如何在公司中实施项目办公室

对于希望将其实践制度化的组织或公司而言，实施项目管理是一项困难，复杂且令人困惑的提议。因此，以确保实践被广泛接受并始终遵循的方式来实施项目管理具有挑战性（Heerkens，2000）。

尝试提出想法然后实施项目办公室时，主要障碍之一是每个组织或公司内存在的文化，因为在每个组织文化内都有已形成的价值观和习俗随着时间的推移而形成，并为任何可能导致每个组织的内部和外部方面发生变化的情况提供了障碍。

因此，在提及对职能或活动进行重组或重组以创建计划的组织模型或仅作为项目办公室行使职能的部门时，可能会引起争议和冲突，并且会产生消极态度，从而贬低企业的重要性。一个项目办公室，以出色的顺从性格调高傲，他们声称一切都很好。

因此，建立项目办公室的原因和方式掌握在我们手中，强调它不会成为组织发展的障碍，而是简化和标准化方法的手段和工具。组织内部发展的过程。

在一家发电公司中一个项目办公室的实施情况的比较诊断

以下是对两家发电公司进行的一般诊断的结果，在此诊断之后，遵循某些基本准则，该准则必须在希望实施项目办公室的任何组织中提供。

二。目标

2.1。总体目标

在拥有项目办公室的组织（COMPANY A）和缺乏项目办公室的组织（COMPANY B）之间进行比较分析，以定义战略指导，以在后者中可能实施。

2.2。具体的目标

对COMPANY B中的项目办公室的实施情况进行一般诊断。对COMPANY A中的项目办公室的诊断情况。确定在COMPANY B中实施项目管理办公室的组织成熟度。介绍在B公司中可能安装项目办公室的准则。

三，理论框架（基于Heerkens的“如何：在任何组织中实施项目管理”，2000年）

大多数组织已经对项目管理文化中的健康状况有了一个想法。这种文化的弱点伴随着以下警告：

感到错误的项目正在执行；孤立的项目管理卓越；经常感到沮丧的项目经理；部门间冲突过大；项目的零星成功；在每个新项目中必须从零开始的项目团队。缺乏持续改进的项目管理方法论感到项目管理比起促进者更是负担

3.1。如何识别这些症状

对于一些组织而言，挑战来自认识到大多数这些警告可能来自不同的来源，因此很难对其来源进行分析。

尝试测量症状然后将其关联以确定原因和结果，对于某些人而言可能既昂贵又耗时。

对于处于实施初期的组织，这可以使他们更容易，他们可以将五个基本元素应用于项目管理文化。

3.2。发展项目管理（AP）文化的五个基本要素

A.标准化项目方法

缺乏适当的方法会由于项目及其产出的执行效率低下和易变性而产生挫败感。

这导致抑制持续改进。具有讽刺意味的是，在提出标准化建议时，人们出于以下原因而试图抹黑它：

项目本质上是可变的，因此标准化是没有意义的，人们需要有创造力，因此标准化会对其加以限制，因此开发成本通常很高。

这些看似有效的论据，但反过来又是更好的论据，用于说明为什么应该开发标准化。

的确，项目是唯一且可变的，因此使它们具有一致性的是用于执行它们的过程和方法。如果缺乏一致性，则存在变异性成倍增加的风险。

人们确实需要发挥创造力。不幸的是，创造性地管理项目与目的，明确性和可预测性（作为促进成功的因素）的坚定性背道而驰。

尽管制定标准可能会很昂贵，但如果不对项目进行标准化，则昂贵的标准可能会更高，因为效率低下的成本很难确定。

B.职位定义和绩效期望

许多人在管理项目时并没有真正知道他们的职能，从他们的才智，错误和经验教训中学习。并不奇怪的是，有些人在项目团队中工作时并不了解其职位的责任或义务，并且他们不确定如何与项目经理互动。

