如何解决组织中的冲突3例

以下是三个案例，这些案例说明了如何解决冲突并增强我们在组织任何级别的领导能力。

案例1.其他问题

A）当合作者在自己负责的问题上遇到困难时，我们应该怎么做才能增强我们的领导能力？

1.方法。

作为领导者和上级，我们认为我们的一位协作者有困难。但是人们没有公开分享他们的困难。即使直接询问，他们的信息也不清楚。

有讲故事的线索：他不说话，生闷气，不微笑，迟到，烦躁，讽刺等。它们是初步迹象。如果我们问他，原则上他不会直接回答而是说：

“我今天不应该起床。”“别担心，”“别担心，我会做的。”“如果不是一件事，那就是另一回事。”“我站错了脚。”“这是一团糟，”等等。

我们可以假设我们的协作者的想法或感受；但我们

不确定。沟通困难是因为：

人们不能随意说出他们的真实想法，很难用语言表达感情，我们听错了（我们解码错了），有时人们谈论着他们稍后将要说什么而现在所说的是错误的。我们听到了想要听到的声音，等等，等等。

2.面对合作者的困难。

一个真正的领导者，在出现之前的情况之前不会转而走开，但会帮助他的协作者。在简短的初始消息后，您可以说：

我想知道你的感觉。您介意告诉我您怎么了吗？如果可能的话，我想帮助您，我现在有时间。如果您也有，您要我们谈谈吗？

3.练习主动聆听。

我们按照培训中的指示开始认真听讲。

我们必须提供证据表明我们在听，因为：

我们仔细地看着他，我们点了点头，“我明白了。”“嗯，嗯。”“我明白了。”“是的，是的。”“多么好奇！”“当然。”

通过这种方式，协作者可以感知：

“我听到了你的感受。”“我真的很了解你。”“它引起了我的兴趣，让我担心。”“我没有判断或评价你。”“你不必担心我的审查制度。”“现在我真的了解你。

4.不惜一切代价避免妨碍沟通的障碍。

发送或订购：«执行此操作。希望你…停下来。请原谅。“警告或威胁：”我警告您…不要尝试…“道德或恳求：”您应该…这是您的责任…“建议或建议：”会更好…我建议…“原因：”求实…事实表明那……正确的方法是……经验告诉……»法官，怪罪：«你错了。废话没关系。“赞美，恭维：”你很聪明。它有潜力。他走了很长一段路：“侮辱，嘲笑：”你太草率了。他很困惑。他是个方形的人。“解释，诊断：”您需要的是……您生气是因为……“放心，感到抱歉：”明天会更好。还算不错风暴平息后，“问题：”您为什么这样做？您咨询了谁？“那使我想起了……善于思考。”

积极聆听意味着努力聆听。众所周知，这是相当困难的，需要实践。很多练习。

在这种积极的听取中，我们不时要用其他词语重复说合作者曾经说过或想要说的话，同时也要承认他的感受。

5.通过积极的聆听，我们将达到以下效果：

我们将帮助协作者解决他们的问题，并始终保持协作者的责任感（令人惊讶地有效）。（使用障碍将责任转移给老板。）我们的员工将不再依赖我们作为领导者，而更加自给自足。我们将意识到，我们不可能理解员工的所有复杂性，而员工会自己找到解决方案。表示我们同意他的观点。说“看起来你很绝望”与说“我同意这是一个绝望的案件”有很大不同。也许揭示了我们需要采取行动的困难，以及我们为解决更大问题而必须做出的决定。

6.作为领导人，我们必须牢记：

即使看起来并非如此，这也是一种非常强大的问题解决技术，我们只有在有时间的时候才必须倾听。如果我们没有它或者我们没有心情，那就不要做。但是，让我们尝试拥有它并成为它。上级必须始终给人留下他有时间陪伴他的感觉；在很多情况下，应用此技术可以大大增强协作者的责任感并将其保持在他之上，认识和表达情感可以提高个人和团队的生产力和效率，极大地促进了协作者的发展。

