面对有关如何更改过时的组织范式的问题；如何克服过去的思维模式；如何开发可持续项目；总之，如何为不可预见的事情做准备？
答案是多种多样的，它们来自组织的帮助下的创新管理方法，这些方法正面临着全球化，不确定性和日益复杂性带来的持续不断的问题。这些管理模型中的大多数具有相同的形而上的视野，相同的图谱，以面对因其特性而使其在结构和功能上不足的新现实。因此，当我们成功完成“做什么”时，“怎么做”会使我们失败，而当日常的直觉实践（如何做）取得令人惊讶的成功时，我们就无法将其整合到战略计划中（做什么）促进持续增长（Druker，1996）。
几乎没有注意到它，我们就永久性地进行创造性思维和创新思维，将自己限制在思考已经存在的情况，并用已知的解决方案对其进行修补以试图减少我们的认知失调（Festinger，1957），同时又阻止了我们观察整个世界的能力。动态;而不是克服无意识地对变革的抵制（Peter Senge，2009年），而是寻求基于赋予创造力和想象力自由并能够防止“极不可能的人的影响”的后果的非常规解决方案（Taleb， 2008）。
本演讲提供了一些“ 创新组织的未来 ”的想法；将组织视为其具有生命系统共同特征的“具有集体智慧的实体”的生物体概念，他们是一群寻求通过战略实现远景的人，与环境，并永久参与有意识或无意识地创造周围的现实。
尝试看看“我，我们和周围的人”在空间和时间上如何相交和交织。用阿尔多斯·赫x黎（Aldous Huxley）的明智话来诠释：“经验不是你身上发生的事情，而是你对自己身上发生的事情做什么”，我们可以说经验不是我们身上发生的事情，而是我们对所发生的事情的解释我们怎么了
这样做是对现实的一种解释，在这种现实中，我们以一种或另一种方式完全参与了我们如何看待现在，我们对过去的渴望有多少以及我们如何想象未来。我们是否将现在，过去和未来视为三个独立且连续的时刻？还是我们正在经历一个被称为过去和未来的极端现实？这种区别非常重要，因为在第一种感知解释中，我们谈论的是三种不同的情况对象；而在第二种感知中，现实和随之而来的感知解释是一种，其中我们的意识在不断流动中他的经历比他解释的要多得多。
如果我们对经验的态度是第一位的，那么我们将永远短暂地待在眼前，等待着不久的将来，一旦到来，我们将再次成为短暂的时光，永久地分裂现实。
另一方面，如果我们的态度是第二种看法，那么我们指的是不断开展的工作，以扩大当下的意识，以某种方式难以解释但并非出于不真实的理由将所谓的未来包括在内；这完全改变了我们与未来的关系，并将其与我们不断积累的经验相结合。
毫无疑问，有必要以不同于以往的方式来锻炼我们的大脑和思维，以获取有助于扩大对现实认识的新思维方式。作为解决问题和决策制定的过程，需要实践我们的精神智力，开发新的认知技能和实践技巧，例如奥托·沙默尔的现代理论U（2008）。
这种持续的“教学学习”情况始于我们的自我，然后延伸到我们的社会生活-家庭，工作，学习等。力求以一种全面而全面的见解来灌输我们的所有情况，使我们能够以更加完整和全面的方式理解和解释现实。
第一种态度告诉我们关于本组织的未来，也就是说，它把未来视为对我们自己来说陌生的事物，发生在我们身上，我们必须承受，面对和在最好的情况下，尽力为创造它做出贡献。但是，正如我们今天所知，它的位置是当前组织的未来，我们的“精简”范式或思维模式沉浸在“工业时代的泡沫”中（Senge，2009年），试图推断或形象化过渡在当前组织和未来组织之间。
第二种“更全面”的态度告诉我们关于可持续发展的未来组织；它发明，创新并将其转变为一个新的组织，尽管它可能与当前的组织形式不相称，但其行动策略，领导力和一致性来自新兴的未来。
第一种态度试图将现在推向未来，第二种“设计并创造未来”并使之出现在现在。让我们不要忘记，对于这种态度，未来就是现在，它是我们“体验”但不能“充分诠释”的“当前区域”。
因此，创新本组织的未来首先需要动员我们的思想和意志，朝着更加自由，更加精神的态度，朝着自身的自我转变行动发动，这使我们逐渐有意识地意识到自己的生活经历。