这会在组之间造成冲突并阻碍项目中最困难的时期。

解决方案是，人们必须通过对他们的文档知道对他们的期望以及在他们的职位上应该做什么。

C.个人技能发展计划

这一点对于参与该项目的每个人的成长和发展都很重要。但是，这也依赖于第1点和第2点的成功实施。只有组织定义了要做什么和如何做之后，才能启动个人技能开发计划。

术语“个人”是指对组织内存在的不同职位，职责，职责和职业抱负敏感的程序。

技能发展一词用于代替培训，用来描述个人提高其能力和才能的过程。培训只是个人学习改进工作的一种手段。

D.执行项目的标准

衡量项目绩效是持续改进的关键。秘诀是认识到它涵盖了各种各样的解释。可以将其视为个人或个人绩效的报告，因此个人技能的发展必须包括评估和分析的组成部分。

另一方面，它具有组织视角，因为整个组织将从该项目的系统分析中受益。因此，项目绩效的度量可以在以下子类别中完成：

项目效率

它根据目标及其实现效率来衡量项目的产出。他们衡量短期成功。它可以带来各种组织上的改进，例如：

算法估计的发展和改进；整个项目过程的改进；最优执行方法的确定；内部设计过程的改进；这揭示了不切实际的假设或目标是徒劳的。

2.对客户或用户的影响

衡量满足客户要求的有效性。它可以帮助改善流程要求，并揭示某些实践可能损害流程的区域。打破了一个神话，即如果目标得以实现，客户就会满意。

3.商业成功

产生利润，降低成本，增加销售额等；衡量项目的当前影响，并确认组织正在取得成果。

E.组织支持文化

这是最难完成的元素，而反过来又对成功实施项目文化具有最大的影响。

使之如此困难的是，有许多方面与之相关，此外，这些方面中的许多方面都与人类的行为有关（能力，信念，力量，影响力等）。

令人沮丧的一点是，组织所说的与做事之间存在差距。

3.3。如果缺少或缺少商品，该怎么办？

使用缺陷信号与关联到每个特定元素具有很大的价值，可以揭示缺失或缺陷。

A.如果缺少标准的项目方法，则可以观察到：

团队在简单的事情上浪费了很多时间，重点放在奖励结果而不是奖励过程上；普遍的心态证明了手段的合理性；信息和文档管理实践是随机的且易变的。

B.如果缺少职位和绩效期望的定义，则可以看到：

项目经理密切关注他们的纪律，而不是整个项目；项目成员对如何执行任务感到沮丧或困惑；项目责任或角色的人际冲突；对项目绩效的评估令人困惑。工作人员要求培训和发展计划。

C.如果缺少技能开发计划，则可以观察到：

项目的成功似乎取决于项目经理；软件工具的使用不足；风险管理方法无效；决策时缺乏知识；人际关系管理不善。

D.如果缺少项目性能指标，则可以观察到：

重复同样的错误：在定义项目成功或失败的要素上存在冲突；只强调个人英雄主义而不是团队合作；将审核视为浪费时间；项目人员无法描述哪些方面是有价值的由组织。

E.如果缺少组织文化支持，则可以观察到：

该经理的项目浪费时间销售分配给协调团队的目标与那些administrador.Se的忽视行为违背了AP，或者更糟的proyecto.Se困难的过程，项目经理姗姗来迟AP.Los的想法，他们得到了回报；资源量的过度变化；组织中的许多人都不了解PA的目的，价值或功能；团队中的每个人都没有属于项目的感觉；如果团队合作没有得到回报，不是个人主义，不能将PA视为组织内的主管核心，由于缺少优先级信息而选择了错误的项目，项目之间的依存关系尚不清楚。