7.应用示例。（慢慢看看领导者的回答。）

合作者。我可以和你说话吗？

领队。绝对是我有半个小时才到计划委员会。够了吗

C.是的，很多。这不是一个复杂的问题，但却困扰着我。

L.我看到它开始打扰您了，对吗？

C.是的，的确如此。控制人员Paco令我困惑。我不知道该怎么想他。也许我不知道该如何治疗，我想你可以建议我。

L.哇，你有麻烦了。

C.是的。这是典型的情况。很聪明。具有辉煌的头衔。大学刚毕业。它为所有问题提供了答案。但是，每当我提出建议时，它都会发现两个缺陷，并提出一些理由。

L.他反对您提出的所有建议当然令人沮丧。

C.是的，一直如此。然后，最重要的是，他提出了两个或三个想法，这些想法被认为比我的更好。而你是白痴。

它几乎总是暗示着与我们正在做的事情不同或完全不同的事情。实际上，根据您的想法，有必要完全改变我们当前的系统。

L.换句话说，您认为他的想法新颖而大胆，并且认为您应该与本节中的常规工作方式大相径庭。

C.好吧，我不被建设性建议所困扰。但是它们让我觉得我们的处事方式已经过时，好像我们不是进步主义者或类似的人。

L.我明白。您不喜欢被那种感觉。

C.当然；这些受过大学教育的人认为他们知道一切。他们相信自己是神，他们认为多年的经验是无用的。

L.您不喜欢让自己的经历贬值，并且讨厌被迫改变事物。

C.当然可以！我不得不承认他的一些想法还不错。我告诉你他很聪明；但他不欣赏我的经验，并认为我们做错了一切。

L.您珍视他的一些想法；但是你也希望他感谢你。

C.我不需要你喜欢我！我们都有问题。谁不？但是我们没有时间解决所有问题。

L.您知道可以在哪里进行改进，但是您认为没有时间去处理所有问题。

C.是的。也许我们可以在下班后的某个下午安排一次特别会议。

L.是的；这是一个很好的可能性。

C.这样，我将不是唯一一个需要为Paco辩护很多事情的人。小组中的其他同事可以说服他。

L.您想让您的团队帮助您解决这一难题。

C.是的；我想。我们也可能会启动您同意的一些更改。

L.您正在考虑用一块石头杀死两只鸟。

C.是的，也许需要召开更多会议。我们如何安排下周的第一次会议呢？

L.当然，这似乎是个好主意。先。

C.好的，我要去上班。我有待考虑对分类器的解决方案。谢谢你给我的建议。

L.不必。祝好运！

查看领导者的回答，您可以从这次对话中得出什么结论？

案例2.我们的问题

B）当我们因某个问题而感到困难时，是某人行为方式不当的后果；合作者，老板，供应商，抵押品等，我们应该怎么做才能增强我们的领导能力？

1.方法。

如果出现以下情况该怎么办？

安东尼奥工作缓慢，耽误了我们的工作；我们的老板没有通知我们我们需要知道的事情；欧金尼奥总是迟到会议；佩佩听不到客户的电话；佩德罗从未按时完成工作。营业额过高？

当对方拥有困难时，我们必须积极倾听并成为好接收者。

但是，当问题的主人是我们时，由于另一个人的表现不佳，是我们必须表达自己并成为好榜样的人。

我们必须能够与人打交道。

但是如何？

2.我们不应该做的事（也许我们会在某个时候做）的例子。

«在每月一次的会议上，帕科不断有系统地打断他，这大大降低了团队的效率。今天他又做了一次，因此他决定在会议之后与他面对面，他说：