今天的未来可持续组织要求将人力资源转变为人力资源；从谈论人力资本的重要性到牢固地认识到人力就是资本。可持续的组织发展不仅是一个新概念，而且是“不同地”看待事物。今天，这是一种组织态度，要求扩大范围，运用直觉，悖论，促进创造力，灵性智慧，自组织动力。用更全面，网状，系统的眼睛克服狭窄的“机械”模型并“看到”现实。将我们的组织结构图和思维模型整合到我们的组织中，这些图和思想模型从更全面的角度处理问题，并在行动中优化“集体智慧”。
- 创新和学习的并行结构。
创新组织的未来涉及促进创新和学习团队（EIA）的创建，该团队由代表整个组织的人员组成，他们承担着变革的过程，并在组织的领导中以一定方式确定并可能未来组织所特有的形态发生场（Sheldrake，1990/2007）。这些形态发生领域的发展与组织并行实施，从而形成了创新和学习的并行结构-EPIA-倾向于继续与“当前组织的未来”的发展模型一起工作，直到“创新”变得足够成熟，可以融入组织并将其转变为“可持续的未来组织”。
该EPIA遵循类似于由克里斯滕森（1997年）在他的颠覆性创新理论建立的过程，他说，颠覆性创新纳入了其操作的技术改进，直到它逐渐取代了产品或通过龙头企业提供的服务; 在我们的案例中，它设法将当前组织的未来“转变”为具有相对于当前战略模型的完全创新特征的未来可持续组织。
- 展望未来的可持续组织
从我们“最佳”当前预测的“未来”对象到“新兴”未来的转变，这是对已经存在的未来的认可的产物，为“前景”开辟了研究和实验的新视野，从而为“前景”开辟了更为广阔的空间，更重要的是更有创意。它不仅使您可以突出显示未来的事实，而且可以通过在当下行动来感知未来，并从新兴的未来中提取解决方案。
数百年来，在我们的思想和社会中普遍存在的支离破碎，分离主义，机械主义的态度使我们看到并以个人主义和自私的方式行事，其通常的结果是今天所遭受的环境恶化加剧及其对环境的负面影响围绕人，组织和社会的框架。
这种自我转变的态度，即付诸实践的精神智慧（Zohar，Marshall，2001年），并未设想任何个人或团体的活动，这些活动没有被认为与环境紧密结合并且是不可持续的。个人，社会和环境一体化的感知突出了在个人和组织的重要目标中必须占上风的系统性愿景。从这个意义上说，肯·威尔伯（Ken Wilber）（2000）的具有四个象限的积分模型非常适用：内在自我，外在自我，内在我们，外在内在。四个象限的对齐使我们处于无与伦比的地位，可以开发我们的全部人类潜能，以便从更全面的角度了解未来的组织，尤其是未来的人类和我们的“未来”星球。
如果按照米歇尔·戈代（Michel Godet，1987）的定义，前瞻性是“期待为行动服务”，那么从我们的角度来看，重要的是努力提高这种期待的质量，以获得对预期现实的最佳解释。 。我们在当前现实中能够感知到的见证人所能理解的深度，复杂性和不确定性水平，将对在预期过程中（尤其是第二代场景）从工具箱的应用中获得的结果进行条件化，框架化和上下文化。 ，Pierre Wack（1985）以及该组织的后续战略。
创新和学习团队在其各个阶段设计，组织和执行预期过程：前瞻性（准备和确定目标），前瞻性（咨询期货）和后景致（促销和监控）（Miles，基南，2004年）；重复循环，进行相应的调整，丰富创新和学习的并行结构（Medina，Ortegon，2004年）。
展望未来的可持续发展组织是为了创造可能的条件，以使当前的“发现”，消除面纱，照亮我们经验的黑暗领域，以及看到“涉及”系统的，临时的，网状的和可持续的未来。当下。想象未来与我们现在成为未来遥不可及的地方是不同的。就像理论U所说的那样，“未来”在我们的当下行事。
- 组织隐喻
组织隐喻可以作为创新和学习练习的创造性工作的有用输入，因为它们可以从集体的反思中，从不同于当前的角度来感知结构，文化和组织策略，从而促进学习组织行为的新模式，因此为实现目标和达到期望提供了新途径。
为什么不考虑组织工作，人员，人际关系，沟通的新方法。为什么不发展新的学习方式，新的创造过程，不同的领导风格和领导才能。为什么不将信息转化为创造力，并注意组织空间是如何由与复杂性相关的无形力量构成的。简而言之，为什么不产生一种愿景和一种文化，这种愿景和文化可以整体上并以其正确的行动来改变组织，赋予每个“一切”（holon）增加的自主权，以及在这种情况下明显的混乱秩序得以维持。
