“所有人都能看到我进行征服的策略，但是很少有人能够看到使胜利成为可能的策略。” 尊子
摘要
该策略的使用可以追溯到上古，起源于军事领域。冯·纽曼（Von Newman）于1944年将“游戏理论”引入学术界；自1962年以来在管理理论领域取得博士学位，并在1987年进入教育学领域，成为世界上使用最广泛的管理工具。
对这一主题的实践和系统研究表明，没有普遍适用的模型，因为每个部门或公司都有其独特性使其独特，因此，在其他部门，行业或国家中应用的特定战略管理模型的概括自己的错误和失败。
同样，在世界范围内，人们认为，所建立的模型是主要缺陷，在于管理职能周期中缺乏战略层面与战术层面和运营层面的整合，这影响了其执行并因此影响了效率。和使用它们的公司的效率。
本文介绍了一项为期十年的关于全球战略管理应用研究的结果，从中阐明了概念基础，并逐步解释了如何开发战略管理流程。实现战略，战术和运营水平的整合。
本文针对商人，研究人员和教师，旨在提供一种系统的理论方法论程序，以补充战略与战术和作战层面的整合，从而促进这种新颖的管理工具在实践中的有效应用。新的西裔美国人经济秩序。
关键字。
战略规划，战略方向，战略，战术，关键成果领域，关键成功因素，使命，愿景，目标，战略控制，共同价值观，战略分析，优势，机会，威胁，弱点。
创世与进化。
为了谈论“战略”的概念及其演变，我们参考了T子的《孙子兵法》一书，提到了我们这个时代之前的300年，该书根据旧战役的经验，它就如何发动战争，组织军队，使用武器以及解释地理和政治对战争的影响提出了建议。
策略一词起源于希腊。战略，战略家或战争中的将领艺术来自两个词的融合：Stratos（军队）和agein（领导，向导）。
在Larousse词典中，策略被定义为指挥军事行动，领导能力的艺术。关于军事领域出现的说法已得到确认，是指在战场上击败一个或几个敌人的方式。它是竞争，竞争的代名词。
在希腊世界，它的特征是色诺芬和修昔底德的观察和著作。它们标志着该战略作为军事科学的开端。在罗马，他们有Polibio，Plutarco和Tito Livio，他们讲述了他们的战略经验。这个时代的最高代表被认为是凯撒大帝。
随着文艺复兴的出现，马基雅维利的尼古拉斯（Nicholas Machiavelli）的人物写了他的《王子》一书，就军队的组成和使用权力以确保国家的存在提出了重要建议。
随着法国大革命和19世纪整个资产阶级的整个革命周期，战略的一位现代建筑师应运而生，卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl Von Clausewitz）在他的《论战争》一书中将迄今为止积累的关于战争及其技术; 直到第二次世界大战后不久，该作者的思想才产生影响。
冯·纽曼和莫格斯滕在1944年将博弈论引入了“战略”概念，在管理理论领域，它于1962年在美利坚合众国宣布，并在美国进行了公开。伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）的书（1965年），“公司战略”。
1987年，这一概念出现在教育学领域，并由作者Chawich C.B（1987），Betancourt（1995），Riveira A. Sevillano ML（1995），Labarrera SA（1996），Serra R.（1993），Ortiz E.（1995），MariñoM.（1995）和Augier A.（1995）。最后一种趋势主要由古巴作家使用（78％），因为您可以看到该术语的使用已从军事领域发展到人文领域。
在国际文献中，提及战略时，错误地使用了“战略计划”，“战略管理”，“战略管理”，“战略管理”，“战略制定”及其与英语，“战略管理”等价的术语。从这个意义上说，应该指出的是，根据修订后的模型的实质和步骤，合适的术语是“制定”或“战略计划”，因为它们虽然涉及阶段，执行和控制，但尽管它们被提及为阶段，但并未从制定中整合进来，这就带来了功能管理周期中战略层面与战术层面和运营层面的整合无法实现。
战略，战术和运营层面的整合。从三个角度进行分析。
根据进行的研究，该策略的实施一直是研究人员最不重视的阶段，也是影响其有效性的变量。同样，战略层面与战术和作战层面的整合。
为了扩展先前暴露的元素，该主题的研究结果显示为三个基本元素：评估策略概念定义中使用的关键术语；对不同作者和专家标准设计的模型进行评估。
评估战略概念定义中使用的关键术语。
1962年至2002年间，不同作者通过文献计量学研究和联合引文分析方法对“战略”概念的36种不同定义进行了回顾，从而确定了三类：
第一组将与公司环境交互相关的概念聚集在一起Tabatorni（1975），Ansoff（1976），Hoffer（1978），Quinn（1991），Mintzberg（1993），Le Blanc（1993），Harper（1994）， Saravia（1994），Certo（1994）和Wright（1996）。
前述作者提供了定义，这些定义说明了战略管理的出现的实质，例如需要一种管理工具，该工具可帮助组织适应动荡的环境并确保主动性，避免因不断变化而感到惊讶。
在上述作者中，有七名来自北美（78％），该组的进一步定义阶段是在20世纪90年代（70％），这可能是由于危机经济，竞争加剧和技术加速发展，导致需要提高组织的积极性水平。
第二小组提出了关于实现组织目标的概念的定义。Andrews（1962），Menguzzatto（1984），Paz（1984），Halten（1987），Stoner（1989），Koontz（1992），Steiner（1991），Porter（1992），Lambin（1994）。该小组证明了自1954年以来按目标管理成功所产生的影响，并认为该战略是实现组织目标的一种方式。
