组织环境的变化以及不断面对新挑战和新形势的需求可能会对当前需要更多工作的人的绩效产生负面影响。
人们拥有在工作场所和个人中获得成功和幸福的资源，尽管有时他们不知道如何克服自己的缺点，这是重视工作的原因之一。限制操作和结果的机制，可让您放慢环境并再次控制环境。
价值观是组织文化中最强大的隐形元素。这是一个复杂的现象，其重要性和实用性如下：
- 定义组织资料。确定核心价值观和共同价值观。维持使命，愿景和目标。促进持久变化。了解发生了什么以及为什么其成员的态度和行为。保持平衡，沟通和对奖励，参与，合作和满意度的需求。提供实现利益融合的手段。在其成员之间发展一种认同感。预见做出不同内部变更决策可能产生的全局或个性化影响。通过新的政策，策略和其他方式，引导对外部变化现象的请求。
基本行为，规范，价值观和信念是文化的构成要素。
尽管构成文化的要素本身并不能孤立地决定文化，但价值观和规范（特别是价值观）是组织文化形成，巩固和变化的有力因素。
为了在组织中实现变革的实现，有必要通过价值观将信念从信念转变为行为。
这些是关于行为和行为的准则，可以修改规范，如果与规范相抵触，甚至不允许其发展。
有时，如果以前的规范开始失去作用，则价值的牢固性可能会产生倾向于加强该价值的新规范。
因此，它们是：
- 决定行动和结果的机制；等级制标准和发展的基本原则；解决方案和策略的选择；与似乎重要的事物有关的个别特定信念；关于公正和不公正的评估机制。
必须共享组织价值（这并不意味着您已经意识到），以便它们吸收组织的复杂性，指导战略远景并增加专业承诺，从而在决策过程中体现自己。作为这些行动的一部分，在宣布任务，目标和设计策略的行动中。
同样，由于这些原因，这些值可以作为在不确定情况下采取行动的指南：
- 有助于提高变革过程中的效率；帮助实现战略思维；在管理层的各个级别上加强领导者的战略态度；保护战略行动，持续学习和成员的承诺组织。
组织价值是为人和他所工作的组织服务的，它不是由法令强加的，因为如果仅仅被接受或服从，它们就不可信，而必须被提出并以身作则。
因此，组织必须“创建自己的价值系统”，该系统将得到很好的定义并与其组织战略相对应，以便组织的所有成员共享。
如果在组织的变更实施过程中不考虑上述因素，管理人员将领导整个团队在该场所获得的文化模式。不同之处在于他们将使用新的战略管理工具和技术，这无疑会导致该过程的失败，因为这种变化仅在可观察的层次上发生（组织冰山的可见部分）。
“组织性冰山”的这一可见部分由技术和管理子系统的组成元素组成，是社会技术系统的一部分（图1），而社会子系统将是冰山的不可见（最大……）部分，如（图2）的方案所示
乍一看，在组织中突出或更容易看到的是其最结构化的元素，即“正式”元素：它具有的物质资源；在产品，成本，利润方面的结果；组织结构，组织类型和从属关系；技术; 人力资源或层次结构。
同样在一定程度上，还可以理解其他特征中的行为和一些规则（正式和非正式）。
但是，在任何组织中，组织结构图的框不一定都具有“非正式”关系，肉眼或一次或两次访问组织，感觉（个人或团体）时，肉眼无法察觉的规范，毕竟这些要素是构成组织文化的价值观。
冰山的不可见部分在很大程度上决定了观察到的东西，但实际上，某些上部元素对下部元素的形状产生了重要影响。
在管理活动中显而易见的一个问题是，为什么尽管有些经理接受了多年的培训，但随着时间的推移，他们很难永久地进行个人更改？
但是，它们可以促进组织目标的实现，甚至可以实现职业上的成功，有时会陷入所谓的“成功陷阱”，从而导致今天有时使他们成功的因素使他们失败。 。
实际上，环境的变化和组织的需求是不同的，这需要调整当前的行为并获得新技能以及特殊知识，这些知识需要结合思维-行动。
这样的情况不是那么简单，有时您不知道，感觉或情绪表现为：恐惧，焦虑，进取或沮丧。
如何面对这样的情况，使变化达到价值观和信念的水平，并能有效地影响态度和行为的变化并避免这种负面情绪？
关键是要根据所需的文化来发展情商，这将允许其最深层的改变，从而在个人和组织层面上引起范式转换，并允许对行为进行更真实和持久的修改。 。
宣告理想的文化是组织变革过程中的基本步骤，其目的是总结组织在未来所希望拥有的立场，这是对将要采取的战略行动的态度和行为的基础。按计划进行，执行此过程意味着组织人员将某些行动付诸实践，从而导致制定行动计划，以保证将来的声明并实现对声明值的承诺。
