任何社会经济系统的基本核心都是由公司组成的，这就是为什么责任落在他们身上，以帮助改善其所属社会的福祉指标。为了实现这一目标，组织必须有效地实现其目标。在这项研究中，提出了一种工具，其主要目的是根据实体的任务做出贡献，以根据其在环境中的具体情况调整其策略，从而使它们能够实现目标，这从根本上控制着它的业务管理。
关键字：使命，战略，管理控制，仪表板
抽象
公司是所有社会经济体系的基本核心，它有责任改善其所属社会的福利指标。为了实现这一目标，组织应该有效地实现其目标。在本次调查中，提出了一项文书，其主要目的是从实体的使命开始，根据其在环境中的具体情况作出贡献，调整其战略，以促进它们实现其目标为基础从根本上说，处于其管理行政的控制之下。
关键词：使命战略战略管理控制平衡记分卡
介绍
今天，改善生活质量是现代世界中最紧迫的问题之一，它的重要性使其成为千年目标的一部分。必须通过引导这一方向当前和潜在努力的整个全球进程的影响来实现这一目标。当前有几种概念模型，说明如何着手帮助实现这一社会目标，它们在方法上有不同的接触点，但反复出现的因素是，通过与人类之间的辩证关系可以实现这一社会目标。营利性或非营利性组织的工作有效结合和整合，受其特定目标与总体目标一致的支配。该系统的最优值既不精确也不一定等于局部最优值的总和，这是在协同效应的作用下发现的最大发展潜力，但有必要在早期阶段达到组织的各个最高水平，以便然后进行相同的和谐整合。
实施如何实现这些目标的各种模型的存在可能导致以下问题的形成：组织的目标是否得到明确定义？他们采用的策略是否能满足他们的目标？组织是否按照任务中规定的内容来管理其资源，以实现其所属系统的社会目标？
该出版物提出了一种有助于回答上述问题的工具。
管理控制过程中战略相关性分析的过程
该程序包括五个步骤（请参见图1），并基于任务-策略-限制情况之间存在的三部曲，作者认为这是任何组织的主要战略相互关系和互动，并极大地影响了组织之间的关系。实体愿景的实现以及其在商业环境中的综合绩效。然后，通过“平衡计分卡”（以下称为CMI）将对三部曲的基本分析纳入管理控制。
建议的程序CMI-平衡计分卡。来源：自制
步骤1：任务分析
分析和评估任务是一个特别与每个组织相对应的过程，但是在专业实践中必须反映出不同的理论要素。
任务是由实体本身编写的书面表述，表达组织存在的理由或存在的理由。它是动员和澄清的内部工具，可指导其所有工作1，指出并指导其行为，为评估整个系统的个人，团队和部门绩效提供了挑战和标准。人们普遍认为，它表示的是所提供的服务，而不是所销售的产品，它必须面向外部，面向客户和整个社会，客户和社会的最高利益决定了公司的所有行动，并且着眼于将来，她不响应更改，而是提倡更改。您必须广义地定义组织的目的或社会经济目的，具体说明实体如何全面承担或理解其对社会及其直接受益者的责任。通常，需要指出的是，组织的目标是通过其他人和组织的满意来不断增加地满足所有者的需求。为了理解组织的发展，这个目标必须易于衡量。
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1（VilariñoCorella，2007年）
应当牢记，这些要素并不构成束缚，而必须构成一个上下文框架，其中必须包含构成每个组织目标的要素，并且在执行当前第一步时可能会非常有帮助。处理。
作者认为，决定任务的基本方面是有效性，即实体对社会的影响，尽管它必须显示公司必须有效实现该目标的要素，或者因此，组织目标包含构成有效性的要素，应理解为有效性和效率的总和，并且也是其中之一实现竞争力的基本前提。
总结如下目标是合理的：目标必须引导组织朝着有效的方向发展；公司必须对环境需要和（或）想要的事情做出回应，以及公司可以在一定程度上定量和定性满足的条件，必须报告给她一些经济和（或）社会性质的好处。如果没有，则重新制定任务是审慎的做法。
步骤2：极限情况分析
在检查其任务后，组织必须确定与其环境相关的辩证单位，即其边界情况3
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2（GarcíaVidal，2004）
3（同上）
（见图2）。提议通过基于二项式确定的市场关系，通过定量和定性的观点进行具体分析来完成此任务：在两个方向上的必要性/可能性，相对于客户而言是向前的，而相对于客户而言则是倒向的提供者。第一关系称为结果极限状况（以下称为SLr），第二关系称为极限状况（以下称为SLa）。
极限情况-CMI。资料来源：GarcíaVidal，2004年
第一种是指组织及其产品或服务所覆盖的市场之间的关系，这种情况定义了实体对其特定需求的影响，即如何在数量和质量上满足实体需求。它的社会使命。第二种方法通过主要根据组织的数量，种类，质量和机会来确定公司对资源的需求以及供应商的供应配额，从而建立组织与供应商之间的关系。能买得起。这些关系由两种情况构成，第一种情况是必要性大于可能性，反之亦然，尽管不排除两个因素之间都存在理想平衡状态的可能性，但是在业务实践中已表明发生此事件的可能性非常低，因此分析将集中在最初暴露的前两种情况下。