3.4。如何建立AP文化？

尽管使用了确定元素是否存在或缺失的方法，但可以看到需要更正五个元素中的一个或多个。

该过程首先要知道存在“构建基块”，例如：

A.标准化方法块

a.1。项目流程实施手册。

它描述了项目执行过程，需要项目团队很好地分发和理解。

a2。项目管理流程手册。

详细定义方法和工具，解释在实现过程中应在何处以及如何使用它们。

a.3。发布有关流程的期望。

每个职位的要求及其职责均附有对实现流程的一致性的期望。

a.4。正确定义项目绩效。

提供指导以帮助员工了解什么是项目成功的要素。成功必须集中在使用适当的过程和方法上。

至5。开发和使用标准化的表格和程序支持。

例如，调度模板和估计算法。

B.工作和绩效定义框

b.1。所有工作相关功能的描述。

包括对工作职责和能力的详细描述，以便避免重叠和冲突。

b.2。对项目中每个工作的绩效期望。

通常仅限于技术性能法规，还必须包括行为和经验。

b.3。成长媒体。

指在项目社区中创建不同技能水平。

b.4。职业生涯的手段。

这反映在为组织提供的项目内部的晋升机会中。

C.个人技能发展计划的障碍

c.1。不断衡量个人技能。

用于这些测量的仪器必须来自工作的定义，它必须是360度分析。

c.2。正式的职业生涯规划过程。

必须明确定义促销手段，以便为参与项目的人员创造机会。

c.3。广泛的培训课程。

这应该包括与项目有关的培训课程。

c.4。内部补习计划。

利用团队成员的经验来教别人。

c.5。内部实习计划。

部门之间进行交流可以带来有利的增长。

c.6。支持外部发展机会。

这包括与大学的专业合作关系和计划。

D.项目绩效的度量单位

d.1。正确记录性能。

它们与所使用的方法密切相关，包括所需的法规和不合格的法规，团队和项目经理的可接受行为，从而保留了一定的灵活性。

d.2。持续评估和分析当前结果。

当务之急是正确正确地存储项目结果，并且团队成员不应因达不到预期而受到惩罚。

d.3。有效的审核程序。

指项目进行中的内部审查。审计不应被视作中断，而应视为一种积极手段。

d.4。数据收集和咨询能力。

有效和有效地存储项目中生成的信息的过程和系统。

d.5。总结经验教训。

主要由组织来担任此角色，并确定成功指标的优先级。

d.6。连续和定期基准测试。

它是指理解他人执行项目的能力，并学习绩效目标。

E.对组织文化的支持

e.1。组织结构导致了项目的执行。

它包括正式适应如何将事情迁移到AP文化。

e.2。面向PA职能工作的组织。

组织内的PA必须被理解和重视，这是非常重要的。

e.3。早期分配项目经理。

这使项目经理可以参与谈判职能，与客户打交道，进行财务分析等。

e.4。在整个项目生命周期中保持项目经理的权限。

e.5。尊重项目经理及其方法。

e.6。对遵循团队定位过程的人的积极强化（更加重视团队合作）。

e.7。正式分配项目发起人。

e.8。组织级别的支持流程。

e.9。正式的项目管理办公室（必要时请到位）。

IV。方法论方面

4.1。理论基础

该研究方法主要基于作者Gary R. Heerkens在“如何：在任何组织中实施项目管理”一文中提出的理论，其中规定了五个要点。成功实施项目办公室的关键，这是任何组织的行政管理中不可或缺的一部分。

4.2。收集仪器

用于进行公司诊断的问卷是根据理论框架（自己准备）中提到的准则或参数构建的

4.3。研究机构

正在研究的机构是：B公司（没有PMO）和A公司（拥有PMO），它们充当向该国某些特定地区发电的电能的产生者和分配者。第一家公司没有专门的项目办公室，而第二家公司有一个项目计划办公室，作为PMO。

4.4。问卷的应用

该问卷已应用于两个正在研究的机构的项目经理。在这种情况下，问卷是亲自完成的。

4.5。数据处理与分析

在进行采访之后，对信息进行处理，以便根据这项工作的理论框架进行诊断。这样可以确定在COMPANY B中建立项目办公室的主要指导方针，同时采取必要措施来改善COMPANY A的项目办公室。