该投影将包括某些元素，其中一些是我们认为不能忽略的元素，它们是：
使命/愿景/目标。
赞赏必须存在的规范和行为，以识别，理解和理解可以验证或不验证的任务，愿景和目标，将其作为要实现的状态的持久性，并考虑到条件变化时将如何变化。
养成不断搜索和评估的习惯。
价值观体系。
明确阐明将支持该战略的理想价值，不应强加于人，但应指导其由组织的所有员工共享。因此，必须在这方面进行工作。
工作习惯。
工作本身中基本活动级别的类型，组织中事情的完成方式。
如何看待和对待客户，如何准备报告，如何产品，如何提供服务等等。从头到尾如何共享工作成果，习惯传播的正式和非正式渠道如何表现。
礼仪和仪式。
围绕工作的各个方面，如何鼓励工作，如何吸引注意力，如何影响行为。
示例：大会，会议，甄选过程，评估过程，学习过程，决策方向。
组织，沟通和内部信息。
组织，信息系统，正式的纵向和横向沟通如何，组织结构及其与策略的一致性，出现功能障碍时如何理解气候变化等。
董事特征
决策指导，寻找解决方案的方式，知识，自主权，如何表达能力，情感系数等。
实际上，由于文化与组织愿景之间的关系很牢固，因此，《理想文化宣言》至关重要。从这个意义上讲，对先前文化的诊断（对战略设计有适当的定位）是其基础。
宣布所需文化可以被视为战略领导工具，其基础得到价值观的精确支持，以便将人的方面作为日常工作引入管理工作，因此实现这一地位的必要性非常重要情绪智力发展。
组织文化的诊断可以通过确定先前暴露的“所需文化宣言”中所包含的要素与其当前状态之间的差距来进行。
在此之前的研究中，必须考虑到情绪智力，因为无论是个体还是集体，都显示出真正的差异。
在世界范围内，大卫·高曼（David Goleman）被认为是这个测量参数的父亲，直到1998年，他才出版了一部很快成为新的“畅销书”：《情商实践》（The Practice of Emotional Intelligence）。
戈尔曼（Goleman）基于三位主要研究者大卫·麦克莱兰德（David McClelland），霍华德·加德纳（Howard Gardner）和约瑟夫·勒杜克斯（Joseph LeDoux）的科学发现建立了自己的情商主张，并吸收了彼得·萨洛维（Peter Salovey）和米哈里·奇克森特米哈里（Mihalyi Csikzentmihalyi）等许多其他科学家的贡献。您的贡献在于：
- 找到以前不相关的研究领域之间的联系，揭示对公众和工商界的实际影响，以通用语言传达信息。
戈尔曼作品的最重要结论来自三个方向：
I.术语的概念化。
他将情绪智力定义为“一种个人与世界以及与他人互动的形式，同时考虑到自己和他人的感受以及积极使用情绪的重要性”，并补充说，它是“能够读懂我们的感受，控制我们的冲动，理性，当我们面对某些测试并继续倾听其他测试时，保持镇定和乐观”。
二。个人之间的竞争力。
情商被认为是一种真正的差异，无论是个人还是集体，它都是个人竞争力的基本指标。
该主题的学者建议，尽管知识，经验和智商（IQ）作为基本要求很重要，但情感能力是决定工作场所优异成绩的因素，而这越复杂，情商的重要性更高。
情商将能力视为个人和团体改善的工具，这使人的发展能够与环境的可能性融为一体，并从这种互补中获得最大的互利。
这种类型的智力包括两种情感能力：个人情感能力和人际交往能力，它们被分为几组，每组都是基于情感智力的五个维度之一（戈尔曼所揭示的），这些维度是：
- 自我知识，自我控制，自我激励，同理心，社交技巧。
1.自我知识：
它是认识和理解我们自己的优点，缺点，情绪，情感和冲动的能力，以及它们对他人和工作的影响的能力。
体现此维度的人：
- 他们具有切合实际的判断能力，了解自己的局限性并真诚地承认自己的错误，对学习敏感，并具有高度的自信心。
2.自我控制
它是控制自己的情绪和冲动以实现目标，对自己的行为承担责任，在行动之前进行思考以及避免过早判断的能力。
拥有这个维度的人：
- 他们真诚，正直。面对特定情况时，他们控制压力和焦虑。面对变化或新想法时，他们很灵活。
3.自我激励：
这是一种能够不断寻求和坚持实现目标，面对问题并找到解决方案的能力。
此维度体现在以下人员中：
- 他们对工作和实现目标的热情超出了简单的财务奖励，他们表现出高度的主动性和承诺性，对实现目标抱有乐观的态度。
4.移情：
它是一种理解他人的需求，感觉和问题，将自己置于自己的位置，对情感反应做出正确反应的能力。