当供应商的报价大于组织要令人满意地履行其使命所需的报价时，公司可以向其供应商施加压力，以增加以这种方式在市场中脱颖而出的竞争优势的可能性。属性或它们的组合，构成了公司要求其供应商提供的产品的综合范围，以使组织的利益最大化。
取决于提供给公司的东西与要求的东西之间更大的关系，这可能是与供应商的关系，能够从施加压力的较高位置转到供应商之间的一种关系。它可以调和或同意投标人，直到最终与供应商达成同等有利的关系。
当相反的情况发生时，即当公司对供应的需求大于所提供的需求时，建议执行关联策略。该策略被认为是最复杂的策略之一，旨在与供应商建立紧密的商业联系，因此提出了一种整体谈判的方法。在这种情况下，公司可以采取的另一项措施是设法吸引新的供应商，因为这将限制他们对组织的议价能力。
从SLr的位置（主要衡量组织使命的完成程度）来看，还可能出现各种需要/可能性的情况。
当市场需求大于公司需求时，将提出合作策略并且它的主要输出不能是产量，尤其是为了满足潜在需求而增加的产量，这将使该实体进入更高的改进阶段。公司必须进行内部诊断和分析，以便通过强化手段（集中精力优化所有可用资源）或通过广泛手段来分析提高绩效的可行性来寻求更高的效率和生产力。通过投资。总之，在组织处于持续改进状态的情况下，所有措施都应旨在通过逐步增加市场份额来尝试增加容量。
如果公司处于艰苦的环境中，所需要的东西少于该实体提供或可以提供的东西，那么采用的策略应该是竞争。这种情况在当前市场中非常普遍，并且对实体构成另一个极端困难的状况，它必然对客户施加有效的指导，进行详尽的市场调查以确定并解决公司所处的原因。情况。研究表明，这些原因可能与两个基本现象有关：
- 市场或市场的某些重要部分不完全或部分了解公司的报价及其优势。与竞争对手相比，市场或市场的某些部分对报价不满意
在这种情况下，战略行动方针应集中在刺激需求上，一旦查明了原因并与其他业务流程相一致地采用了不同的营销策略进行了攻击，这将导致组织的永久性改进。
建议在应用此步骤的步骤时，从小组工作会议开始，所有必要的专家和人员参加该小组工作会议，以调查保证的极限情况并确定环境对组织的影响。在进行分析之后，必须基于限制因素，充分阐明公司及其供应商和索赔人的状况，因此，不仅要分析构成当前限制的因素，而且要分析目前不存在但可以限制的因素，这是明智的选择。在未来。
步骤3：将策略与任务分析和边界情况进行对比
4（GarcíaVidal，2004年）
一旦分析了组织的使命和边界情况，我们便将这些要素与公司的战略进行对比。
为此，从诊断组织的战略计划开始至关重要。在此基础上，然后提出将这些策略的一致性与上一步中理论定义的一致性进行对比。
在进行此比较时，主要要评估的是本研究中所述内容与该实体采用的实际策略之间是否存在重大差异。工作组应根据以下基本类别对这些策略进行区分：
I ：没有明显差异
II ：是的，有很大的不同
应该指出的是，这是对本组织所采取的战略与上一步中非常笼统宣布的战略的特征和性质的定性对比分析；因此，建议采用文书以使工作组成员就上述类别的分类达成共识。以前的经验表明，德尔菲方法可能非常有利于实现此目标，这就是为什么作者在不排除其他建议的情况下提出了这一点。
步骤4：调整相互关系和战略互动
一旦对策略的差异进行了对比和分类，就应进行以下分析。
对于第二组的人员，建议在小组工作会议上开始进行调整，评估这些显着差异的原因，以便评估调整组织战略计划的可行性和可能性，并根据以下内容进行指导在社会政治和法律背景下，根据其使命和确定的极限情况中的内容，利用公司在人力，物力，财力，信息和知识资源的最有效组合中发挥公司的所有潜力在其中构建环境。这些新策略的目的应是在短期，中期和长期内最大化组织对环境及其自身的积极影响。
对于与第一类相对应的那些公司，将评估已制定的策略是否最合适，尽管这些策略虽然在一定的可靠范围内，但与公司的使命和边界状况相一致，但是否最合适？其他问题如下：
- 是否可以采用其他策略？是否存在所有必要的策略？是否可以整合其中的某些策略？在当前情况下，我们现有的策略是否最适合该组织？在不久的将来是否也如此？
这些问题也建议他们一旦工作组已制定相应的调整，以本集团的策略我。
步骤5：根据（WCC）的观点划分任务
前景是公司业务发展的维度，在确定前景时，非常有必要知道公司是否盈利，因为它确定了前景在组织战略过程中的地位借助另一个管理控制工具多次反映出来：
战略5。“战略地图是一种提供组织战略宏观视野的方法，并提供一种语言来描述该战略，然后再选择评估其结果的指标”（Norton和Kaplan，2004年）
