使命：这是当前的图像，聚焦于组织为实现基本目标而付出的努力，它具体表明了我们公司的成功所在。
可以考虑以下问题来构建它：
- 关于我们？=身份，合法性我们在寻找什么？目的我们为什么这样做？=价值观，原则，动机我们为谁工作？=客户
重要的是，在不混淆目标和实现目标的方式的基础上确定和构建任务，例如：报纸的任务不是出售印刷纸，而是出售信息。
我们提供存在的原因不是产品或服务，如果不是我们所满足的需求
明确定义的目的包含三个要素：
- 指示状态变化的动词（增加，减少，生成，消除，变换），说明要更改的问题或条件的说明特定客户的标识
做什么的表达通常以如下短语开头：
- 通过…提供…借出…
任务揭示了：
- 在组织的价值观，规则，原则中得到认可的组织的身份，该组织指导成员围绕共同目标凝聚力的活动，这有助于解决冲突和激励员工。
任务定义了组织及其相关参与者之间的相互关系：客户，供应商，雇员，社区，股东，环境，通常被称为目标，是公司成立或原因的隐含概念。它必须是组织中每个人的共同承诺；它必须精确，可行，一旦流程完成，其结果将分发给所有管理领域，以供分析和贡献。每个领域（取决于公司的性质）必须依次产生自己的使命，以便使所有领域都指向同一目标。
情况分析：
这是公司在内部和从环境中认识其现实的手段，并且可以用来评估，评估和分析过去，现在和未来趋势的变量和因素。
建议将此分析分为三个层次：
- 环境气氛特定环境内部状况
前两个级别位于环境中，第三个级别位于内部。有多种工具可以使我们进行此练习，包括：特定指南和问卷调查表，工业部门的结构分析（波特5楼），关键角色和FLOA的分析（力量，局限，机会和威胁）。
环境分析是战略规划的背景框架
公司的内部环境是工作发生的环境。
出发点是要认识到，我们内部和周围都有力量通过影响（阻碍或促进）实现我们的基本目的和战略目标而发挥作用。
分析中的前瞻性愿景是认识到我们还可以制定组织的战略行动来影响这些力量。
考虑到所作出决定的质量和有效性将与所产生信息的质量和有效性成正比，情况分析是制定《战略计划》的关键步骤。
计划系统考虑了公司对当前和未来环境的反应：“为了使企业在不确定的世界中不断变化的情况下以最大的一致性和最小的摩擦来运作。” （Wilson，1983）。
周边分析：
详细分析了影响或可能对公司的发展产生正面或负面影响的一系列外在变量，情况或条件。出于学术和深度分析的目的，建议将上层建筑从对应于工业部门特定环境的方面中细分出来；对环境大气和特定环境的分析是整体的一部分，但是提出了一种方法，该方法可以分析性地识别环境的两个大维度，而这些大维度又包含相互关联的相关组件。
环境分析的好处：
- 确定哪些因素会在宏观层面甚至在行业中影响或影响公司的行为，分析影响的程度和性质，并预测对公司发展的潜在影响
同时在时空维度上分析环境大气和特定环境。
它的重点是关注环境的当前状况以及未来的变化方式，确定可以从上述分析中得出的对公司的影响。
环境气氛：
它是公司周围的上层建筑部分，由具有经济，政治，社会，文化，人口，法律，生态和技术性质的力量组成。
为了达到良好的深度和具体水平，对这些力量中的每一个进行了分析，而又没有忽视它们之间的相互依存关系，社会与经济，政治等完全相互关联。
构成环境大气愿景的各种类别（政治，经济，社会等）细分为研究的变量，情况和条件，在这方面，对这些元素中的每一个进行分析使我们能够：
- 了解变量的行为，决定变量的因素以及变量的运行方式，深入，准确地解释变量对组织的影响方式：即，对变量的影响进行定性和定量的测量如果是环境提供的机会，则可以利用它们；如果是威胁，则可以利用它们来应对；确定产生或起源于变量或现象的行为的权力中心和/或决策中心，并指出变量或现象发生的可能性。组织，以指导适当加强，减轻或消除其影响的行动计划。
对不同类别的环境大气的研究包括不同的阶段。描述性，分析性和结论性。
- 描述性：关于审查正在研究的类别中的所有变量或情况并确定对公司有影响或可能具有影响力的那些变量或情况分析：关于解释其如何影响公司行为中确定的情况，条件或变量公司分析结论：它们必须导致推理和陈述的发展，以指导战略计划的制定
对于特定组织的分析，请根据其执行的活动选择相关的变量。同样，应添加变量，或应考虑组织特别感兴趣的情况和指标。
在同一上下文中，值得注意的是，必须研究每个变量的空间范围取决于公司在其运营，商品或服务营销以及获取原材料方面的范围，这将决定环境是否必须在本地，区域，国家或国际级别进行分析。
环境大气分析的组成部分：
- 人口环境经济环境社会环境政治环境文化环境法律环境技术环境生态环境
具体环境
工业部门或五个搬运工部队的结构分析
在1980年代初期，迈克尔·波特（Michael Porter）在他的《竞争战略：分析行业和竞争者的技术》一书中提出了一个模型，用于分析他所谓的“工业部门”的结构，这种模型是出于研究目的而将这些公司组合在一起的。他们通过生产和/或营销相同或相似的产品或服务来相互竞争。该模型的假设之一是，在组织内部，有五种因素决定了市场或其某个部分的长期盈利能力。
当要诊断工业领域的竞争者群体的状况并认识到每家公司创建长期具有可持续竞争优势的战略所必须具备的战略技能时，此工具非常重要。