发送或订购：“帕克，让其他人说出他们的想法，不要多说！”警告或威胁：“我警告过您，如果您继续打扰，所有人都会生您的气。”道德化或恳求道：“帕克，您应该出于基本的礼貌在会议上少说话。“建议或建议：”我建议您在会议上打扰的程度不如对每个人都更好。“原因：”现实地说，您打扰了我24次… »判断或责备：«你们花了这么长时间开会才应责备。你不能闭嘴吗？“赞美，恭维：” Paco，你是一个聪明人，当你想的时候，非常有效。您为什么不减少在会议上的打扰以达到有效的效果呢？”“侮辱性的，嘲笑的：”您看起来像是一个万事通的板球辣椒。您为什么不闭嘴？»解释，诊断：«您需要有关行为的培训课程。您知道为什么吗？»放心，感到抱歉：«尽管今天的会议由于您的打扰而造成了灾难性的后果，但我希望……»问题：«怎么了？你为什么不断打扰？ 12.开玩笑：“你让我想起了我婆婆，你知道为什么吗？”

3.为什么不应该这样做？

先前的所有消息有什么共同点？他们犯了彼此专注的错误！

它们直接伤害对方，因为：

他们使他感到内，他注意到对他缺乏尊重，他们降低了他的自尊心，激起了怨恨和对立，他们将指责的手指指向了他。

实际上，在大多数情况下，内是不应该的，因为人们很少意识到自己的行为是别人无法接受的。

4.应该怎么做？

发布消息给我！

正确的事情是在第一个人而不是第二个人身上说：您。

（在培训中，我们已经看到了提出聪明而令人愉快的问题的技术。现在，我们在这里看到了I消息的技术）。

例如：

“当我不知道此事时，我想知道是否……”“因为……而找不到未答复的客户来信使我感到非常困扰，因为”……“当你不参加我们的会议时，我认为我在浪费时间，因为……”每当我分析您的X部门的成本时，就会冒出冷汗……““我很失望地看到您部门所做的设计，我无法解释为什么未采取纠正措施”。

必须说明：

一种行为会导致您无法准确地发现自己的感觉，他感觉到的怪异，对某件事的影响或后果

行为。

这个系统：

必须实践。您必须敢于达成对方的反思。起初，他变得胆怯和机械化，即使行为造成问题的人证明他是正当的，也不会对行为使他复杂的人做出反应。只有错误才能受到攻击，尊重犯错的人，这会导致他做出决定。我们一定不能忘记它。消息-我是寻求帮助；正是由于这一点，它才具有巨大的效力，这是为双方找到可接受的解决方案的好武器，因为我们在说：我是一个像其他人一样有问题和感觉的人。

无论如何，在发出消息之前，我很少会感到受伤，防御或抵抗。通常，人们不喜欢被告知自己的行为是不可接受的，即使被告知（I消息）也是如此。

如果这个人开始为自己辩解，那么继续我的信息是没有用的。我们将不得不使用齿轮变速。

5.换档。

当对方承认影响时该怎么办？

从“ MESSAGE-ME”到“主动聆听”的三月变化

可以说，“主动聆听”是平稳，快速的长齿轮，而“ I消息”则是最困难，最困难的短上坡齿轮。当您将装备从“我的消息”更改为“主动收听”时，会发生以下情况：

鉴于协作者的正当性，我们理解并接受（未经同意）协作者的感受和原因，这使我们容易理解我们，有助于消除协作者的情感反应，从而铺平了道路。我们还可以更好地了解协作者的立场合作者。

但是，如果我们不同意，则在积极聆听之后，最好再次重复修改的I消息，依此类推。

领导者的关键点是要习惯并轻松地处理换档（需要培训）。简短的游行（I消息）对于展现领导者的需求是必不可少的，而长期游行（主动聆听）同样是必要的，因为人们需要大量的支持和理解，这在预防工作中也很有效。

6.应用示例。

Superior.Paco，我有一个问题，因此要求您过来。我认为，在我们就出发时间进行了交谈之后，您将了解我们的政策，并且打算遵守该政策。所以昨天我很惊讶你在五点三十分前离开。