一家利润丰厚的公司将把业务的所有方面联系起来，以获得体现在金钱利润中的利益。非营利性公司将业务的所有方面联系在一起，以获得体现出的利益，从而提供通常有利于社会且与金钱收入没有直接联系的服务。观点的定义及其之间的因果关系是WCC的主要优势之一，其位置显示了公司从因果逻辑上的外观，从而保证了其与结果和策略的一致性6。
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5（SolerGonzález，2009）
CMI由Robert Kaplan和David Norton根据以下四个基本观点设计：
- 顾名思义，与经济因素，获利能力，利润，流动性，投资，资本流动等相关的一切都集中在金融公司；与客户，满意度，忠诚度，保留率相关的所有与客户相关的金融公司，该公司的市场份额，这等相关要素之间的内部流程，其中，从根本上关系到技术，基础设施，工作组织，原料和材料的培训和成长，其连接与人力资本及其学习和持续竞争发展有关的一切，以为公司的发展做出最终贡献
作者的观点是，鉴于环境问题对我们星球上生命的重要性，将一些作者已经研究过的第五种观点纳入其中的相关性可以适当地称为“ 环境 ”，或者按照《环境》的定义。场合“ 社会责任 ”。
在该工具的最后一步中，根据WCC的观点及其因果关系，根据WCC的观点及其在战略地图上的位置，得出组织使命的每个构成要素，具体取决于公司是否是为了盈利还是不盈利。
如果是为了盈利，它是基于培训和成长的观点，这将是有效实现内部流程的基础，这将让客户从质和量上获得满意结果的前景，保证他们改善结果。金融。
如果该组织是非营利组织，则将从限制可用预算利润的财务角度出发，这将是培训和人力资源开发的基础，这将大大有助于流程执行的有效性。内部会对公司客户产生有利影响。
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6（同上）
为了执行此步骤，建议将其作为使用主要组织一致性矩阵的工具（请参见图3），该矩阵在第一列的每个角度分别位于管理指标及其与任务和部门之间的关系。战略目标，在最后一栏中具有衡量组织绩效的每个指标的计划值和实际值。之所以将其缩小为主要矩阵的名称，是因为在研究的更深层次上，建议将构成WCC的其他元素集成在一起，其中传统元素如下：
决策水平。分为三类；高级管理人员，中层管理人员和运营核心
指标影响：效率或效力
每个设计指标所针对的流程，这种关系特别提供了许多优点，有利于对业务流程的有效管理。
| 透视：«X» | 任务的分数 | 战略目标 | 价值观 | |||||
| 指标 | 一世 | II | 中号 | 至 | 乙 | ž | 计划 | 真实 |
| 之一 | ||||||||
| 二 | ||||||||
| ñ |
图3.组织一致性的主要矩阵
来源：自制
结论
拟议的程序通过将公司的任务与从其供应商和申请人的特定情况衍生的策略相一致（基于限制这些关系的要素），有助于完善组织的绩效。这主要是由于这样一个事实，即它有可能根据其战略观点，将任务通过各个部分纳入WCC，与实体的战略地图保持一致，并将其与衡量绩效并允许执行任务的管理指标相关联。面对业务绩效相对于其战略定义的偏差，决策最好是主动进行。该程序被广泛地推广到任何类型的组织。
参考书目
- 加西亚·维达尔（GarcíaVidal），G。（2004年）：《行政管理的认识论贡献》。古巴东方大学。论文作为技术科学博士的科学学位的一种选择提出（RS）卡普兰（RS）（1996）平衡计分卡/卡普兰（RS），诺顿，DP巴塞罗那，2.Ed.管理版本。 Kaplan，RS和Norton，D.（2004年）。战略地图，巴塞罗那，EdicionesGestión2000。 34 MedinaLeón，A.&Nogueira Rivera，D.（2002）。确定性和不确定性的业务分析技术。 Michoacana de SanNicolásde Hidalgo大学会计和行政科学学院。 FeGoSa社论。莫雷利亚，米却肯州，墨西哥，Nogueira Rivera，D。（2002 / b /）。概念模型和支持工具，可增强古巴公司的管理控制。提出论文以选择技术科学博士学位。马坦萨斯大学“ Camilo Cienfuegos”。 Cuba.PérezCampaña，M.（2005）对供应链要素中的管理控制的贡献。商业组织的模型和程序。中央大学“ Martha Abreu”。古巴拉斯别墅。论文是对技术科学博士学位的一种选择。 pp。 20-38 SolerGonzález，RH（2009）在古巴公司中实施平衡计分卡作为管理模式的程序。高等理工学院“JoséAntonioEcheverría”。哈瓦那古巴。提出论文以选择技术科学博士学位。 pp。 32-36VilariñoCorella，CM（2007年）。使命，愿景，政策和战略目标。商业管理研究中心。古巴奥尔金大学“奥斯卡·卢塞罗·莫亚”。 pp。 2-4