组织的转型必须来自其每个成员内部（Dee Hock，2001年），这样，在他们接受新的理解和个人承诺的情况下，他们可以为实现以下目标创造条件：改变视野，然后进行具有组织活力（人，时间，资源，学习，信息，策略等）的创新要素的相互关联和动态的文化转变。
隐喻提出的全面视野对于推进当前的大部分组织问题至关重要，因为由于这些问题的复杂性和广度，大多数人的思想结构难以理解，因为这种思想模型盛行。笛卡尔，从根本上是还原论和零散的。全面的方法将使我们在当前的概念混乱中引入一些秩序，从而提供一种不会使经济与经济所处的“生态结构”相分离的观点（Capra，1992，p.459），并使我们能够朝着以下观点前进。再生社会和经济（Senge，2009，第71页）。
各组织遵循的传统行政管理模式存在很大的缺陷，无法适应不确定，动荡和变化多端的环境。有必要朝着更具前瞻性，耗散性，动态和灵活的结构发展，这些结构能够吸收组织的隐喻，使组织更具竞争力和取得成功。
在为EIA工作的组织隐喻中，我们可以强调以下几点：
- 感知危机：克服机械模型。
无论是否意识到，我们应用于组织的愿景以及与之进行合作的愿景都是17世纪牛顿物理学的直接继承者。因此，不足以涵盖二十一世纪开始的几年中公司面临的问题和复杂性。
在牛顿组织中，我们到处都建立了边界，以表示坚固性，保证事物的结构和提供安全性的形式。我们已经创建了角色，建立了权限和责任范围。在业务中，信息以各种图表形式记录，其分段指示元素分析的比例，并向我们提供市场份额，员工意见，客户水平等。
它是全面的，系统的，整体的思想，在第三个千年之初盛行，强调了当事方之间的相互关系，这是海森堡（1959年）将世界描述为“复杂的事实结构”的决定性关键。不同类型的连接交替或重叠或合并，从而确定整体的质地。” 成为联系和过程，而不是“事物”，成为现实的基本要素。
- 公司的网状视野。关系宇宙。
谈论新组织意味着从根本上改变我们的思维方式和行为方式。当前，通常使用诸如相互关系，网络，集成等术语。但是，已经出现的思维模型还不是行为模型。思想上没有采取行动。想象一家公司存在多种相互关系是一件很有趣的事情，困难的是将公司的网状视野制度化，而更难以相应地表现。一个人自身没有整合的东西，不能作为思想，言语和行为的连续性转化为现实。
- 新的组织形式。无国界组织。
突然，我们注意到，通过修改我们的世界观，克服机械性观念，通过结合基于新科学理论的系统思维，现实被构建在相互联系，相互联系的过程，过程，空白和无形领域的网络中，他们确定行为和空间等，使我们的组织的固定和“协作”结构消失，使我们成为智能组织的参与者和活跃成员，可以不受限制地进行持续学习，具有自组织和自我更新的强大能力。
- 混乱是新订单的来源。混沌时代。
为什么不以完全不同的方式看待组织，为什么不以明显的混乱，以组织的不稳定性来看待组织，而是寻找能够以某种方式直接向我们解释“混乱”的“秩序”的系统结构，但是我们狭窄的思维模式不仅会阻碍视力，而且会不断阻碍活动的自然发展（Hock，2001）。
我们面临的最大挑战是，首先，要了解任何组织或公司的行为都是耗散结构，或者更自然地倾向于遵循自组织或自我更新的体系（Prigogine，1993）。其次，要注意的是，我们的狭mental心理模型试图解决问题，保持我们宝贵的稳定性，并竭尽全力使自己与环境隔离。
- 就领域而言的组织空间。形态场。
一般的组织，特别是公司都是“形态发生场”（Sheldrake 1990/2007）。组成人员的行为就像“能量波”，当彼此以及与环境（供应商，客户等）进行交互时，它们会在组织空间中表现出某些行为，从而使学习和适应复杂多变的环境变得更加容易。