合作者。安东尼奥，事实是我没打算离开。实际上，我已经守时了三个星期。

S.是的，我最近正在观察。但是昨天显然发生了一些特别的事情。

C.昨天中午，住在我家旁边的人叫我带走了我。他告诉我，由于医疗问题，他必须在五点一刻离开，如果那时我不在，我将不得不离开我。

S.它使您陷入困境，不是吗？

C.是的，一旦他不能带我，我不得不赶上火车和公共汽车，花了我两个半小时才回家。

S.因此，这种选择对您不感兴趣。

C.不，因为和我的朋友一起只需要半个小时。

S.我能理解，昨天您在失去两个半小时或尊重我们的政策之间犹豫了吗？

C.是的，午饭后我在找你。但是你不在，我找不到你。

S.您希望如果找到我，我会批准您的离开。

C.我确定你会的。

S.因此，从原则上讲，您认为重要的是不要失去那个被带回家的机会，以至于违背政治？

C.好吧，这是一次罕见的紧急情况，偶尔会发生在我身上。在我看来，几分钟似乎并不那么重要。我很少在入住前一个小时在这里工作。

S.我理解并理解您的推理。

但正如您所知，排除了弹性工作时间的可能性，并且该政策指的是准时到达，而不是在规定的时间之前离开。而且必须遵守这两个方面。

C.好吧，我将尽量避免再次发生。

S.我在我们先前的演讲中就此认为。但这又发生了。您能想到什么来阻止它再次发生吗？除非有更深层次的原因，否则不应违反这项政策。

C.如果带我的朋友必须早点离开，我可以确保您知道我要早点离开。

S.该解决方案使我不满意，因为我无法授权这种紧急情况。

C.甚至没有持续10或15分钟？

S.甚至没有。

C.在我看来，我失去10到15分钟的两个半小时是多余的，而且该政策对我而言似乎并不合理。

S.也许您认为，如果您大多数时候都尊重政治，那么不时跳过它会很好。

C.事实是。

S.如果在该科工作的40个人这样做了，那么很多下午有人会早些离开，我认为这不公平。

C.也许那些日子我可以在这里找到其他人带我回家。

S.那可以解决，对吧？

C.是的，我怎么找到那个人？

S.Fernández先生在人事部门中有此清单。

C.好的，我今天要来。

S.宏伟。我很高兴您已经解决了这个问题。

结论

领导者对协作者问题的理解并不像协作者对自己问题的理解那么重要。

人们非常复杂，几乎不可能完全了解我们的举动。

领导者了解自己的想法和想法并通过“换档”进行交流是关键。了解协作者的个性，他们喜欢什么，不喜欢他们的东西（相对于通常尝试练习的东西）并不重要。

情况3。（我们的问题和另一个问题）

c）当我们与合作者，老板，抵押品，供应商等之间发生冲突时，我们应该怎么做才能增强领导能力？

1.方法。

人际关系中冲突是不可避免的。如果我们是老板，那么我们肯定会卷入众多不同人群的众多冲突中。

这些冲突是严重的，令人不愉快的并且正在瓦解。

如果我们渴望成为领导者，我们必须：

做：

1º，预防性工作：

关心某人时，要采取主动和行动，不要等待，即使这种行为并非令人无法接受。换句话说，面对迹象和“弱信号”主动采取行动，这些信号以后可能会成为严重问题的根源。通常，花几分钟聆听别人的声音会产生奇迹，然后发起预防性的“ I消息”（除了提出巧妙而令人愉悦的问题），以揭示我们在任何不可接受的行为发生之前对我们的价值，思想，信念或需求。例：