五，结果

下面将要描述的结果是对从上述两个不同公司所使用的两个调查表中获得的信息进行比较。

5.1。所研究公司的背景和特征

下表描述了所研究公司的主要背景

表1.两家发电公司的特征（按公司A划分的公司）

出现	公司B	公司A
受访者姓名	--	--
占用	经营部（执行单元）	策划总监
公司年龄	34岁	30年
他们从事的活动	发电配电	发电电气分配公共照明自来水污水
他们开展项目的活动	在所有	在所有
在公司工作的人数	行政人员：50工厂人员：80	行政人员：100工厂员工：200
专职项目人员	10	5

下表描述了每个公司的使命和愿景：

出现	公司B	公司A
任务	作为领先的服务公司，北部韦塔尔地区发展经理，以及时，创新和优质的方式提供对环境负责的能源。	我们是一家具有社会和环境责任感的创新公司，在致力于满足客户和整个社区的人们的支持下发展并全面提供优质的服务。
视力	我们将被公认为北韦塔尔地区发展的引擎，用户将为贵公司感到自豪	成为公共服务的领导者，以与环境和谐地改善社区的生活质量。

5.2。公司与项目的关系

EMPRESA B公司目前有三个项目：El Chocosuela 1（交钥匙工程）和Chocosuela 2和3（正在建设中）。另一方面，公司A没有具体说明已执行的项目数量，但他们提到在各个领域都有大量项目，例如：网络，污水处理，电力运营，所有这些都得到总体开发计划的支持。他们的项目如下：在公司B中，土地的获取及其与邻居的关系；在公司A中，它们与各种不利标准相抵触；他们提到在公司中用于项目的方法B是交钥匙合同以及管理和分包合同的公司的合同。对于公司A，他们提到了可行性，可行性和环境研究等方面的应用，在公司B中，执行单位与管理层和财务部门一起负责项目，在公司A中，项目计划办公室是负责此功能的公司A对项目管理办公室的定义如下：“它是公司的机构，致力于研究环境需求并定义项目，计划和执行项目。”另一方面，公司B的定义如下：“负责施工阶段项目管理的办公室。”公司B使用的技术和工具包括通过进度报告和合同监督，而公司A使用的主要工具是用于项目管理的软件（PROJECT MANAGER 2000），两家公司的项目人员的选择是基于经验和能力，通过竞争。对于项目A，公司A是通过对年度运营计划进行评估来进行的，而公司B是通过监督来控制的。为了衡量项目中的风险，公司A使用概率方法，而公司B基于可行性和敏感性研究。对于公司A，通过对年度运营计划进行评估来进行项目控制，而对公司B则通过监督来进行控制。为了衡量项目中的风险，公司A使用概率方法和COMPANY B基于可行性和敏感性研究。对于公司A，通过对年度运营计划进行评估来进行项目控制，而对公司B则通过监督来进行控制。为了衡量项目中的风险，公司A使用概率方法和COMPANY B基于可行性和敏感性研究。

5.3。实施项目行政办公室的五个基本要素的管理

A.标准化项目方法

出现	公司B	公司A
答：您是否有标准化的项目方法？	没有	是
B.工作团队在简单的事情上浪费了很多时间吗？	他们不知道	是
C.项目奖励或对结果而不是过程和方法更感兴趣	是	没有
D.信息和文档管理做法如何？	随机和变量	定义的实践

B.职位和绩效期望的定义

出现	公司B	公司A
答：什么更重要：	整个项目	整个项目和个人方面
B.执行任务时项目成员之间是否存在混淆？	没有	是
C.在责任方面是否存在人际冲突？	是	没有
D.是否有任何评估项目绩效的标准？	没有	是
E.员工是否要求或缺乏组织培训和发展计划？	没有	是