当我们谈论组织中的愿景，文化和道德规范时，我们所谈论的是在组织行为模式中解释的“领域”，这些行为模式转化了公司的行为。除了我们使用的术语以外，这些概念还清楚地反映了组织所获得的经验和成熟度以及组织历史上的成功或失败。字段隐喻是高度说明性的，适用于组织领导。那些负责领导他人的人意识到，建立领导力领域以培养每个人的参与，责任和承诺的重要性。甚至支持将该领域扩展到客户，股东，供应商，竞争对手等。
- 战略捷径
“许多现实系统都依赖网络。大脑是神经元的网络，组织是人的网络，全球经济是国民经济的网络。”邓肯·沃茨表示。美国康奈尔大学的两位数学家Duncan Watts（2003）和Steven Strogatz将他们的研究集中在所谓的小世界网络上：其中，在游戏中，每个成员都与其他。这些网络支持斯坦利·米尔格兰（Stanley Milgran）在1960年提出的六度分离理论。
在组织中，有许多可见和不可见的路径以各种方式将整个组织结合在一起。但是，似乎我们只能看到结构和组织结构图向我们展示的内容，并且这是通过我们遵循继承文化明确定义的行为方式的行为方式来体现的。不幸的是，这样做我们就停止欣赏和使用“战略捷径”。该模型认为，引入适量的特殊选择的“快捷方式”会大大减少必须在网络中给定位置和任何其他位置之间传播的中介的数量。这个想法很简单，它避免了所有中间步骤，从而保持了网络的“本地”凝聚力。同时增强了组织知识的沟通和管理。
我们在广泛的组织形式中介绍了一些组织隐喻，这些隐喻已开始应用于世界各地的公司和组织。在每种情况下，他们都获得了环境的特殊性以及他们所经营的机构的类型。
- 哈特和米尔斯坦的可持续价值创造模型。
戈德告诉我们：“对公司或地区的未来进行前瞻性思考，是克服短期困难和矛盾，并在所有思想和层面上引发人们对于改变习惯的必不可少的独特机会。和应对突变的行为。为此，有必要从内部诊断能力开始，并利用前瞻性练习来订购通常分散的能力”（Godet，2000年，第10页，第37页）。
考虑到米歇尔·戈代特的这一句话，我们认为，前瞻性思考指导所有战略和所有决策朝着可持续的未来发展非常方便，而目前必须适当建立其基础。可持续发展的概念既可以满足当前的需求，又不损害子孙后代满足其自身需求的能力（WCED报告，1987年），已经演变为可持续发展的特征，最初是三个要素的和谐统一：经济，环境和社会平等；此外，还要考虑到决策过程中可持续性的“复杂性”，对全球趋势的考虑和前瞻性思考。“领导者想学习如何将可持续创新浪潮推向未来，同时仍然保持当今健康，可行的业务”（Senge，2009年，第124页及其后）。
确定有助于世界的可持续发展，并在同一时间，为股东平均创造价值，是客观的的策略与实践“创造可持续价值”模式，为公司由Stuart Hart与马克·米尔斯坦（哈特米尔斯坦开发， 2003）。他们认为，明天的业务将诞生于新的清洁技术之中，这些技术将减少公司的生态足迹，提高其生态效率并避免污染，从而降低成本和风险，同时满足最紧迫的需求。减少贫困和富人之间的差距扩大。
阿根廷可持续发展商业委员会发布了一份名为“可持续发展：阿根廷商业案例-对10年良好商业实践的学术分析”的文件（CEADS，2008年），其中使用了哈特模型作为概念框架和米尔斯坦。在1998-2007年期间，分析了326家公司的发展情况，其中涉及在生态效率，环境管理系统，环境和生命周期设计，与利益相关者的沟通，责任制等领域实施的战略的良好实践企业社会，（社会）影响的综合管理，金字塔的基础。结果表明，与可持续发展相关的挑战有助于确定可为可持续发展做出积极贡献并同时创造股东价值的战略和实践。它们构成了组织学习过程，这些过程支持在业务战略中逐步实现环境和社会责任的内在化，这将为今世后代带来好处。
7.1。概念框架。
股东价值结构是一个多维结构，其中考虑了构成组织“远景”，未来场景和“日常现实”之间创造性张力的四个基本方面。 。
图2说明了股东价值结构的基本组成部分。纵轴反映了公司在管理“今日”业务方面的需求，同时创建了“明天”的技术和市场。横轴反映了组织发展和保护技能的需求。同时，“内部”注入了来自“外部”的新观点和新知识。
将这两个轴组合在一起，就可以得到一个矩阵（2 x 2），其结果是创建了四个不同的维度。位于左下象限的象限侧重于性能方面，这些方面的性质主要是“内部”和“短期”：降低成本和风险。显然，可以看出，除非公司能够有效运营并降低风险，否则股东价值就会下降。