“我认为在电话上交谈时有礼貌是建立良好客户关系的前提，”或“今天我需要一整天才能完成此报告，”等。

2º，更正的工作：

无论我们做什么，都会出现冲突。冲突的不存在不是组织健康的症状（相反）。面对他们并妥善解决它们是健康的症状。

当避免或不解决冲突时（“我们是一个幸福的家庭”，“我们没有任何问题”等），怨恨就会累积起来，总会有不满情绪。

2.解决冲突和问题的替代办法。

读者通常已经知道了4种：

替代方案1.我赢了，您赢了。这是应该经常发生的一种。有时会花费很多时间和工作。但这是唯一正确的选择。每个人都必须永远赢。（如果在40人的协商中以38赢2输，有人输了；那是不正确的）。在短期，中期和长期内，唯一有效的方法是“我赢了，您赢了”。替代方案2.我赢了，您输了。最常发生的一种。对于那些影响最大的人来说，这是最舒适，最快捷的选择。替代方案3.我输了，您赢了。很少见。仅当经理放弃责任或行为不当时。它最终会引起怨恨，效果可能会比替代方法2更糟糕。替代方法4：我输了，你输了。这是不合逻辑的；但是，令人难以置信的是，它以某种频率出现。特别是在工会谈判中。

3.定义经理对其合作者的可能影响类型。

有四种可能的类型：

1.力量。强制性的影响。一个人使用它或在它影响他人时拥有它，因为：

您可以通过剥夺他们的需求来惩罚他们。（“如果您不做我想要的事情……”）您可以通过给他们所需的东西来回报他们。（“如果您愿意，我会以此奖励他们”）。

这是领导者从不使用也不应该使用的有害影响。权力的这种影响是所有相互关系讨论的基石。

在整个领导方法中，讨论变得更加困难。

2.权限：经理因其所担任的职务和在组织中的职务而受到合法影响。它遵循其目标，工作和职责的描述。

它不会产生阻力或怨恨（与权力不同），因为每个人都接受并理解为完成所需工作所必需的这种影响。

3.知识：通过他人的经验，专业知识和培训来影响他人。“他以权威说话”或“他在这件事上是权威”（尽管在这里，为澄清起见，当我们提到上一点所定义的权威时，我们将说“权威”）。对于经理和领导者来说，这种影响是非常积极的。

4.领导力。根据我们的定义，这是对他人的最亲密的影响，因为它是提高自尊心的一种。它是最反对力量的，它总是降低力量。

4.电力成本。

绝大多数管理人员由于不了解他们为满足自己的需求而付出的惨痛代价而忘却了他人的需求（我赢了，你输了），因此无法吸引领导者。

由于无法承受冲突的紧张和焦虑，他们认为这是他们无能为力的症状，并且在“并非所有事情都得到控制”的情况下也表示即将失败。

为了使惩罚和报酬成为获得人的力量的来源，合作者必须高度依赖管理者来满足他们的需求，因此要有一定的恐惧感。

关于这一点，经理不知道或不想知道。

（几乎每个经理都会说，他们需要权力才能有效发挥作用，但是几乎没有人会希望员工感到依赖和恐惧）。

在当今的社会环境中，对权力的依赖越来越少，因为：

工会很强大，工作流动性很好，解雇困难也很昂贵（至少在心理上），培训新员工很浪费，有将这种权力转移给人事经理的趋势。

5.开具发票，告知合作者在使用老板的权力之前通过。

向上的沟通减少了，并且变得贫穷。以上是一个人，是最后一个知道的。交流较少。它传达了扭曲的信息：只有合作者感兴趣的东西。在解决问题之前，先掩盖自己的心，然后恭维，恭维。有收藏夹。八卦，八卦，诽谤，权力斗争，欺骗，个人主义，“泰发王国”，缺乏团队合作的情况更加频繁。合作，提交，整合的对立面。老板必须说所有事情。没有主动性，不断给出指示。 “你统治。”一味地服从，顺从总是适得其反，在瞬息万变的瞬间，反面和反抗就会发生相反的情况。联盟和联盟的成立，因为“联盟制造了力量”。制定了单边规范：质量，生产，薪酬等标准。

6.经理在使用权力之前支付的账单。

时间到了尽管“先验”决定很快，但最终决定还是不被接受，您必须不断地开始，制定许多规则，扩大官僚机构，会议等执行质量。由于动机低下，消极抵抗，健忘，犯错，顶极寂寞，老板与合作者之间并不亲密，也不确定他们不会欺骗他。令人担忧的人际关系恶化。焦虑情绪会加剧所有困难并产生持续的不信任感，产生内of感。他们需要不断寻求“更大的力量”来感到安全，因为他们认为自己的力量不足；对协作者的影响力下降（反常的），因为在最底层他们的血统在协作者和团队中失去了。当使用权力（不适当的影响力）时，会发生一种情况，即当他们随后使用权力（适当的影响力）时，也会被视为滥用，并且还会激起抵抗和怨恨。