波特确定的五种竞争力是：
新竞争对手进入的威胁
工业部门或特定细分市场是否具有吸引力，取决于能否容易地通过新进入者克服进入壁垒，新进入者可能具有新的资源和能力来占领市场的一部分。
替代产品收入的威胁
如果有当前或潜在的替代产品，则SI或细分市场的价格有上限，因此有盈利能力的上限。根据技术基础，它们可以通过降低行业的利润率以较低的价格进入。
供应商的议价能力
如果SI的提供者由工会组织得很好，拥有强大的资源并可以施加其价格条件和订单规模，则它们的提供者之间将具有有利的力量关联。加剧SI状况的条件是，他们所供应的供应是关键，没有替代品，稀缺或高成本，以及供应商在战略上同意向前整合。
买家的议价能力
如果客户有组织，产品有多个或多个供应商和/或替代产品，产品差异性不大或者他们可以同等价格或非常低的成本进行替代，则谈判力量的相关性将有利于客户。买方通常要求以较低的价格，更高的质量和服务来牺牲IS公司的利润，在某些情况下，买方组织可以方便地向后整合。
竞争对手之间的竞争
对于组织而言，要在SI或其某个细分市场之一中竞争（竞争者处于非常有利的位置，数量众多且固定成本很高），这将变得更加复杂。竞争通常表现为：价格战，强大而激进的广告和营销活动，促销和新产品发布，最终最终使买方或其他工业部门受益，例如将资源转移到该行业。投放广告，损害SI自身的获利能力
优势-局限-机会-威胁，FLOA：
它是一种工具，可通过FLOA对内部情况进行分析，从而对预期影响公司或机构基本目的实现的主要因素进行评估；除了必须做的准备工作之外，它还需要仔细检查并以某种方式预测会发生什么或将要发生的需求。
优势和局限性是公司内部世界的一部分，可以直接影响未来。机会和威胁发生在公司或机构的外部世界中，这种外部世界不是可控制的而是有影响力的，在计划中必须考虑这种做法。列出的问题必须特定于特定公司。
军队
它们代表了公司或机构在以下四个主要方面的主要观点：人力潜力，过程能力（包括设备，建筑物和系统），产品和服务以及财务资源。
局限性
它代替了传统上被称为弱点的术语，因为它暗示着某种错误或某人必须生活得像是一种残疾。发送否定消息。限制一词包含较少的相关偏见，弱点不过是缺乏力量。与人的潜力，过程能力或财务相关的限制可以得到加强，或者采取行动阻碍进展。
商机
它们是预期会在外部世界发生或可能诱发的事件或情况，可能对公司的未来产生积极影响。这通常会出现在以下一个或多个广泛类别中：市场，客户，行业，政府，竞争和技术。
威胁
它们是可能在外部世界发生的事件或情况，可能对公司的未来产生负面影响；它们往往与机会出现在相同的大类中。通过创造性的方法，通过精心计划，许多威胁变成了机会，或将其最小化。
FLOA分析也称为Foda或Dofa。
这种类型的分析表示要检查特定公司的特征与其竞争环境之间的相互作用。 FLOA具有多种应用程序，可被组织的各个级别以及不同分析类别（例如产品，市场，产品线，部门，公司，功能区域等）用作工具。分析得出的许多结论对于制定拟纳入战略计划的战略计划可能非常有用。
由于在这种情况下，将FLOA工具用于战略（长期）目的，因此它应该仅关注组织未来成功的关键因素。您必须客观和现实地强调内部差异优势和劣势，以及来自环境的关键机遇和威胁。
视图
开展制定未来的过程就是建立“愿景”。
可视化未来意味着要对组织进行永久审查，以使其与客户，竞争，自身文化以及最重要的方面进行对比，以其当前的能力和能力来区分当前的状况和未来的状况。机会。审查的方面是；
- 公司追求的是什么，而不是要做的事情，我们想要成为哪种类型的公司；公司应该从事哪种业务，绩效目标应该是什么？
要实现愿景定义，需要遵循九个步骤：
（Linda Kasuga商业基金会-Luis Humberto Franco质量和卓越）
1.确认愿景声明。谁来制定愿景，就必须决定宣言是什么，例如：“我们将成为食品工业设备设计和制造的领导者”。
2.了解环境影响。找出对公司的未来至关重要的外部环境的影响。回顾环境的重要事实，可以加深对如何采取行动以及发现影响环境的机会的理解。
3.定义客户。定义公司期望拥有的客户，
4.选择公司的产品和/或服务组，集成要生成的产品和/或服务，在本主题中，有必要考虑一些替代方法：
- 客户驱动型产品；竞争驱动型产品；供应商驱动型产品；替代现有产品的替代产品；技术驱动型产品；基于公司实力的产品。
5.估计公司促进未来任何战略投资决策的潜力。然后，有必要根据其速度定义增长潜力
6.识别附加值；它们是成功采取行动的特定技能，定位，经验或资源。它们可以有两种类型：主要或辅助类型，第一类由公司提供，第二类通过增值提供商获得。
7.选择主要和次要合计值。如果公司没有要提供的产品的附加值，则可以进行以下工作：分包，建立临时合资企业，收购其他公司，进行投资以创造价值。
8.确定潜在的供应商和来源。知道我们必须寻求的附加值之后，有必要进行广泛辩论，以便愿景能够体现其支持和承诺。
9.量化产品的成功标准。此处创建了“可衡量的目标”和“适当的激励措施”，以激发组织的活力。这些标准的定义依据：产品功能，外观，价格，利润，质量等。
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