右下象限关注“短期”，包括“外部”利益相关者。适当和创造性地包容外部利益相关者可以提供差异化的地位，从而建立必要的领导力和合法性，以维持和增长股东价值。
在左上象限，公司不仅必须有效地管理当今的业务，而且还必须为未来提供产品和服务。最后，右上象限关注与“未来”表现相关的“外部”维度。事实证明，进行前瞻性工作对于使组织的未来增长变得可信是非常重要的，这对于为股东创造价值至关重要。
组织必须在所有四个象限中同时高效地采取行动，以最大限度地提高股东价值，并随着时间的推移保持可持续发展。
- 可持续发展的全球驱动力。
与全球可持续性相关的有四类“驱动因素”（Hart和Milstein，2003年）。第一组对应于工业化的发展及其相关影响，例如材料消耗，污染以及废物和废水的产生。这样，有效利用资源和防止污染对于可持续发展至关重要。
第二类“驱动因素”与利益相关者（主要是组成公民社会的利益相关者）的扩散有关，它们承担着控制的主导作用，在某些情况下甚至承担着“强制”社会和环境标准的责任。为了实现可持续发展，公司面临以透明，负责和知情的方式运营的挑战。
第三类与全球可持续性有关的“驱动因素”与新兴技术有关，这些新兴技术将提供“令人不安”的解决方案，并且可能使当今的多个行业过时（尤其是考虑大量使用材料和能源的行业）。创新和技术变革是实现可持续发展的“关键”。
最后，第四类驱动因素与全球化带来的人口增长，贫困和不平等现象有关。人口增长和不公正的结合被认为是造成社会衰败和政治危机的原因。经济的全球化使地方自治，文化和环境恶化，从而使发展中国家的挫折感加剧（Hart和Milstein，2003年）。
可持续发展的推动因素为组织提供了机会，以改善实现股东价值的四个方面。
- 引领新兴的未来：Otto Scharmer的TheoryU。
正如我们先前所看到的，我们组织中的流行范例是从教育模型继承的，该教育模型基于西方，笛卡尔，机械世界观和“维护”学习（Botkin，Elmandjra，Malitza，1979），其基础是反思。对过去的经验具有分析性和理性。我们根据我们以前的想法和所做的事情来计划和“构建”未来，并且在我们假设将发生与上述情况类似的情况下，正是基于这种假设情况，我们才开发出新的方案。
奥托·沙默（Otto Scharmer，2008）提出了一种新的学习方式，通过出现在新兴的未来中来补充以前的学习方式。他认为，存在（存在），在静止和开放的空间中加强现在和现在的做法，使得所谓的见解（发现）的到来和未来的可能性出现了。
根据他们的作者，大多数伟大的发现（爱因斯坦的相对论，汉德尔的弥赛亚，阿基米德的尤里卡等）都是洞察力，直觉，启发式视野，突如其来的发现（偶然性），即对未来的愿景，可立即明确下一步该做什么。这种洞察力就像是需要充分发挥其潜力的种子。进程U使我们有机会自我更新，即改变我们的思维和观察方式；以获得在高度不确定性时期面临高度复杂问题所必需的见解。
流程U制定了一种方法，该方法包括三个阶段：感知，见证和实现。每个阶段都需要特定的条件以促进学习。
- 感知：感知阶段邀请我们克服自己的思维模式并开放自己，发现现实并查看我们所参与的整个系统。为了与真实现实保持联系，需要开发两种能力：
1.1。暂停判断：请注意，我们对事物的凝视会影响现实，并且我们始终在进行调解和调节。我们必须意识到自己的局限性，因此能够克服因我们的判断而引起的凝视。
1.2。重定向：这是关于发展从不同位置进行聆听和观看的能力，扩展我们对空间和空间的感知。从另一个地方考虑。从另一个角度看。发现整个现实。克服零散的世界观。
- 见证：这是关于发现我们对系统组织中正在发生的事情的深入了解。我们在其中扮演的角色以及我们个人和集体所做的事情。连接到希望出现的未来最大可能性的能力。存在不仅需要开放思想，而且还需要更细微的方面（例如内心和意志）来获取对存在的深刻认识。处理困境的方法是将注意力集中在三个层次上：思想开放，思想开放和意志开放。
