“管理”的重点已转向与人力资源有关的问题。
这与管理（方向）“通过他人实现结果”的更一般定义相一致。但是，在以前，现在没有给予它重视。
在战后直至1960年代，欧洲饱受战乱之苦，市场需求广泛，其主要重点是管理生产的技术。在1970年代，市场开始饱和，竞争加剧，注意力转移到“营销”问题上。在1980年代，“石油美元”产生的国际流动性萎缩，关注的焦点转移到了金融问题上。
随着环境变化的速度和不确定性成为组织管理层要管理的变量，专家开始质疑“管理”提出的方法和工具的有效性，根据德鲁克， “他们不再能够提高效率。”
在确定领导者进行新研究需要知道的知识的研究中，最重要的是由一家国际咨询公司和商学院发起的一项调查，该调查于1991年在欧洲，亚洲的1,500位公司的经理中进行和美国。
他们被问及经理在2000年需要什么技能？答案是：1-制定战略，2-人力资源管理，3-谈判和冲突解决，4-营销和销售，5-财务管理。
在这些应对措施中可以识别出的“哲学”是，在制定了战略之后，要做的第一件事就是招募，选择和准备必要的人力资源。在这种情况下，教练以及其他管理方法和工具应运而生。
与近年来出现的其他方法和工具一样，教练在以前的管理问题和技术中也有其背景。在“管理周期”的经典演示中可以找到最明显的内容，它展示了管理的四个主要功能：计划，组织，命令（或指示）和控制。
“命令功能”包括管理者应用的过程和技术，以确保完成必要的工作，以实现计划功能中确定的目标。包括与人际沟通，领导和动机，冲突管理，小组和团队合作有关的主题。在行使此职能时，“委派”被赋予了重要角色，管理者通过该过程将拥有的部分权限“转移”给下属，并执行某些任务。这样，经理就可以专注于最具战略性和重要的事情。此外，它是人类发展的工具。
有关该主题的书籍很多，其中包括为发展管理技能而提供的主题。研究此过程所针对的基本问题以及管理者在应用这些知识的技巧和技能方面的准备工作是：委托什么？给谁？什么时候？如何？
近年来，出现了“授权”，其中包括“授权”，“授权”，“授权”等多种令人恐惧的翻译。
威尔逊（Wilson）在其《赋权手册》（Empowerment Manual）（1996）中说：“赋权的中心命题是，当前组织中的许多人的工作远远低于他们的知识和技能，这将为他们提供便利，使他们有发展和发展的机会。为自己和组织的利益使用这些技能……”。
莫里斯（Morris）和海格（Haigh）澄清说：“授权不只是委派任务。这是一个权力问题，关于权力的行使方式和行使者。没有人怀疑这种``全面质量管理''工具对改善组织流程和绩效的积极价值…''。，
实际上，这不是“授权”的问题，它受许多外部因素（高层决策，任命当局的选举）或内部因素（例如，允许某人行使“非正式权威”的个人能力）的影响。他们的知识，经验等）。真正意义上的是发展人民的能力，以便他们可以一定的效力行使他们在给定时刻可以接受的权力（“权力”）。
在管理问题参考书目中，教练是最新的。它从“授权”的基础和理念中吸收了许多要素。但是，与赋予权力的文献相比，它更多地侧重于行为和技术应用的准确性，而赋权文献则更多地体现在领导者与下属的工作方式中。它的名字源于在训练和驱动成功的运动队方面的经验。
Chiavenato将其定义为：
“……一种关系，在这种关系中，“教练”致力于支持和帮助学习者，使他能够取得一定的成果或遵循一定的道路。这是一种产生新技能的关系。而且，这对于您的客户，受训者以及教练本人而言都是同样有价值的……学习为教练提供的回报可以为教练带来更多的知识和新的期望。
辅导已成为最受欢迎的管理主题之一。为此专门撰写了许多文章和书籍，建立了专门从事该主题的互联网门户网站，召开了大会和活动，建立了专业协会，并将其纳入了培训和管理咨询服务中，这是一些最国际化的公司他们已将其合并到其“产品组合”中。最近，师父的祭品出现了。成立了“欧洲教练委员会”。
在``个人，行政和组织教练硕士''课程中，在马德里和巴塞罗那进行了面对面的交流，表达为：
“教练已经成为21世纪的新职业，并且在国际上有了更大的发展。”
提供它的机构表示：“它的诞生是在教练的传播和发展下，标志着人类发展历史的理想公司，它的范围要比对那些想走在前列的高管人员来说简单得多。知识。教练的出现改变了企业文化并限制了人类的视野。
专家指出支持发展和应用教练的必要性的原因如下：
- 人们必须不断学习，组织比以往任何时候都要求人们要生产更多更好的产品，要促进内部变革，最大的挑战就是改变人们的头脑，提高他们的效率。如今，公司的竞争和可持续优势取决于将知识转化为具体的组织成果。而且，许多公司知识仍然掌握在个人的头脑中，尽管信息技术及其创新软件取得了迅速而深刻的进步，但正是人们才赋予了他们知识，知识和能力。组织。浪费人才，知识，人们的技能和能力在组织中是不变的，公司需要证明它不将个人视为一组现成的大脑，而是将人们视为具有不断扩展的潜力。
因此，最成功的管理者将其时间的重要部分专用于下属的发展。通用电气公司近二十年来的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）要求其经理花50％的时间发展下属。