体现此维度的人：
- 他们是那些能够倾听他人并了解他们的问题和动机的人，通常很受人们欢迎和社会认可，可以预见他人的需求，可以利用他人提供的机会。
5.社交技能：
它是管理与他人的关系以及知道如何说服和影响的才能。
具有社交技能的人：
- 他们是出色的谈判者，具有领导小组和领导变革的强大能力，能够在团队中协同工作并创造小组协同作用。
在每个应用程序中脱颖而出并不是个人的要求，但是有必要展示允许达到所需状态的广泛功能。
认为并不需要在构成情商能力系统的每个维度上都脱颖而出，但有必要展示各种功能以达到“期望状态”。
- 对我们作为人的潜力的自我了解水平，并最大限度地发挥其潜力；以引导能量实现目标的方式帮助管理我们的情绪；通过实现预期的成就来维持和增强自我激励。需要自我控制，以确保未来的愿望；真正了解他人；促进工作团队的协作和协同作用。
发展能力的目的是激发每个人的素质的最佳使用，以使他们连贯地融入自己的工作环境。
因此，人们可以在指导的过程中发展自己的情商，因此在五个方面之间保持平衡很重要。考虑到上述情况，值得注意的是，人类具有以下能力：
- 认识自己和他人的感受，激励自己，正确管理自己与他人的感情。
所有这些都可以发展情绪智力中所考虑的能力。
要在组织中发展情商，必须使参与任务实现和战略目标实现的所有人员都发展自己的能力。这就是使我们争论的一个原因，即组织中情感智力发展成功的关键在于每个参与人员的个人成长以及每个参与人员的努力以及承认个人的变化及其为不断提高技能而采取的行动。
发展我们的情绪智力有助于我们管理情绪，以便我们在实现个人和组织目标的基础上利用潜能，并允许我们以更自觉和更人道的方式了解他人。
关于情商的理论知识尚不足以发展，因此，意识到其对人力资本绩效影响的组织开展了促进其发展的计划。
组织中用于开发情商的程序不能忽略其中共享的信念和价值观，这表明存在和做事的方式。
这些程序必须遵循方法论指导，并使用不同的方法和技术来实现此目标。
在大多数培训计划中，良好的技术准备与缺乏关系技能的人形成对比。这鼓励了专制模式或其他样式的延续，而这种形式实际上与组织中的人力资本的发展格格不入。
坚定地致力于情商发展的组织在教练中发现了一种无法估量的价值模型，可以影响人们。
教练通过结构化的方法来执行一些方法，使我们能够提高绩效并开发人们的潜力。
“组织教练”一词是自90年代初以来一直在谈论的概念，在我国，这在商业界并不是一个众所周知的术语。
教练越来越多地应用于各种公司和组织中。专业教练对工作组或经理人员的干预正迅速成为组织的竞争优势。
下表是指导过程中干预领域和形式的示例。
表6
|
范围 |
干预形式 |
|
技术 |
澄清目标。
训练。 忠告。 学习的结构。 |
|
组织 |
它有助于澄清问题。
乘以理解资源（内部和外部）。 区别您的官方演讲和实际做法。 确定舒适的操作空间。 |
|
个人 |
使制图表达起作用
注意意图与行为之间的差异。 提供评估新行为的可能性。 |
培训对组织很重要的原因：
- 促进人们以高效有效的方式适应变化。动员人类的核心价值观和承诺。激励人们朝着产生前所未有的结果的方向发展。更新人际关系并使沟通在人类系统中有效。它使人们更容易进行协作，团队合作和建立共识，它揭示了人们的潜力，使他们能够实现原本无法实现的目标。
专家将组织教练定义为“根据他们的专业需求，由个人或工作团队（团队建设）陪伴，以开发其潜力和技术知识”。
此定义包括伴奏的概念，同时指定了教练的范围：满足专业需求，因此消除了私人需求，这使得可以将这一过程与心理治疗区分开。
因此，其公式是协助经理，专业人员，技术人员在工作场所发展。
指导是一个不可强加的过程，如果一个人不想经历或不想在其中进行合作，就不会发生。参与必须包括双方。
整个过程以最严格的信心进行。只有感兴趣的一方才知道这一点。
尊重人的自主性是教练的原则，这有助于批判性反思，并教会他们找到解决自己问题的方法，因此，在此过程中，专家应：帮助经理人找到解决问题的方法。个人和专业潜能，指导学习，使门徒学会为自己找到解决问题的方法。
将与您通常是在组织干预类型的教练的有：
- 个性化教练，小组教练，教练培训。
1. 个性化的教练或管理发展课程讨论经理的帮助或潜在发展情况。干预的最常见原因通常是：决策，冲突，压力，寻找资源，能力发展，对晋升的支持等。
2. 小组辅导课程旨在激发一群人或经理的力量。最常见的干预措施可以是：解决问题，创造力会议，冲突等。