见证体现了故意。它是自发性和直觉的空间，但由于思想和笛卡尔思想的合理化而被低估了。但这是人类的天生能力。它正与自然创造力的源头相连，没有障碍，没有审议，这就是未来的出现。寻求结束的是行动的反面。自发的行为缺乏目的：重要的不是寻找，而是寻找。 Scharmer建议在此阶段开发以下两个功能：
2.1。松手。抛弃我们所相信的：概念，工具和想法。屈服并屈服于一切。对他们来说，有必要有勇气，不要害怕随之而来的空虚。这是关于进入深深的接受状态。浏览神秘而不确定的事物，放弃确定性。食谱不再为我们服务。不要放心，不要选择，不要让事情发生。
2.2。放手：这是非常困难的一点，因为它代表着行动的改变，一种新的承诺。对我们评估的新认识。这是关于让一个方面的新视野进入我们，关于某个问题的新视野进入我们。在此阶段，需要一个安静的环境，让自己离开自己并将自己视为整体的一部分，聆听我们内心更亲密的声音，以便在前进的道路上变得清晰。
- 实现：随着时间的推移，这是多个结论的阶段。到达此阶段已经很清楚该怎么做。你有远见。我们已经找到了有关如何解决该问题的发现，现在我们必须构建解决方案。此阶段的功能是：
3.1。结晶：尚不清楚将要带我们去哪里，但是如果我们应该采取什么步骤，我们就有了想要绘制的绘画的想法，而不是细节。这种能力要求将意图投入正在做的事情中：将新兴解决方案转化为具体解决方案。
3.2。原型制作：涉及将想法应用于物理创作，进行实验，旋转，测试，更改，犯错，重做。这是一个培养过程，通过行动探索未来，整合身体，思想，心脏和设计意愿。
3.3。实现：这是传播创新的方式，也是我们面对适应性问题的方式，以便将其整合到组织中。它需要相信即将发生的事情和人们。它正在创造生态系统，在解决方案的可持续性中自我调节的空间，毕竟，它们是对复杂问题的动态响应。
我们这个时代最大的危机是思维模式的危机，即我们如何面对问题。这些是不确定的，复杂的和不断变化的时代，这使得有必要培养微妙的，向原始知识源的回归。人类和组织行为所具有的渐进式合理化自相矛盾地使人类变得更加脆弱和不理性。
理论U提出了对人类行为的理解以及知行的新方法。这是一个对创新，对新事物都开放的学习模型，它是通过批判性地与过去，存在的事物进行识别和调和来实现的。惠普，壳牌，谷歌，戴姆勒等公司已经了解了这一点，并基于U流程提升了领导能力。
根据Otto Scharmer的说法，高绩效团队（创新和学习团队）的工作是通过定性地改变人际关系来修改或补充传统管理的三项创新：
“首先是要比以往更精确地连接更大的环境。管理不只是一门认知科学：它是一种实践，要求我们放慢脚步，并转移到最大潜力的地方。管理方面的第二项创新必须与我们最深入的知识来源相联系。第三个问题涉及快速原型制作，并涉及通过做和使用原型作为通过行动探索未来的实用手段进行学习。因此，这三个方面：观察和沉浸，与内在自我和知识源的联系以及快速的原型，必须改变或补充管理和领导力的理论框架”（Alonso，2009年）。
- 战略联盟：组织战略成功的支柱。
关于人力资本，Godet（2000,10）警告：
业务发展的主要局限性在于培训人员并通过项目激励他们所花费的时间的人为因素。
演变并非不可避免；这一切都取决于男人及其能否融合可能的未来，以行动起来并走向另一个未来。环境的发展要求公司具有极大的灵活性和快速响应能力，这在很大程度上取决于结构。
结构不仅必须适应环境的演变，而且必须预见它，因为它们的惯性会在这种适应中产生延迟（Godet，2000，10）。
如果《前景》为我们提供了未来的方案，而可持续性为我们提供了对子孙后代的责任和承诺的框架；创新和战略一致性是将组织技能发展到尽可能高的水平的重要组成部分，使组织可以获得预期的结果。统一通常被认为是将各个部门和领域与组织的战略联系起来的过程，并在此过程中一直延伸到员工级别，以确保工作，活动，决策和每天所有级别，所有人的日常行为都与支持组织的战略直接相关。
建议在本文中将创新与学习的并行结构作为组织创新的手段，其战略目标是通过相互联系并与成就保持一致的人力资本来制定和实施积极而可持续的计划和行动方针。组织期望的。