像前一组一样，大多数作者都是北美人（67％），这些术语显得分散。
与第一组不同，在这一组中，这些概念不是分组的而是分散的，这表明它们是在1962年至1994年制定战略管理模型的过程中出现的。此阶段定义了繁荣时期同样，您可以参考您在古巴的工作开始。
第三组的定义集中于术语能力。奎因（1991），波特（1992），明茨贝格（1993），Ohmae（1993），Harper（1994），Londoño（1995）。可以看出，这种趋势在20世纪90年代更加突出。
该组的概念指的是竞争，战斗或在战场上击败对手的需要。作为消极的一面，批评了竞争因素的高估，暴力和对价值的低估。这种趋势的上升与以美国霸权为首的世界新自由主义的上升相对应。
进行的分析确定，开发“战略”概念的定义最多的国家是美国（占61％），以及20世纪最后十年，在这个阶段，世界上开发了最多的战略管理概念。最常用的术语是环境（25％），目标（22％）和竞争（14％）。
该策略出现在军事领域，被视为战胜敌人的竞争，它经历了一个阶段，在该阶段中，组织与环境的相互关系是主角，一个制定和实现组织目标的阶段，经过多年的发展，该战略才得以恢复。竞争，这一次战争在市场上，后者由美国新自由主义领导，必须走向价值以采取人性化的战略方法。
经过分析，确定了战略概念定义中各作者之间可能存在的共识，并采用肯德尔相关分析法，建立了研究的36位作者之间没有共识的观点，在它们提供的定义中使用的关键术语具有高度的分散性。
同样，应该意识到作者使用关键术语来表征他们设计的战略管理模型。在一般意义上，作者提供的概念并未定义他们提出的战略管理模型。
另一方面，可以清楚地意识到持续关注将其定义定义与计划或制定阶段相关的持续趋势，而无需注意实施，执行和控制阶段。这表明到目前为止创建的模型中在战略，战术和运营级别之间没有集成。
进行的分析使我们能够提出一个新的定义，以捕获上述作者以前未曾解决的新优势，因此将战略方向定义为：一系列动作的制定，实施，执行和控制的迭代和整体过程，它可以保证组织与环境之间的积极互动，从而为实现公司宗旨提高效率和效力。
对不同作者设计的模型的评估。
本节介绍了从1984年至2001年在世界范围内设计和应用的27种战略管理模型的研究成果。
为了进行分析，对Windows（版本10.0，1999）的统计程序包“社会科学统计程序”（SPSS）使用了Cluster方法。沃德的方法是团结个人的方法。
战略管理模型中使用的变量的聚类分析
通过将在27个战略方向模型的变量的分类中获得的树状图切割在群集的组合距离标度的级别15处，可以定义三组变量。在评估这些小组时，可以看出它们都集中在战略指导的关键概念上。
第一组变量以概念为中心：计划，在分析其他概念的实际意义时，我们可以将这一组称为与计划相关的变量。
第二组以目标为中心概念，其他概念与目标表述密切相关，因此将其称为与表述相关的一组变量。
虽然第三小组将重点放在概念上：使命，愿景和策略，但其他概念围绕它们展开，它们用它们来提出前三个概念的诊断和关键概念，因此它被称为与策略的诊断/制定有关的一组变量。
可以看出，这三个组的中心概念指的是制定阶段，这表明所分析的战略管理模型中的战略，战术和运营级别之间没有整合。
战略管理模型的聚类分析
从模型中获得的树状图被切成“聚类”组合距离量表的第6级，从而获得六组个体。第一种由EugenioYañes89模型组成，第二种由Goldsmith 97和Gimbert 98模型组成，第三种由Menguzzatto 84，Steiner I 96，Steiner II 96，Argenti 97，Lazo Vento 98和Valencia 99模型组成。和Gárciga99，第四个模型由Wright 94，David 94，Certo 95，Jones 96，Borges 96，PérezLlanes 96，Navas 97，Bienmas 97，Strckland 97和Kotler 98组成，第五个由Sallenave模型组成92，斯托纳97，布宜诺斯艾利斯97和安德鲁斯97，最后是第六组，该组由Whwleen 97，Fermín98和Kanry 00模型组成。
EugenioYañez的模型由他自己组成一个小组，该小组于1989年在古巴创建。它是所有分析中最特殊的模型，其特征在于解决了11个概念，但仅与该策略的制定有关，因为忽略上面定义的其余概念组。
如上所述，该小组仅通过将注意力集中在战略制定阶段就无法实现战略，战术和作战层面的整合。
第二组由1997和1998年在美国和西班牙设计的两个模型组成，该模型中的模型共享愿景，任务，策略和目标的概念，一个或另一个模型包含其他主要分布的概念在一组变量中，这些变量反映了根据配方和目标起作用的方式。
如前所述，在先前分析的小组中，模型没有显着解决与战略实施相关的概念，因此它们是不考虑战略，战术和运营水平整合的模型。
组成第三组的模型是在1996年至1999年之间在美国，西班牙和古巴创建的。这些模型的共同点是，它们都考虑了以下概念：诊断，植入，目标和策略，并且在某些模型中所包含的内容比其他更多，其中一些概念与上面定义的三组变量有关，也就是说，在所有模型组中，有更多概念分布。
与其他小组不同，被分析的小组具有与实施阶段相关的概念，但是当对它们进行单独分析时，得出的结论是，它们并未实现战略，战术和运营级别之间的整合。
组成第四组的模型是在1994年至1997年间在美国和西班牙创建的，它们共享目标和策略的概念，并且总体上，该组与第三组相似，不同之处在于将步骤控制。
可以看出，该小组没有考虑与实施阶段相关的概念，这会影响战略，战术和运营层面的整合。