7.解决冲突和问题

尽管关系受到破坏并且效率下降，但是管理人员仍然非常重视使用权力进行冲突和解决问题，这有两个原因：

文化。从小就受到这种侵略性方法的折磨。由于一种错误的想法（也是文化的），拥有更多的权力意味着拥有更大的影响力，这是一种已知的，被完全假定的，经过训练的一种。

领导者总是通过备选方案1解决冲突和问题：为了彼此的需求，我赢了，您赢了。（当课程表明将描述“我赢-您赢”的方法时，大多数管理人员的第一反应就是陌生，怀疑和“让我们看看他们现在告诉我们什么”）。

关键在以下内容中：

«我的经理和您的合作者存在需求冲突。我尊重您的需求，但您必须尊重我的需求。我不会用我的力量来压制你，所以我赢了而你输了。我也不想抱怨恨，让你赢了，我输了。让我们同意诚实地寻求能够使我们双方都满意的解决方案，我们现在不知道这是什么，因此也不会失败。

8.方法。

它仅包含：

通过不间断地解决冲突或问题，使用连续且连续的“齿轮变化”，不要通过5个步骤来进行真诚和开放的沟通。

1º通过您自己发出的I消息和其他表达感觉的I消息来识别和定义问题。

交流对方所理解的问题或冲突的定义。积极倾听对方的防守。

也探索自己的感受。通常，在讨论过程中会重新定义问题。

在继续下一步之前，请确保您都共享问题的定义。最困难的阶段是整个过程的50％至80％的时间。

2º产生替代解决方案。这是创造性的部分。您反映的越多，就会出现更多的解决方案。经常问“你有什么建议？” 积极倾听。请勿在此阶段进行评估。如果搜索困难，请重新定义问题。

3º评估替代解决方案。老实说。“这让我们俩都满意吗？” “对我们俩来说真的公平吗？” “实施它是否可行且容易？” 积极聆听，如有必要，还广播I消息。讨论将所有可能的解决方案都放在测试中，而不必太费吹灰之力。

4º决定同时为两者选择有效的替代方案。创建一个承诺，不要犯将解决方案强加给贡献者并试图接受它的错误。达成可行的协议，即使对两者都不是最佳选择。（对于其中任何一个都不要做出不好的“交易”）

第五实施。讲道没有给小麦。谁在什么时候做什么？有信心合作者会表现良好。

9.实例分析

情况：

豪尔赫（Jorge），您是费德里科（Federico）的老板，费德里科（Federico）是一位非常努力，认真，真诚，开放的员工，虽然不是很外交，但机智却很少，有时坦率地说不舒服；但是，他是一位经理，他做了很多工作并且做得很好。