使用持续监控工具，在使战略与目标，目标，指标，度量，项目，资源，文化，结构，流程，能力，信息系统等保持一致的过程中，“人力就是资本”平衡计分卡（Kaplan，Norton，1996）。
前瞻性技术和赋予可持续价值的模型都相互协作，并促进了内部-外部，个人-集体，水平-垂直和当前-未来的一致性。沿着价值链同步组织关键过程的努力（水平一致性）必须伴随着每个人在组织结构中特定而重要的位置（垂直一致性）的整合工作。
当组织中所有工作人员都参与并积极地参与水平和垂直战略的定义和实施时，战略调整就会产生结果。
- 结论。
TomásMiklos说，前瞻性规划的重点是从未来到现在，而不是更传统的方法，后者采用的是过去或现在的观点，并作为不属于未来的常数而叠加而是强制反射”（Baena Paz，2005年）。
我们的旧范例绝不能阻碍或阻碍进入充满潜力的宇宙，如果没有“发现”，那将是无序随机地施加的，会对人和组织造成负面影响。我们对组织的任何分析都不可避免地以“人为因素”结尾，即机构拥有的并迫切需要重新发现的真实资本。如果我们没有注意到由于现代世界中变化的加速和巨大变化而引起的“深刻的感知危机”，并且考虑到需要克服“人的鸿沟”，那么考虑人力资源的重要性是没有用的。 （Malitza，1979年），这是一种在我们所有人中解释现实的新方法。一种方式这意味着不仅要面对紧急情况，还要面对重要的，甚至是超越的新态度，这给组织机构和公司的组织方式提供了更全面的视野。
在组织隐喻和U形过程中进行锻炼将有助于改变我们使用的心理模型，从而实现一种思想，其目的是控制预期的变化（积极主动）并实现预期的变化（积极主动）。这无非是加强了加斯东·伯格的想法，他表示：
未来基于六种基本美德。这些品质中的第一个是冷静，必须保持允许自我控制的距离。的想象力，理性的有益补充，它铺平了道路，创新和补助的方式，告诉他谁拥有它，不同的和原来的样子了世界。的团队精神是必不可少的有效地采取行动，还有热情，推动了同样的作用，使得能够创造的人。该价值对于摆脱上述方式，进行创新，承担并承担固有风险至关重要。最后，人的感觉这是主要的美德；为了意识到其未来，社会必须把人放在一切之前。文化在其中起着至关重要的作用，因为它使我们能够理解对方的思想。它提供了在判断之前理解的可能性；它通过各种形式显示了人类如何掌控自己的命运”（Godet，2000，10）。
最后，为了创新未来的可持续组织，我们允许我们自己提出一些建议：
- 建立一个由来自组织不同领域的“专家”组成的环境影响评估，创新和学习团队，他们在“创新和学习的并行结构”中持续工作，旨在开发和监控“组织的战略变量”未来的可持续性：在进行任何前瞻性练习之前，举办研讨会，探讨个人形象和视觉，促进个人自我转变，目的是在每个参与者中产生一种整体和精神的态度，使他们感到“我们积极主动的组织”。 ”链接，并与他人相互关联的，与社会，与环境。创新组织创新练习使用的例子隐喻组织在这trabajo.Prospectar未来情景需要提到一个基础由专家团队EIA.Utilizar既定结果模型来创建可持续价值斯图亚特·哈特和马克·米尔斯坦四个象限在时间和空间上协调组织目标和战略，并创造长期的可持续价值；采用理论U引导组织从新兴的未来发展；实施战略协调是成功实施组织战略的理想过程。
总而言之，当前的工作认为，前瞻性练习很重要，因为面对复杂性，不确定性和显着的机械范式不断增长的时代，要通过创建可持续价值的组织模型并从根本上通过团队的不断实践来丰富和补充前瞻性练习。 《创新与学习》旨在塑造创新与学习的并行结构，以促进人力资本的战略调整，并在新兴的未来中发挥领导作用。
- 参考书目。
Alonso，V.（2009年）。奥托·沙默（Otto Scharmer）访谈。Praxis alDía，2（8），西班牙。
巴埃纳·帕兹（Baena Paz）（2005）。人的安全和情感基础设施。1号 墨西哥教育咨询和传播服务。
Botkin，J.&Elmadjra，M.&Malitza，M.（1979）。无限学习，向西班牙罗马俱乐部汇报：桑蒂拉纳。