第五组在1992年至1997年间在美国和西班牙创建了四个模型，由最少详细的模型组成，它们共同考虑了诊断和策略的概念，而总体上，要管理这些模型，按照逻辑将其分布在上面定义的三组变量中就可以了，从各个方面讲都很少进行阐述。与前五个小组一样，该小组不考虑在战略，战术和运营层面上的整合。
第六组由1997年至2000年之间分别在古巴，美国和日本创建的三个模型组成，其中包括模型21，在所考虑的所有模型中，处理最多的概念是模型21，总共有17个，但是它包括模型27，这是概念最少的模型，总共两个。此外，该组由模型18组成，模型中包含8个概念。因此，这三个模型将注意力集中在计划组的变量上，在此共享诊断和策略步骤，并将其他概念分布在诊断和配方变量组中。这意味着，尽管它们确实包括步骤，但他们并未关注目标专用的变量组。
该小组使用的步骤集中在计划上，这就是为什么要确定它没有在战略，战术和运营级别之间进行整合以实现其实施效果的原因。
专家标准。
为了获得专家标准，Delphi方法用于23位国际专家，他们的胜任力系数在0.8到1.0之间，其中91％（21）是教授和博士， 9％（2）理学硕士和辅助教师。50％的人拥有超过15年的战略管理研究和教学经验，而50％的人则在10到15年之间。
向专家提出的问题是：
您是否认为当前的战略规划模型可以保证战略，战术和运营层面的整合？
在组织中有效实施战略管理的基本变量是什么？
表1列出了在问题1上获得的结果
表1. Delphi方法对23位国际专家的结果
| 获得标准 | 专家人数 | 总票数 | 反对票 | 一致性系数 |
| 传统的战略管理模型不能保证战略，战术和运营水平的整合。 | 2. 3 | 2. 3 | 3 | 87％ |
专家指出的原因是：
过度集中决策。
领导者重视运营管理。
领导者对战略制定和执行的参与度较低。
缺乏概念上的整合。
需要将制定阶段的执行和控制整合到职能管理周期中，以补充战略，战术和运营层面之间的整合。
在研究和应用中有明显的实用主义和经验主义。
领导者准备不足。
没有确定影响植入实施效果的变量。
与实施相关的工具很少。
表2列出了在问题2上获得的结果。
表2将Delphi方法应用于23位国际专家的结果
| 获得标准 | 专家人数 | 总票数 | 反对票 | 一致性系数 |
| 战略变革领导力 | 2. 3 | 2. 3 | 之一 | 96％ |
| 使结构适应定义的策略 | 2. 3 | 2. 3 | 二 | 92％ |
| 文化适应。 | 2. 3 | 2. 3 | 3 | 87％ |
| 制定政策以实现统一。 | 2. 3 | 2. 3 | 二 | 92％ |
专家确定的与植入有关的变量的意义
通过对23位国际专家使用德尔菲方法，确定了影响组织战略管理实施有效性的变量：变革领导，战略结构调整，政策制定和战略调整。从战略到文化，然后确定执行与专家定义的变量之间的显着程度，以及在使用卡方检验研究的27种战略管理模型中它们的存在与否。
四个变量的测试结果如下所示：
植入和培养物调节之间的关系具有很高的显着价值。
实施与变革领导之间的关系具有很高的价值。
实施与战略结构调整之间的关系具有非常重要的价值。
执行与执行策略定义之间的关系具有很高的价值。
获得的结果表明，实施战略方向的有效性取决于以下变量：文化调整，变革的领导力，对既定战略的结构调整以及政策制定，以确保战略方向的一致性和连贯性。植入和执行已定义策略的过程。
上述结果表明，实施是该主题研究人员最不重视的战略管理阶段，这导致职能管理周期中战略层面与战术和运营层面之间没有整合。。所研究的27个模型的作者考虑了对前面段落中提到的变量进行独立战略管理的实现。
战略管理模型，以在职能管理周期中补充战略与技术和运营级别的集成。（见图1）
作为一般的科学方法，建模已经渗透到人类认知和变革活动的所有领域，并被用作认识论程序来限制现象的多样性，并基于对象从对象到对象的信息传递者。唯一的逻辑基础，并充当某种类型的调节，借助该调节，通过作为模型的中间链接来实现对象的同化。
拉丁语中的“模型” 一词“模型”，意指度量，大小，与“方法”一词（副本，图像）相关。在本论文中，术语“模型”用作对真实对象的表示，该对象在抽象平面中旨在对其进行表征，并能够在此基础上解决所提出的问题。
通过使用聚类分析，对1984年至2001年间在世界范围内使用的27种战略管理模型进行的研究表明，战略管理包括四个主要阶段：制定，实施，执行和控制。同样，确定已经给予更多关注的阶段是制剂。尽管实施，执行和控制虽然被称为阶段，但仍存在影响有效执行的不足，并且实施受到的影响最大。根据《财富》杂志的一份报告，公司管理层批准的十（10）个战略中有九（9）个永远无法在业务上实施，这证实了以前的方法。
以下是作为战略管理模型概念基础的方法论方案，包括：规律性，理论基础，一般和理论方法论原理，前提；系统方法下的模型步骤和程序。
矿业公司战略管理模型概念的方法方案。
战略管理模型的设计是基于对国际和国内有关该主题的文献的全面回顾，在参与过程中积累的理论和实践经验以及在改进不同公司的管理体系过程中的直接建议。 1989年至2002年（包括首尾两天）。
模型的一般目的
有助于实现战略，战术和运营层面的整合，这有利于其植入和执行，以提高西班牙裔美国人组织的效率和效力。
理论基础
支持设计的概念模型的基本基础是：作为常规管理方法的战略管理；目标管理，作为管理过程的一种方法；价值观管理，作为使变革合法化的工具；标杆管理，作为提高绩效的学习工具；政策管理，以促进实施，并确保战略，战术和业务层面的整合；通用系统理论，组织学习理论，知识管理，人力资本及其资格，能力和经验，以及物质和信息技术基础设施。
战略管理模型的设计基本上基于系统方法，该方法基于Idalberto Chiavenato提出的识别系统的五个步骤：
彼此相关的组成部分或元素的位置。
确定控制关系的模式。