您已经晋升，现在您的合作者Federico的负责人，部门主管Tomás想要摆脱他并解雇他。

你们非常了解Federico，您感到惊讶，根本不喜欢这个决定。他遇到了托马斯：

豪尔赫。早上好，托马斯。今天过的怎么样？

托马斯。很好，豪尔赫

J.我请你来谈谈费德里科。

T.你是什么意思？

J.我知道您想解雇他，并且不要他。

T.是的，的确如此。我看到你读了我的报告。

J.我想了解更多。您为什么认为有必要？

T.发生了几件事。

首先，他是一个大胆的人，他确实干涉了您托付给我的工作，没有人在他妨碍的情况下完成它。它妨碍了我，它发挥了作用。

我担心您质疑我的权威。

J.您是说您无法完成，因为这会给您带来麻烦，而我现在通过质疑您的权威来加深您的关注？

T.是的，我不明白。您委托给我的日期是一项艰巨的工作，已经晚了，您抱怨延迟，我告诉您发生了什么，现在您怀疑。我的决定是费德里科必须离开。

J.您认为解雇或不解雇任何协作者是您的特权。

T.当然，根据您自己，您教过我。

现在你看着我的肩膀，我不喜欢它。您知道我工作得很好，已经引进了新程序，我们更有效，对此我感到自豪。

J.我看到您对您所取得的创新感到满意，但您认为我想紧密地控制您，并且我看不到您在做什么。您如何根据自己的感受和情感来定义问题？

T.我想一个烂苹果会破坏篮子里的所有东西。如果我们离开费德里科，每个人最终都会失去我的尊重和权威。

J.我了解；您认为您需要所有合作者的尊重，让Federico受到破坏，并且您需要权威才能使事情顺利进行。

T.对。有人可能会不同意。但是不要公然出现在大家面前！这项工作是由费德里科（Federico）完成的，其他人则享有同样的自由。

J.这很有趣。换句话说，当别人在别人面前表达他们的分歧时，您尤其会感到困扰。您觉得这使您的权威受到质疑。

T.是的，没错。

J.对不起，托马斯，但我想知道您对您认为需要的权威或权力的想法。

T.恩，要进行数量，质量和时间上的工作，而且，这是您使我感到非常复杂的最后一项任务，因此必须弄清老板是谁。

J.我明白。因此，您希望他们觉得您说的话已经完成，并且您在做决定。

T.我不喜欢吵架，因为我认为这并不表示协作者的适当态度。

J.我想与您一起探讨一件事，我认为您认为必须与员工一起行使领导才能。

尽管有时进行权威性的指导会带来好处，并且可以实现良好的工作，但我认为这样做有很多弊端。他采用了这篇文章（例如，斯科特·迈耶斯（Scott Meyers）的文章：“高管的动机，他们的条件”；还有许多其他文章），其中有具体的数据表明，采用这种管理方式，人员流动率更高，士气更差，决策质量通常较差，信息的质和量也较差。阅读并告诉我您的想法。

解雇费德里科不仅会带来替换他的问题，因为大多数人都非常欣赏他并对他产生很大影响。其他人也可能成为共同原因。

我认为Tomás诚挚地做得很好，但您也需要优秀的协作者。你怎么看？

T.我看到我们看到监督功能的方式有所不同，您称之为领导。我们与费德里科有什么关系？

J.我知道，即使您想像您说的那样采取一种更积极的领导或监督方式，您也不知道该如何对待Federico。

T.是的。

J.可能有几种选择。你愿意和费德里科说话吗？

T.我认为我不能对他做太多事。

J.我真诚地相信，有困难的人应该面对这个问题。您是否与他讨论了您的想法和看法？

T.嘛，不就是; 但我几乎可以肯定，您知道我的感受。您是在建议我对他进行正式采访吗？

J.是的，我是这样认为的。

T.我不知道这对他的年龄和经验是否有帮助。男人，一无所获！

J.如果您愿意，我可以和您在一起，或者只能与他交谈。但是考虑到您与他的关系，我认为，如果您是唯一与他交谈的人，那会更好。

T.（沉思）。我宁愿原则上和他一起尝试。

现在，如果我遇到预见的困难，我们都会与您讨论此事。你同意吗

J.听起来是个好主意。我也有一个刚想到的建议，而我实践过的某些时候却证明这是圣洁的：在与他见面之前，你和我会再次见面。考虑一下面试；我认识费德里科；我将扮演Federico，我们将派代表参加一小节练习。