C.技能开发计划

出现	公司B	公司A
答：您认为项目的成功取决于项目主管或经理吗？	是	是
B.您在项目中使用哪些软件工具？	项目经理微软办公室	项目经理MICROSOFT OFFICEAUTOCADVISIOARC EXPLORER
C.最佳方式使用软件工具（受过培训的人员可以使用它）	是	没有
D.您认为有必要对这些软件工具的使用进行培训吗？	没有	是
E.有没有一种风险管理方法？	没有	是
F.是否对项目人员进行了决策的培训？	是	是
G.人际关系是否得到妥善管理？	没有	是

D.项目绩效指标

出现	公司B	公司A
答：在项目中是否会重复同样的错误？	没有	没有
B.是否有定义项目成功或失败的方法？	没有	是的，通过年度运营计划
C.更加重视项目	进行小组工作	进行小组工作
D.项目人员是否知道组织的评估？	没有	是
E.是否对项目进行审核	是	是
F.这些审核有多重要？至。对于管理 b。对于员工	对于管理和人员来说非常重要	管理是项目工作人员的时间和小事

E.对组织文化的支持

出现	公司B	公司A
答：是否在正确的时间分配了项目经理？	是	是
B.这些董事是否参与了项目的定义？	是	是
C.目标是否总是得到项目经理的认可？	是	是
D.项目管理是否被视为重要且有效？	是	是
E.员工是否总是对项目熟悉？	是	是

出现	公司B	公司A
F.选择的项目是否总是正确的？	是	没有
G.选择项目的主要标准是什么？	战略	财务，技术，战略和法律
H.组织部门之间的依存关系是否已知？	是	是
I.您愿意建立一个项目管理办公室吗？	能源分配是，但发电相同	它已经存在
J.谁或谁将决定实施项目办公室？	管理层将其呈现给董事会	您的姓名不同（计划地址）

锯。结论

B公司不清楚或没有明确定义它们是项目管理方法，在大多数情况下，它们与在项目内或在项目之前进行的研究相混淆，否则会在A公司中发生，因为迄今为止，经验已经根据所汲取的经验教训及其管理人员的能力定义了一种清晰的项目管理方法，当定义项目中出现的问题时，两个机构都主要将问题视为项目之外的事件，而不是事件。缺乏适当的方法来在项目内部产生问题公司A在同一公司的组织结构中已适当确定了项目办公室，虽然公司B尚未确定或定义这种类型的办公室，涉及管理层，财务区域和执行单位为参与项目管理的实体，但项目办公室的想法或概念更为局限在公司B中，由于其功能尚不明确，而在公司A中，由于其组织的组成，它对项目办公室的概念具有更广阔的视野。要衡量每个项目中涉及的风险， B公司将财务方面作为主要指标，并将监督作为一种控制方法。 A公司通过概率方法评估风险，而控制方法则基于年度运营计划的规定。关于信息和文档的管理，公司A定义了收集和归档做法，并以此为基础确定了方法，同时在公司B中，他们以可变和随机的方式执行这些做法。在绩效期望中，公司A强调个人和团体方面，并具有衡量绩效的标准。在公司B中，公司将更多的精力放在覆盖整个项目的各个方面，但同时又缺乏衡量项目绩效的方面，两家公司都将培训视为提高人员绩效的良好工具，因此，项目成功。公司A的项目成功是通过年度运营计划来衡量的，这避免了错误的发生。在公司B中，没有明确的方法来衡量项目的成功：一方面，公司A认为审核是浪费时间或不重要，而公司B则将审核视为对项目控制很重要。在两家公司用于其项目的软件工具中，Microsoft Project，Excel，Word和Visio尤其出色，在这两个组织中，对组织文化的支持很重要，因为这是使员工参与其中的一种有效方式，熟悉项目。公司A将制定技术，经济，法律和战略层面的全面研究结果作为制定项目的主要标准，反过来，公司B主要基于制定项目的战略标准，由于组织原因，公司B只想在配电部分建立项目办公室。

七。推荐建议

在正确实施项目管理办公室的五个基本要点中，公司A以可接受的方式拥有五个要点，因为由于组织的性质，某些方面存在某些差异。在做出诊断后，公司B仅提及了五个要点中的两个，即：