对目的的看法被视为一个整体。
定义组成部分或元素所作用的环境。
建立识别系统过程的事件循环。
为了表示和解释所设计模型中的战略管理过程，系统流程图用于表达其定性属性，并具有基于对阶段，步骤和过程的描述的逻辑。
战略方向的规律
组织与其环境的相互作用。
假设。
没有组织与其环境的互动，任何组织都无法孤立地生存。
表现为组织外部因素形式的个体性（对一个组织构成威胁，对另一个组织构成威胁）。在组织通过满足对商品或服务的需求而与环境建立的辩证关系中，它可以感知通过政治，法律，经济，技术和社会力量表达的表现形式，这些表现形式可以是正面（机会）或负面（威胁） ），但这种演示形式并不意味着即使两个组织来自同一市场领域，它们的行为也一样。
与组织有关的外部因素的所有行为都会产生积极影响（机会）或消极影响（威胁）的影响（I）。在这种情况下，组织的适应将具有能力（C），以有效地利用外部因素的积极表现形式（机会），或充分保护自身不受负面因素（威胁）的影响，从而使强度冲击效果（IEI）对组织没有不利影响。
前面提到的意思是，如果环境中有某个关键因素可以为组织的活动提供机会，但是没有积极的能力（优势）来利用它，那么它将不再是成为组织的机会。限制。但是，如果外部因素的表现形式是负面的，即威胁，但是组织有足够的能力来减轻它可能造成的负面影响，那么该威胁的影响的强度将是最小的。
战略方向执行过程中思想，态度和意图之间的必要对应。
假设。
对于战略方向的制定，实施和控制，掌握其工具和技术至关重要。（思想）
战略层面与战术和作战之间的必要整合。
如果能够满足以下条件，则该策略的执行将具有有效性：在实施策略的有效性，PE战略思维，AE战略态度和IE战略意图的情况下。
基于先前的假设，详细阐述了每个元素的定义。
战略思维：成功进行战略方向的制定，实施，执行和控制过程所需的一系列判断，概念以及概念，技术和人员技能。
概念技能是指与组织的不同层次保持连贯和和谐的能力有关的技能。
技术技能是指与掌握用于制定，实施，执行和控制策略的适当工具有关的技能。
人员技能与与组织成员互动，促进团队合作，实现承诺，动力和有效沟通的能力有关。
战略态度：在成功执行与战略方向的制定，执行和控制有关的行动时表现出的心态。
战略意图：确定意愿以实现先前确立的战略目标。意图体现在行动中。
一般原则
科学性格。
系统的整体方法。
管理过程的道德性质。
战略管理流程的显着形成和开发者特征。
战略决策中的自主权。
理论方法论原理
计划过程的层次结构。从整个组织级别的战略级别到个人级别的实现。
迭代字符。整个模型的不同步骤之间。
整体性，当考虑模型的各个部分时，不仅要考虑它们之间的不断交互作用，还要考虑整个部分。
综合性格。在战略，战术和运营级别之间协调并实现一致。
通过系统性方法促进四个管理功能的开发，实现跨职能的特征。
参与性质。该模型固有的一般战略管理过程的所有阶段。
积极主动的性格以结果为导向。它的概念和系统应用以及支配其不断改进的概念，以适应环境和组织本身的新条件和要求。
经济合理性。这应表征其实施所固有的不同阶段和过程的执行情况，以及这些组织所期望的成果的实现情况。
合作。为了以合理的方式进行有效执行，必须达到必要的连贯性和整合性，以确保结果具有较高的有效性。
灵活性。两者都适应内部和外部变化，以确保组织不断适应和完善自身以适应环境需求。
系统的反馈和永久的互动。在执行一般战略管理流程的不同阶段以及其中涉及的元素时。
该模型的应用前提
致力于高层管理人员和组织成员的有效实施和执行。
推动变革，团队合作和信息访问的组织文化。
在实施过程中适当调整文化，领导力，结构和政策定义。
环境和模型前沿
从本质上讲，战略方向必须保证组织对环境的适应性和积极性，也就是说，它与环境的所有过程都息息相关，因此构成了组织的边界。在组织的框架内，由于需要和谐，整合和连贯性以实现正确的运作，因此其所有职能和过程始终紧密相关。
战略管理模型的内容。
该模型每个阶段的所有理论方面都在下面进行了说明，并对每个模型中使用的工具和过程进行了说明。有必要弄清楚这些阶段具有迭代性，因为每个阶段都要向后续阶段致敬，反之亦然，因此，要实现整个过程的连贯性和完整性，必须将其一起分析。
第一阶段。战略分析
在任何公司中，至关重要的是要了解宏观和微观环境的事件及其表现方式，这将使他们知道它们如何影响组织成员的价值以及实现使命和实现愿景所必需的潜力。与此相关的是，在不对组织成员的信念体系和基本价值观产生负面影响的情况下，建立应对上述事件的必要价值观。
处理。
进行战略诊断
战略分析旨在定义组织的外部和内部战略地位，即外部方面的威胁或机遇的优势或内部水平的优势或劣势。战略诊断分为三个层次。宏观或全局环境，微观环境的诊断，最后是组织的内部诊断。
为了进行诊断，设计了外部和内部影响的评估矩阵。它们是基于实现必要的积极性并考虑计划阶段的实施而设计的，因此，将影响和应对影响的能力用作指标，并根据能力进行评估组织，并考虑到该阶段的主角变量。
外部影响分析。
要进行外部影响分析，请使用以下步骤。
列出组织中涉及的宏观和微观环境因素。（它来自对宏和微环境的分析）。通过分析波特的五种力量来完成。
确定与组织相关的宏观和微观环境的每个因素的形式，以威胁或机遇的形式出现。如果是机会，则将其分配为零（0），如果是威胁，则将分配为一（1）。
评估每种力量或关键因素的表现形式对组织的影响程度，并赋予其权重：1分（无关联的影响）；2分（中等影响）；3分（严重或非常相关的影响）。
评估组织为保护自己或利用上述影响而必须做出的响应的程度，将其权重分配为：1分（无控制权）；2分（适度控制）；3分（高控）。
确定在组织上评估的关键因素的每种形式的影响效果的强度，其下式为： （影响的强度）和C（影响或对影响的控制）。假设被定义为“对冲击的控制越大，冲击效果的强度越低”。