Bushe G.和Shani AB（1993）。美国平行学习结构：Addison-Wesley Iberoamericana。
卡普拉，弗里特约夫（1992）。关键点，阿根廷，死。
克里斯滕森（1997）。“创新者的困境”。波士顿哈佛商学院。
CEADS阿根廷可持续发展商业委员会（2008）。可持续发展：阿根廷商业案例。对10年良好商业实践的学术分析。第一版-布宜诺斯艾利斯。
德鲁克，体育（1996）。巨变时期的政府，阿根廷：南美。
德鲁克·彼得（1993）。后资本主义协会，阿根廷：南美。
费斯廷格，L（1957）。认知失调理论。伊利诺伊州埃文斯顿：Row和Peterson。
Glenn，J.和Gordon，T.和Florescu，E.（2010）。千年项目-未来状态，美国，2010年
Godet，M.（1987年）。远见与战略规划。
Godet，M.（2000年）。战略远景-LIPSOR笔记本n°10。
Godet，M.和Prospektiker（2000）。战略前瞻性工具箱-LIPSOR笔记本电脑第5号。
Godet，M.（2005年）。面对未来。正确的问题和错误的问题，
Hart，S.和Milstein，M.（2003），创造可持续价值。管理学院执行官。
Heisenberg，W（1959）。物理和哲学，布宜诺斯艾利斯：La Isla。
霍克·迪（2001）。混沌时代的诞生，巴塞罗那：格兰尼卡。
Innerarity Grau，D.（2005年6月）。思维秩序与混乱：例外的诗学。黑格尔研究电子杂志，2（2），2。
Kaplan，R。和Norton，D。（1996）。平衡计分卡：将策略转化为行动，波斯顿：哈佛商学院出版社。
Medina，J。和Ortegon，E。（2006）。前瞻性和战略决策手册：拉丁美洲和加勒比的理论基础和工具，智利：ILPES。
Miles，Ian和Keenan，Michael（2004年），前瞻性PREST方法的概述，英国曼彻斯特大学创新研究所（IoIR）
Prigogine，Ilya（1993）。只是一种幻想？，巴塞罗那：Tusquets Editores。
Ragno，L。（2002）。新的组织隐喻。阿根廷门多萨，组织管理管理局：阿空加瓜大学。
Reynoso，A.（2006）战略联盟，Strategylink。
Scharmer，O.（2008）理论U：随着未来的发展而引领。主持人的社交技术。
Senge，Peter等（1995）。实践中的第五纪律，布宜诺斯艾利斯：格兰尼卡。
Senge，Peter等（1992）。第五纪律，布宜诺斯艾利斯：格兰尼卡。
Senge，Peter等（2009）。必要的革命，布宜诺斯艾利斯：诺玛。
Senge，P.，Scharmer，Otto，Jaworsky，J.和Flowers，B。，（2004年），《存在：对人，组织和社会的深刻变革的探索》，货币/双日。
Sheldrake，R.（1990/2007）。一种新的生命科学。形成因果关系的假设。翻译Marge-XavierMartíCoronado。第三版。巴塞罗那：社论Kairós。
Taleb，N.（2008年）。黑天鹅。高度不可能的影响，西班牙：Paidós。
皮埃尔·瓦克（Wack，Pierre）（1985年），“场景：急流”，《哈佛商业评论》，11月/ 12月。139–150。
瓦特D. （2003），《六度：互联时代的科学》。兰登书屋：英国伦敦。
惠特利，玛格丽特（1994）。领导力与新科学，阿根廷：格兰尼卡。
威尔伯，肯和其他人（2000）。万物理论，巴塞罗那：凯罗斯。
Zohar，D。和Marshall，I。（2001）。西班牙精神情报：Plaza&Janés编辑。
杰罗姆·格伦（Jerome Glen）在《千禧年项目》的《 2010年未来状况》中将集体智慧定义为数据，信息与知识，软件和硬件与处于持续学习过程中的专家之间产生协同作用的新兴属性。知识比以前的要素单独提供的知识更充分。
Holón：Koestler引入的概念，意思是整体，同时又是其他整体的一部分。参见Ragno（2002，第16页）。
下载原始文件
