，而要明确其所采取的行动它必须独立于所进行的研究而进行，这使我们认为，我们所担任的职务不一定与我们接受的培训有关。职位是来自组织结构图的标题，而不是来自学术机构的标题，因此，组织的成功存在冒任职位占用者必须做出公司所需的正确且适当决定的能力的风险。
找到这些职位之间的行为差异可能会给想象力带来挑战，因为我们会陷入管理的普遍性，并将职位名称与我们对每个职位的期望值混淆。
的确，例如，如果我们从DISC模型为我们提供的描述开始，我们将得出结论，存在一个与高支配地位和影响力以及稳定性和合格性之间的混合相关的共同点，这表明相同的面向结果的配置文件而不是管理，这就是说，这三个职位在某种程度上具有战略性地位，但这并不一定意味着它们已经存在。
在下面的几点思考中，我将尝试对它们中的每一个进行简要描述，并尝试建立边界，以帮助选拔球星认识它们之间的差异，也可以帮助那些处于职业发展过程中的人，以便他们能够认识到必须实现和培训的方面，以实现所需的增长水平并被其他人视为战略性增长。
首先，有必要扩大对每个职位的期望的重言式的范围，这也可以解释为什么在某些组织中，与职位相比，总监职位具有更大的价值和重要性。经理。
通常，协调员是为了组织，订购执行特定任务所需的资源和/或人员以获取结果而定位的职位，它是要认识到团队中的成员如何做出贡献更有效地实现预期结果。协调员定义项目中每个参与者必须表达自己的贡献的时刻，负责为每个参与者提供完成作业所需的资源，并跟进并陪同他们以确保在规定的期限内完成任务。提供预期的结果。
董事本身更倾向于管理和指导工作团队的管理，以使他不会在应遵循的方向上犯错误，他的主要职责是确定团队中每个成员的关键方面，以增强他们的能力和可以显示其在分配任务中的潜力。主任陪同他的团队，并与他们一起评估管理层和所获得的结果。它的特点是能够根据他们的能力，知识和经验来确定将团队成员置于最佳位置的能力。
管理者的基本战略任务是要求他们理解自己的责任是能够从其拥有的资源和已分配给他们的人员团队中获得预期的结果，从而使他们的管理得以实现。从任务开始的那一刻起，即当它生成一个允许其诊断将要工作的项目或区域的当前状态的行动计划时，就限定资格。他们了解管理成功的能力取决于选择工作团队时没有犯错误，拥有所需的技术，财务和基础设施资源以及清楚他们每个人的职能必须执行。经理更注重结果而不是管理（这是协调员和董事的职责），因此，他的任务是流程的开始和结束，因为他最终将是在担任主席之前必须对结果负责的人。项目或公司的组织或董事会。
职位的名称很重要，但其执行的管理层则更为重要，这就是我们在担任董事甚至协调员的管理组织中所看到的，而忽略了领导领军领域以取得卓越成果所需的战略要素。很多时候，团队成员不承认或重视经理，也没有感到支持或代表他们，结果他们最终成为了遥不可及的人，他们之间没有联系，而奥林匹斯众神更与奥林匹斯众神相似。因此，没有足够的信任和亲密感来与您谈论管理领域中发生的重要问题，最终只能自己寻找解决方案或在组织中的其他地方找到解决方案。或者他们是经理，他们最终卷入了日常任务，以致他们最终没有被团队认可为领导者，因为他们又是一位同伴，他们也不能解决紧急情况和需求，因为日常工作限制了他们的能力。审查并陪同结果，使其专注于管理。
协调员与分配的任务和工作团队保持密切和永久的关系;它每天都有时间和空间供团队成员报告过程中遇到的进度和遇到的困难，从而使其可以确定所需的调整并分配新的资源，以确保在确定的时间完成任务。指挥与管弦乐队一道，根据人员的定义来定义和分配人员，这些人员可以根据自己的情况给出出色但预期的结果，从而充分利用人员和他所负责的团队的才能和能力。
冒着错误和/或不足的风险，我冒昧建议7个特征，这些特征是协调员，董事和经理必须行进的共同基础的一部分，它们是可观察和可评估的行为，因此你们每个人都可以决定如果您同意或可能希望删除或添加功能。我的共同特征是，我认为担任这三个职位中的任何一个的人都应该发展为：
- 他们着眼于已分配给他们的结果：他们清楚他们的期望，并且他们理解他们的管理层需要资源，这些资源可以使他们从负责的团队成员中获得卓越和与众不同的绩效。他们负责并承担其行动的后果：他们了解自己是团队的代表，因此不能委托对所获得的结果负责。他们对分配的任务充满热情：他们对自己的工作充满热情，在赋予团队成员生气勃勃并激励他们时会传递热情。以身作则启发他人。他们面临着迈出第一步，指导和指导团队的挑战，也需要在必要时推动团队前进。建立对您的工作团队的信任：信誉是信任的基础，因此，将由您的团队成员将这一特征授予被任命担任该组织职位的任何人。处理高性能标准：在结果中必须取得良好的分数，因此管理中永远不会缺少质量期望。验证他们获得的结果：在旅途开始时，我们便知道目的地，因此这些位置的乘员每天都会监视任务，但将目光投向了已定义的到达点，这使他们可以调整任务，资源和对团队成员的责任。
现在，协调员必须明确具有某些特征或行为，以使组织能够将其与其他职位区分开来，我认为它们可以是：
- 寻求准确无误的工作管理任务的制定它跟踪并知道团队的工作纠正出现的错误
在我看来，那些担任董事职务的人还具有以下特征，我们可以从这些特征中区分出来并具体限定其任务：
- 他们喜欢克服挑战，不惧怕新的和未知的经历。他们寻找能够使他们做出更好决定的信息。他们信任团队的能力，通过影响力来动员团队。
最后，管理者可以在其特征中添加以下通用行为，以显示其战略性质
- 他们的讲话方式很直接，不是很外交。他们拥有并传递很多能量。他们根据自己的信息做出决定。他们有竞争力，总是首先寻求实现目标。他们喜欢探索新的选择。他们是创新的。他们根据自己的责任来想象组织的未来。他们在讲话时应该保持外交上的态度，以避免冲突。
正如我在反思开始时提到的那样，它是试图划定一个职能与另一职能之间，期望一个职位与另一个职位之间的界限，并同时刻画组织在此职位所要求的行为的特征。向某人下达某个地区或部门的任务和活动。
我希望这些想法能使我们进一步发展一种实用的模型，以评估那些在组织中担任领导职务的人的绩效，而这些人有时并不清楚，除了所需的知识之外，还需要培养才能使他们在组织中得到认可的人才。可以将其带到下一个级别或巩固其管理的增长路径。
*JoséManuel Vecino P. *环境管理硕士，人文管理专家，人文管理经理，业务顾问和大学教师。