PE =公式用于确定组织的外部战略地位。
加权平均结果为2；因此，当PE <2时，组织具有以机会为主导的外部战略地位，而当PE> 2时，组织将以威胁为主导。
外部影响评估矩阵
| 外部因素 | 外部因素的表现形式 | 大小
影响力 |
答案的容量 | 冲击强度 |
| 它来自对宏观和/或微观环境的分析 | 0 =机会
1 =威胁 |
低= 1
中= 2 暴击= 3 |
无控制= 1
中= 2 高级控制= 3 |
威强= |
| PE = |
内部影响分析。
以下过程用于进行内部影响的分析。
列出每个内部因素的表现形式。（它来自内部方面的分析）。
确定组织的每个内部因素的表现形式是优势还是劣势。如果是强项，则将其分配为零（0）；如果是弱项，则将被分配为一（1）。
评估组织的每个力量或内部因素的表现形式的影响程度，并将其权重分配为：1分（无影响的影响）；2分（中等影响）；3分（严重或非常相关的影响）。
评估组织为减轻上述影响而必须做出的响应的程度，并将其权重分配为：1分（无控制权）；2分（适度控制）；3分（高控）。
确定在组织上评估的关键因素的每种形式的影响效果的强度，为此，以下公式IEI =其中IEI（影响效果的强度），FM（外部因素的表现形式）被使用， I（冲击强度）和C（响应度或对冲击的控制）。假设被定义为“对撞击的控制越大，撞击效果的强度越低”。
确定使用PE =公式的组织的外部战略地位。
加权平均结果为2；因此，当PE <2时，组织具有以优势为主导的内部战略地位，而当PE> 2时，组织将以劣势为主导。为了使这一过程自动化，创建了战略诊断软件。
内在影响评估矩阵
| 内部因素 | 内部因素的表现形式 | 大小
影响力 |
答案的容量 | 冲击强度 |
| 它来自组织的内部分析 | 0 =力量
1 =弱点 |
低= 1
中= 2 暴击= 3 |
无控制= 1
中= 2 高级控制= 3 |
威强= |
| PE = |
学习提高绩效
一旦知道了组织的内部和外部战略位置，就可以获取有价值的初始信息来建立其战略位置；但是，仍然有必要获得有关该行业领先组织的更多详细信息，以使人们能够更好地了解他们，以便从他们那里学习，这将使他们能够做出决策，例如使他们的绩效均衡或通过学习获得超越。
处理。
这项工作的作者提出了一个学习矩阵，该矩阵基于Boxwel的基准测试过程，但经过了简化，以使其实用。
学习矩阵被用作通过积极主动的方法实现组织变革和变革能力的工具，基于从整体上实现过程一致的必要战略方面对组织进行的不学习和学习制定，这有助于从计划阶段考虑要控制和实施的战略方面。
定义关键因素，要在其中提高绩效的活动的战略单位或方面。
确定该行业中最先进的组织并从中获取信息。
标识可以是：
在国际一级。
在国家一级。
在地区一级。
在省一级。
为了确定省，地区和国家级最先进的组织，可以使用以下方法：
报告，财务余额。
交流或会议。
在国际范围内进行识别时，可以使用操作参考以及它们参加的会议或论坛：
衡量最高级组织的绩效。
用所选组织的绩效来衡量组织的绩效。
建立学习差距。
定义所需的状态。
均衡目标组织的绩效。
超过目标组织的绩效。
在共享价值的传递，使命，愿景，战略的制定，实施和控制过程中都要考虑获得的信息。
组织学习矩阵
| 关键因素 |
模型组织。 |
示范组织是如何做到的？ |
我们的组织如何做到这一点？ | 如何达到或超过模型组织的绩效？ |
此程序的优点
帮助将任务，愿景，目标和策略与学习相结合。
提供有关如何提高组织的整体绩效，一个，几个关键因素或战略业务部门的基准。
它有助于通过实现目标来提高组织成员的动力。
在组织，组织和组织中工作时，它可以培养承诺，凝聚力和归属感。
帮助维持组织方向。
它可以概括领导组织所获得的积极经验，并以最低的成本实施这些经验。
可以将注意力集中在组织的内部和外部，从而改善领导者的战略思维，无论是在战略顶点还是在中线。
第二阶段。共同的价值观
在提出的战略管理模型中，共享价值是促进组织变革并使之合法化并在采矿公司实施战略管理中实现有效性的工具，这将有助于提高其效率和有效性。
处理。
为了使共享价值成为战略管理工具，设计了共享价值评估矩阵，为此必须遵循以下步骤：
对组织的基本信念进行诊断。为此使用调查，问卷，观察等。获取信息后，将列出公司中的现有价值。此步骤还分析了组织所面临的宏观和微观环境的状况可能正在行使的影响程度，以及信念和价值观是否与其未来将面临的状况以及组织学习中定义的要素兼容;进行此分析的目的是实现整个战略管理过程的凝聚力和整合，并为变革做好准备。
定义价值规模和/或实现安全和保护公司的战略方向和战略思想的实施所必需的基本信念，同时考虑到每个公司所面临的运营状况并确定价值尺度之间的差距公司拥有的资产以及实现所需有效性所需的资产。
定义工具值以获取定义的必要共享值。为了使整个组织准备好应对和缓解威胁，抓住机遇，减少弱点并利用优势，有必要为此做好准备，这是通过工具性价值实现的。此步骤旨在确保战略方向的主动性。
共享价值评估矩阵
共享价值矩阵是一个简单的过程，它使工具价值的定义能够使实际共享价值与组织的理想价值保持一致。下面是一样的。
| 现有共享价值 | 定义所需的共享值 | 设置工具值以达到必要的值 |
| 应用工具进行诊断和鉴定
根据公司的内部和外部战略地位以及对学习的需要对它们进行评估。 它们按加权投票排序和列出。 |
使用专家标准
考虑公司的内部和外部战略地位，学习需求和真实价值 运行情况。 |
定义它们是为了覆盖现有值和必要值之间的差距。 |
第三阶段。定义组织的最终价值
最终价值对于有意义并团结努力至关重要，
长期组织，并指代您想要建立的公司类型，
要实现的尺寸，要实现的差异。
通过回答以下问题来形成最终值：
我们是谁，为什么组织存在？（任务）