T.（带有怀疑的面孔）。如果你说…。？是的，尝试一下可能会有所帮助。

J.很好，很好。我们已经有了Federico的解决方案。但是除此之外，您如何看待您的领导风格……？

回答以下的问题：

一开始定义的问题是什么？最后如何定义？给出了多少个问题定义？得出什么结论？

10.这种方法的优点。

围绕承诺执行决策。如果协作者参加了，这是他们的决定。创造力是强迫性的，四只眼睛看不到两只以上，每只眼睛都表达了自己的需求并理解了对方的需求。一个人最终对另一个人感觉良好，因为一个人考虑了另一个人的需求并寻求一种解决方案，可以更快地做出决定。讨论可能不会花费几个小时，而是会在执行和实施过程中（通常是最耗时的时间），因此无需人“卖出您的想法”，这是一种方法强迫合作者不信任，将委员会置于审判之下。如果经理采用这种方法，他将更好地沟通，激励，领导和参与。但这意味着愿意质疑自己，冒险并愿意倾听老板的贡献者的想法。

11.这种方法的缺点。

缺乏经验。尽管其概念化很容易，但需要进行培训才能获得有效应用其所需的能力。学习比典型的“我输了你失去文化”方法需要更多的时间和耐心。这种想法根深蒂固，即经理必须扮演“上司的角色”，而协作者必须扮演“下属”的角色，上司必须聪明，安详，镇定，控制并隐藏自己的感情。好像老实太危险或自以为是，最好不要丢下面具。

12.危险。

如果找不到双方都能接受的解决方案怎么办？

多年以来，我们已经确信，提出此问题的方法从来没有遇到过这个问题，因为它是对可能性的先验怀疑。

的确，面对非常复杂的冲突，确实需要非常多的创造力和创造力。

可能有必要再次重复该过程和对话，重新定义问题或寻找新的替代方法。如果每个人都愿意重新考虑，几乎总是可以找到每个人都可以接受的良好解决方案。

最严重的诱惑（典型）：通过动力和I WIN-YOU YOSE LOSOSE输给假币。

当一个相互接受的解决方案迫在眉睫时，您可以说：“该死，因为我们无法达成共识，我会说我们将要做什么，因为一切顺利，这是我的责任！”。

如果经理这样做，他的一个或多个协作者将吸取教训，他们很快就会忘记：«当事情变得不像他喜欢的那样时，老板再次使用权力。您为什么要问我并想参与？»

当经理有耐心和诚实地使用“我们都赢了”的方法时，他的合作者的态度就会发生变化，他们会竭尽所能帮助您解决问题，并且比您想像的要理解得多。

13.两个简短的例子。

第一个例子

解决组织中冲突的示例

3直接转到1，将其短路2，以解决问题。

1应该怎么做？

第一种选择，典型而简单的选择：I WIN YOU LOSE方法。

1对3说：«不遵守监管规定是不可接受的。你不必来找我因此，直接用2解决您的问题»。（请注意，逻辑是压倒性的。）

第二种选择，最稀有，最困难和最正确：我赢了你。

1同情和同情地听3，不是解决他的问题（他不应该），而是理解并接受他（积极聆听），然后1要求3到2来表达他们的抱怨，建议他们只发送消息-I.3准备就绪，问题得以解决；如果尚未解决，请继续沟通并建议3调用2的替代方案，以共同寻找3和2的可接受解决方案，如果3拒绝此替代方案，则1应该说明为什么他不愿意在没有2的情况下做出任何决定。如果3同意，那么他们三个将共同起催化剂和中介的作用，因此问题只能在2到3之间解决。

重要的是每个人都赢。

第二个例子

由于先前的动作，有2个行为不成熟，并且对3个使他短路的主动性表示不满，他将3个奉献给不适合他的任务。

3该怎么办？

第一种选择是典型且简单的选择：I LOSE YOU WIN方法。«我辞职，微笑并忍受。当我找到机会时，我会离开这里»。

第二种选择，最稀有，最困难和最正确：我赢了你。

3要求2约会，通过发送消息-我结合积极的倾听，让他说话，解释并给他说明为什么他现在对他的这项不合适的工作无效的原因；如果2拒绝处理3问题，请3请他与1交谈，希望他能找到一个“没人输”的解决方案，如果2也拒绝，3告诉他无论如何他都会得到1寻求帮助，尽管他更喜欢2如果2仍然拒绝，则3会看到1，首先说明他已采取步骤a），b）和c）。