3. 最后，教练培训活动使参与者能够发展教练的能力，从而使他们知道如何提高合作者的潜力并提高他们的绩效。
干预可以是结构化的：在建立特定框架时是正式的，在教练利用日常机会使用模型时是非正式的。而且，我们还可以使用该方法进行自身的自我发展（自我指导）。
“教练”，也称为生活教练，是可以帮助经理发展的专业人士，他没有说应该或如何进行管理。
他所问的问题是可以批判性地反映出他的门徒的问题，目的是使他本人可以做出回应并意识到自己做错了什么，他做得如何以及领导风格需要改变的地方。
实际上有不同类型的教练
- 执行教练：
像内部教练一样，它是受组织规则和文化约束的人，但与此不同的是，行政教练是上级领导和合作者的教练，从这个意义上说，他扮演双重角色，专注于在短期内，同时，同时是其发展的伙伴的结果，也就是说，它专注于其伴奏，这意味着要格外小心，不要混淆角色。
- 内部教练：
它是组织本身的工作人员，必须遵守其内部规则。他们的长处在于了解他们，因为他们是他们组织文化的一部分，当考虑到教练与接收者的上级和同事之间的关系接近时，这又可能是一个弱点，这可能会使他很难保证真正的情感中立。
- 外部教练
他是一名顾问，也是该公司的另一位供应商。
它具有外部视野或视角的特殊性，其自身的特征使其具有很大的中立性，从这个意义上说，围绕教练接受者的人们没有权力或情感游戏。他在其他组织中的工作经验为他提供了基准，可以指导他陪伴该人。
教练不是a悔者，心理学家，精神病学家或老师，也不是精神向导，因为他不是医生或顾问，所以他是教练过程中的关键人物。
要成为一名教练，有必要进行扎实的，技术科学的，具有强烈人文内容的培训。可以从心理学，教育学，社会学，哲学，经济学或其他方面加以补充，但教练要求我们从道德，个人和人的角度出发，超越专业方面本身，必须在以下方面进行培训：经验，经验，被视为一种模型和学习机会，具有严谨的方法和方法来传递。
因此，您必须是业务领域的专业人士，他在高级管理人员中拥有丰富的经验，并参与了高管培训和学习过程。
定期与经理或管理团队会面的是教练。两者之间的待遇永远是平等的，因为合作者之间的关系旨在达成共同的目标。
教练和主管人员讨论并准备必须执行的战略计划，并在商定的时期内，深入分析参与者的当前状况或问题以及解决该计划的近期目标。
一旦达成协议，教练将负责带领将向其提供服务的人员实现其目标，并且基本上遵循以下过程：
- 他根据客户的优势对开始情况进行分析。建立信任关系。商定计划，目标，目标。密切关注该过程，尽管似乎没有必要，但是确实存在。
教练的工作领域很广泛，可以回答以下问题：
- 您想改善与他人的关系吗？您是否正在计划改变生活以改善它？您想实现自己的人生目标吗？您想知道自己的可能性吗？您不知道自己的潜力吗？您想发展自己的技能吗？
教练的本质包括丰富为其提供服务的人的心理模型，以及提高他们的意识水平和促进行动方式。所有这些都基于问题以及描述性或非评估性反馈。此过程为组织增加了价值，因为：
- 协作者的绩效提高。开发潜力。改善经理与合作者之间的关系。鼓励领导促进动力增加参与度。增强自尊心。
为了进行辅导，有必要考虑包括以下几个阶段的变更过程。
- 预期情况的描述（目标）当前状况的描述（改进或困难的领域）备选方案和资源图（生成和选择）行动计划（特定行动计划）结果（控制和监视）
在第一阶段和第二阶段，教练的目标是提高门徒的意识（感官和情感）水平。这个阶段很重要，因为我们只能控制我们所知道的，所以知情可以使我们采取行动。
在第三和第四阶段中，目标是使您参与替代方案的产生并制定行动计划（您的计划）。最后，剩下的只是确定我们将如何以及何时评估结果。
我们正在寻找新的商业文化，其中的价值观包括公平认可，负责任的技能之和，团结，正义和对差异的接受，存在可以创造的工作场所等彼此之间要与公司而不是与公司共享挑战，建立一个共同的空间，在这个空间中男人可以实现自己的情商发展，知道如何行使自己的自主权并承担挑战性的角色，为此我们诸如“教练”之类的流程，可以帮助我们实现这一目标的工具。
参考书目
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11.瓜达卢佩·费尔南德斯·达维拉。HayGroup执行合伙人
塞尔吉奥·卡斯蒂略（Sergio Castillo）。高管教练：发挥自己的潜力寻求专业平衡。金属工业