该组织要去哪里？（视力）
如何到达公司的发展方向？（战略目标）
如何实现既定目标？（策略）
客户在寻找什么？（关键的成功因素）
如何实现关键成功因素？（关键结果区域）
处理。
步骤1制定组织的使命
每个组织的使命都是双重的：一个是经济的，另一个是社会的，第二个显然取决于第一个。经济方面是指获利的关键需求，而社会方面是指非特定方面，例如创造就业，发展专业人才，具体取决于该部门及其致力于的活动：教学，保险等。 。
特派团的目标
防止对组织产生深远影响的变更。
促进工人，客户和其他人，对成长单位的认同和理解。
提供一种生成和预测战略选择的方法。
在组织成员中发展积极的价值观，以促进任务的完成。
准备任务的程序
由高级管理层发起和关注。
其他级别的管理层和员工代表的参与和承诺。
为团队进行概念化的准备。
阐述任务的表达。
审查和反馈。
批准和承诺。
特派团的任务应考虑的要素
建立，尊重并按照它生活，建立组织文化。
聘请新工人。
让所有人都看到它，这是所有人的承诺。
在决策，策略，结构，系统，样式和技能中使用它。
定期检查。
一旦对任务的理论方面进行了分析，就只会增加它对安全和保护公司的意义，不仅作为其存在的理由，而且作为采取行动的指导，引导努力的方式在实现目标的所有资源中，表达了该组织为社会造福所拥有或需要的所有价值。
步骤2.制定愿景
愿景是一组价值和要实现的理想期望状态的定义。在现代战略管理模型中的地位方面，组织构想的制定已经演变。
愿景的主要力量不在于对期望的未来的预期描述，而是在于取代一个人的梦想或迹象成为一个集体的可行和共同愿望的集体过程。这种观念增强了领导能力，因为领导者设法将对未来的愿景传达并反馈给集体，分享表达集体意愿，愿望和利益的共识。
视觉制定程序
信息评估。它包括评估在先前步骤中获得的所有信息，即优势，劣势，威胁，机会，共同价值观，关键成功因素和关键成果领域。
定义和验证视觉。在分析了信息之后，建议集思广益，通过它来定义视觉的表达，并通过达成共识的技术对其进行验证。
反馈和解决。最后，建议执行任务视觉反馈，检查您要获得的结果是否与定义的任务兼容，是否确实有助于实现目标，以及是否在组织的手中，实现目标。
步骤3.建立成功的关键因素
一旦组织了解其使命和愿景是什么，必须回答的关键问题是：对于他们实现公司宗旨而言，必不可少的是什么？对于公司而言，了解目标受众期望满足的需求，其重视的内容和不重视的内容至关重要，即定义关键的成功因素。
知道成功的关键因素后，组织可以将其行动指向他们，这显然将使其更容易满足客户的需求，从而在竞争中获得与众不同的特征，从而赢得消费者的忠诚度。并减少替代产品的威胁。
步骤4.确定关键结果区域
在本模型中，作者使用术语“关键成果领域”作为决定性领域或方面，以根据客户需求的满足和组织的公司宗旨的实现来达到关键的成功因素。这取决于要使组织的一个或另一个区域成为关键的关键因素的类型。关键成果领域确定了个人和集体资源及努力的所在地。
步骤5.通过关键成功因素设定战略目标
通过执行上述步骤，可以知道组织存在的原因，即组织的使命，期望达到的期望状态，战略位置以及成功的关键因素或客户的需求。现在有必要定义如何实现从当前状态到期望的未来状态的转换，以满足客户的需求。
下一步，通过关键的成功因素建立战略目标。目标构成管理活动的基本类别之一，因为它们决定了组织，尤其是组织领导者的行为。目标是获得目的的表达。
从层次结构的角度来看，第一级目标是由组织的使命定义的，是其关于其经济和社会角色的最普遍表达。组织目标的第二层是战略目标，它在全球范围内表达目标或目标，从长远来看，取决于组织的使命，也取决于环境状况，最重要的是，它的未来发展，尤其是它所带来的机遇和威胁，以及组织自身的内部状况。
控制目标的预测和计划的基本原理可以总结如下：
准确性：所有下属都必须理解它们并且可以对其进行验证。当无法量化时，应定义标准以评估其成就。
参与。这是计划有效性的最重要要素之一，因为下属参与的越多，实现目标的承诺就越大。
整合：有必要整合尽可能多的相关方面，以便在制定中考虑保证其任务。
现实主义：必须果断，富有挑战性和可行，所有努力都应针对他们，但有可能实现。
重要的是要强调，无论定义通用目标的方式如何，不仅高层管理人员都必须参与其制定。在组织成员参与目标制定的范围内，这将是实现目标的承诺水平。
人的意识意图（他们的目的和目标）是他们采取行动的动力的主要决定因素。当人们设定具有挑战性的目标时，他们的绩效要比旨在实现更容易实现的目标时要好。
第四阶段。制定和调整战略
该战略在三个组织级别上制定。级别取决于组织开展的活动或业务的数量。在具有单一活动或业务的组织中，将只有两个级别的策略：通用或业务策略（与公司的策略重合），该策略将寻求：谨慎开发资源，独特能力（能力）成功：“知道”，“知道如何”，“知道如何成为”），竞争优势以及协同作用和功能策略。
策略的一致性包括实现主策略，通用策略和功能策略之间的一致性和对应性，即，较低的级别以一致的方式向较高的策略致敬。
图5.策略层次的一致性
在一家多元化的公司。（转换为业务集）将有三个层次的策略。
企业层面。我们应该从事哪些活动或业务？这项策略是由多元化的公司制定的，也就是说，他们有多个业务或活动。
通用策略的级别，即您应该如何在所选的活动或业务中竞争？
功能级别。如何保证遵循通用策略和主策略？
这三个层次不应孤立地观察，而应相互补充和统一。但是，建议在每个级别上使用特定类型的策略，以帮助映射实现三个级别的集成所要遵循的路径或路径，以克服传统策略管理模型中该方面的不足。
战略预算制定。
此步骤确定明智的长期投资的预算。为此，考虑了可行性和投资回报率研究，然后使用以下步骤进行研究。
分析资源需求。
评估必要资源的可用性。
根据需求和可用性分配资源。
政策制定。
政策是通俗易懂的陈述或协议，可在决策中引导思想和行动；它们确定了必须做出决定的极限或范围。在模型中，此步骤追求的目标是实现组织战略方面的执行和控制所必需的一致性和整合性，为此考虑了以下步骤。
分析战略方面和关键成功因素。
评估战略目标和策略。
评估与组织活动有关的规则，程序和条例。
定义和批准政策。
第五阶段。战略实施
战略的实施涉及公司的所有职能和人员，但是在战略最高点，必须评估和领导这一相互关联的步骤的三个基本要素：制定，实施和控制，以及实现战略变革，正式和非正式的结构和文化根据执行的有效性而统一。基于以上所述，我们认为领导角色在战略方向的这一阶段起决定性作用，因为这将总结前一阶段所做的所有工作，而制定的战略是否成功取决于这一点。
领导力是影响人们以使其从事某种活动的一种艺术或过程。人们追随那些满足其需求和利益的人。
领导者在实施战略管理过程中的作用
此步骤为领导者在执行战略指导期间的适当行动提供了方法上的建议。
战略变革过程的驱动因素。
从组织内部的视野中检测出事实和/或环境趋势或证明变化合理的内部趋势。领导者不断推动战略方向的主动性。
提倡那些具有合法性才能变革的人。
一旦他们开始了计划的变更过程，就可以成为自己的合法化者，促进者，代理和/或接收者。
战略变革过程中促进者的作用。
帮助领导者及其团队思考，定义更改原因，更改内容，更改时间，更改范围以及更改方式。
作为变更管理团队的一部分，在变更的设计，实施和监视阶段为管理团队提供支持。
提供方法和概念工具来制定特定的变更计划。
帮助观察和质疑整个变更过程中发生了什么。
在其他情况下传递错误和成功的变化经验。
为变革培训计划的设计和实施做出贡献。
为变更沟通计划的设计和实施做出贡献。
促进对变革感兴趣的各方之间的沟通，帮助建立新的共享心智模型。
战略变革过程中代理商的角色。
从技术上实施必要的新流程或系统：新的自动化数据交换技术，新的绩效评估系统，新的培训和管理开发计划，新的生产系统。
充分利用其实施的现实意义，在概念上使变更过程合法或合法化。
客户或战略变更过程的接受者的角色。
购买“产品变更”的结果，因此他们必须决定修改关于公司未来愿景的期望。当工人的利益包括生活质量的明显改善时，他们“购买”公司的变更。
购买变革本身（尤其是工人）的过程，因此他们必须决定改变他们习惯的思维方式和处事方式。
在变更产品的设计和初始成本以及随着时间的经营范围内，对变更产品的适当性表示意见。
合法领导战略变革的作用
利用组织内部的力量来使战略变更的类型合法化，这种战略变更本身或由该变更的驱动力来检测。
利用组织内部的力量合法化变更原因，变更内容，变更时间和变更范围的合法性。
利用组织内部的力量使由协调员支持并由特定代理团队实施的具体变更项目合法化。
决定并分配必要的经济，时间和人力资源以执行变更项目。
为了执行此步骤，设计了以下过程：
诊断战略领导。这方面考虑了战略思维，态度和战略意图。
在提高技能水平的基础上执行行动，以有效执行战略方向。
植入程序
步骤1.根据制定的策略调整文化
文化可以定义为随着时间的推移在公司中形成的一组共享价值和信念。组织的文化可以影响或有利于战略的实施，影响其员工的行为和/或激励或不实现或超过组织目标。
通常，组织的过去或现在的领导者会对文化产生一定的影响。此外，组织的特定部门之间经常并存几种亚文化，而这些反文化又受到这些级别的领导者的影响。该组织以不同的方式发展和强化文化。五个主要机制是：
领导者应注意，衡量和控制的内容：领导者可以通过在会议中不断强调相同的问题，自发地进行评论和回应，来传达他们对组织的愿景以及最有效地要做的事情，以及有关策略的辩论。
领导者对重大事件和内部危机的反应：领导者用来解决危机的方法可以引起新的信念和价值观，并揭示组织中的某些基本假设。
刻意的角色建模，教学和培训：在正式和非正式场合，领导者的行为都会对员工的信念，价值观和行为产生显着影响。
分配薪酬和地位的标准：领导者可以通过始终将薪酬和惩罚与理想行为联系起来，从而快速传达自己的优先事项和价值观。
招聘，甄选，晋升和退休人员的标准：在组织中被雇用并获得成功的人员是那些接受组织的价值观并据此行事的人。
为了对战略进行组织文化的调整，在提出的模型中，使用组织文化/战略风险矩阵，执行相同的以下步骤：
通过专家评估该策略的有效性。（高或低）
根据专家制定的策略建立组织文化的调整。（是好是坏）
组织文化/战略风险矩阵。
| 战略效力 |
高 |
之一 | 4 |
|
低 |
二 | 3 | |
| 好的 | 坏 | ||
| 组织文化调整 |
象限1.高效的策略，与文化相适应。
象限2.策略效力低下，与文化相适应。
象限3.战略效力低下，文化适应性差。
象限4.具有高效率且对组织文化的调整不力的策略。
当组织在该象限中分类时，可以做出以下决定：
忽略文化并遵循实施制定的策略的过程。
重新制定策略。
改变文化以适应定义的策略。
步骤2调整结构以适应制定的策略
实施策略时，出于三个原因，必须同时注意正式和非正式两个结构。首先，当前的业务结构可能会或可能不会有帮助，甚至会阻碍有效执行。其次，执行要求将任务分配给组织及其人员的不同级别。第三，非正式组织可以成为促进成功实施的宝贵工具，因为非正式交流网络可以用来促进该战略的迅速实施。
1962年，阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）开始研究战略与组织结构之间的关系，并得出以下结论：
结构遵循策略。
最复杂的结构类型是几种基本策略串联的结果。
根据钱德勒的说法，如果组织采用扩展策略，则必须采用职能部门化结构，而如果采用多样化策略，则结构必须是多部门的。
Thain（1969），Wrigley（1970），Stop Ford and Wells（1972），Scot（1973）和Cannon，Franko（1974）的后来研究得出的结论是，结构与策略之间肯定存在直接关系。例如，在Scot模型中，建立了公司发展的三个阶段。从一个阶段过渡到另一个阶段是发展到多元化的结果。由于采用了连续的策略，组织的特征正在发生变化，组织结构也正在发生变化。
从一个组织结构过渡到另一个组织结构不可能是瞬时的，就像结构不是影响战略的唯一因素一样（Menguzzatto 1984），还必须考虑组织的领导力和文化。
当前，安全和保护组织通常具有高度集权化的专业官僚机构，并且以战略顶点为主要角色。
为了实施该策略，作者提出了以下程序：
当前的结构与制定的策略兼容吗？
如果不兼容，则分析替代方案：
结构的改变取决于战略的实施。
重新分析和/或重新制定策略。
执行决定。
步骤3.评估植入。
为了执行此步骤，设计了实施评估矩阵。
实施评价矩阵
| 变化的复杂性 |
复杂 |
风险 |
谜 |
| 简单 |
加急 |
红绿灯 |
|
| 自主性 | 异质的 | ||
| 决策权 |
制定植入基质的程序。
评估变更的复杂性。确定变更复杂性时要考虑的要素是：
结构体。
结构与制定的策略之间的兼容性如何？是否需要更改？更改有多复杂？
文化。
文化与制定的策略有多兼容？是否需要更改？更改有多复杂？
领导。
当前的领导层会抑制或推动变革吗？有领导能力吗？有战略思维吗？有战略态度吗？战略意图如何？
政策。
当前策略是否支持或阻碍了策略的实施和/或执行？
确定决策权。
如果为实施制定的策略而必须进行的更改是在组织管理层的级别上，则它是自主的。
如果您必须等待更高级别的授权，则它是异类的。
定义执行类型。
为了对植入类型进行分类，要考虑其所在的象限。
象限I.当变更的复杂性很简单并且组织是自治的时，实施被归类为快速。
进行沟通以实现定罪，这意味着要实现执行者的承诺。
实施动作被执行。
象限II。当变更的复杂性很简单并且组织是异类时，则将实现分类为交通信号灯。
进行沟通以实现定罪，这意味着要实现执行者的承诺。
采取了行动以加快批准速度。
该提案以简单而令人信服的方式进行了辩论，并进行了必要的可行性分析。
象限III。当变更的复杂性很复杂并且组织是自主的时，将实施归类为风险。
评估变更和对组织其他子系统的影响。
进行沟通以实现定罪，这意味着要实现执行者的承诺。
执行行动计划。
象限IV。当变更的复杂性很复杂并且组织是异类时，则将实现归类为难题。
将详细评估要考虑的每个方面以及更改的成本。
对组织管理（关键成功因素，目标，愿景），策略的适当性进行评估。
进行沟通以实现定罪，这意味着要实现执行者的承诺。
提出该研究以获得批准：
批准后执行。
步骤4.执行策略以有效执行
在此步骤中，在制定阶段将已定义的策略付诸实践，以支持所采用的战略决策，即为了实现整个过程的凝聚力和协调性，这些策略负责阐明整个模型，它避免了不同功能之间的矛盾，并跟踪了与可能发生的突发事件相关的决策范围，从而避免了与已经实施的策略的不兼容，从而保证了流程的积极性和连续性。
步骤5：执行行动计划
根据计划活动的完成程度，按阶段和任务，目标和策略将其付诸实践。
第六阶段。主动的战略控制
战略控制包括确定所概述的战略是否有助于实现组织的目标。
为了说明控制在战略和管理上的重要性，我们假设MaritzaHernández博士和M. Dorenna Guerrero博士所说的话：“如果定义了适当的策略，但仍在基于控制系统的基础上评估绩效从过去继承的管理中，该策略注定要失败，因为在实践中，决策是基于本地目标和过时的管理规则制定的，这些规则追求的是其他隐含的和不同于所述策略的策略。”
战略控制关注。
战略控制的重点是内部和外部。不应孤立地看待这两个要素，也就是说，重点是宏观和微观环境以及组织的环境。必须不断监控宏观环境的力量，因为宏观环境的变化始终会对组织产生影响。在这方面，控制旨在修改组织的运营以抵御外部威胁并抓住机遇。
在控制行业环境的情况下，采用了与前一个类似的标准，但其目的是最大程度地发挥优势，最小化缺点。
内部运作：必要时对策略（制定和实施）进行监控和/或评估。组织实现任务和目标的策略有多有效？
战略控制标准
通过多级绩效衡量进行控制：建立并衡量各个标准，功能，系统，关键成功因素和关键成果领域。在个人级别上，将对各个目标进行绩效监控，以确保遵守系统的目标，关键成功因素和关键成果领域。在功能级别上，对提供的服务量进行了衡量。在市场营销中，通过调查，问卷调查或访谈来评估销售量，客户满意度水平，而在系统水平上，服务，销售，增长以及两者之间的协同作用的实现是增加的系统及其对业务发展的影响。
处理。
为了进行战略控制，设计了以下程序：
图6.进行战略控制的步骤
结论
研究的战略管理模型没有考虑功能管理周期中配方的植入，执行和集成控制，这导致哑剧无法实现战略，战术和运营水平之间的集成。
设计的模型从计划阶段开始考虑执行和控制，这将战略层次与战术和运营层次的必要整合相辅相成，从而有助于提高组织（作为其实施目标）的效率和效力。
战略方向的规律性是：组织与环境的整合以及战略思想，态度和意图之间的必要对应。
控制战略管理过程的一般原则是：对过程进行科学，系统和整体的处理，管理过程的道德性质，战略管理过程的显着形成和发展者以及在安全和维护方面雇用专业人员保护。
战略管理过程的理论方法论原则包括规划过程的层次，迭代的性质，整体的性质，集成的性质。跨职能的性格，参与性，连贯性和相关性，着眼于结果的主动性，政治，经济和运作的合理性，合作，灵活性，系统性反馈和永久互动。
影响安全和保护组织中战略管理实施效率的变量包括：调整文化和结构以适应制定的战略，领导变革以及制定支持战略的政策定义植入。
参考书目
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