尽管存在模范关系，但由于许多组织仍然保持着等级距离，或者由于个人的身材，与老板沟通并不总是那么容易。但是在某些情况下，沟通通常特别困难：反馈。当我们根据自己的意愿或应要求与他人的表现面对面时，这种关系就有变黑，被侵犯的风险。而且，如果反馈是向上反馈（一种实践仍然很少见，但增加了），则必须特别谨慎地制定。
如果老板要求反馈，我们必须停下来思考……似乎约翰·F·肯尼迪的特别顾问特德·索伦森曾微妙地不同意他的话，说：“这听起来像尼克松的想法。”我必须承认，我是第一次更加直接，谁曾是我的老师，后来成为我的第一任老板，问我是否对与他一起工作的想法有保留。我的回答是：“好吧，在我看来，您没有出席我们几天前安排的面试并不对劲：我等了一个多小时。”是的，这取决于你怎么说。恐怕我是这样说的，在1970年代初期，政治上的正确性不是我的事，当时我的个人资料显示出不成熟甚至可能是关系上的尴尬。
最近，大约五，六年前，我所工作的咨询公司的首席执行官给了我评论（连同他最亲密的合作者和一位客户），他写了一段文字作为书的介绍。这次我咬着舌头，讽刺的是，指出了一些我认为不应以这种方式提出的想法。我认为管理团队已经表示同意，但是我和客户都同意了我们的建议（尽管未将其合并）。我仍然认为高管缺乏自我知识，几乎每个人都失败了。我们都是罪人，而艰巨的任务仍然是悬而未决的问题；但是在高级管理人员中，对自己的错误认识可能尤其严重。确实，我们倾向于把对我们说的任何消极的东西都解释为侵略，从那以后，我们的注意力集中在反应而不是反思上。我们对环境现实的感知已经不完整，并且被我们的大脑过滤掉了，但是我们自己的现实-我们看不到自己-越来越使我们逃脱。
自我知识反馈
良好的反馈有助于自我认识，并且我们从商业世界内外的许多领导者知道，他们向周围的人征求意见。我们已经召见肯尼迪，我还为您提起另一个案件。 1961年就职美国总统就职后，他打电话给老朋友菲利普·汉南（Bishop Philip M. Hannan）主教，有时他和他聊过公开演讲的艺术，并询问了言语。主教喜欢它并让他知道。但是他当然要补充一点：“也许您应该慢一点说话，以等待人群的反应。”肯尼迪深知主教会知道如何告诉他一切。实际上，他在担任总统期间就成了影子顾问。在商业世界中，越来越多的高管和经理一方面要求在其环境中的专业人员对要做出的决定发表意见，另一方面又要求就其行为提出反馈，以支持并支持自我知识。
但是，要有效地表现出分歧（无论有多小，即使是应要求提供），对掌握权力的人来说都需要一定的技巧，在某些情况下还需要勇气。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说，他不认识任何一位内心深处不相信自己的头脑比其他所有人更好的高级经理。如果使这种信念变得可见，那么对于那些提出自下而上的反馈以希望它不会过时的人们来说，这是一个克服的障碍。
Bennis也许仍然是组织领导力方面最伟大的专家，他深知最好的领导者会尽力让自己成为聪明而诚实的人，能够提供有价值的反馈并帮助决策。。李·艾科卡（Lee Iacocca）甚至甚至激发了那些他认为是“反对派”的人的反馈。正如肯·布兰查德（Ken Blanchard）所说，反馈是“冠军的早餐”。一顿丰盛的早餐只有对非冠军才有可能是无法消化的，也就是宝贵的，正确制定的反馈意见。是的，高管可以请求并从他的一些合作者那里获得丰富的反馈，但是其中也可能会有泛滥，恐惧和严厉的批评者，因为他会发现沮丧，讨人喜欢和其他不合适的刻板印象。您需要确定自己最有价值的资源，以寻求良好的判断力，无论是与您的一般行为有关，还是与某种姿势或行为有关。
可能会有一个经理宁愿冷静而不是事实，但是最好的情况并非如此。面对错误或不正确的判断，并且如果它是有根据的，那么一个好的管理者可以争论这个问题，而不能反对它的发行人；如果判决具有内在价值，我将不胜感激。毫无疑问，对于拥有反馈的人，当然对于管理人员来说，接受反馈的能力是非常有用的。他们需要比工人更多或更多的反馈，但是为了效率起见，当然必须注意配方。
制定意见
在就他人的观念，行动或表现提出分歧时，无论意图是好是好，无论他们是上级还是下属，都不必出现aristarcos。如果涉及到我们不断增加的反馈意见，那么在特殊情况下，我们必须主动出击；在这方面，安德烈·毛罗伊斯说：“ 下属对老板的批评一定是偶然的，而不是习惯。”但是，无论是您的倡议还是您的倡议，我们都相信读者会同意以下讨论：
- 确保老板是并能接受的；将自己限制在反馈的主题上；证明您具有预期的尊重；押精诚恳，将其屈服于有效性；在表述中要简明扼要。通过否定原因来表达自己。暗示所要求的澄清，但避免引起讨论；利用机会运用您的所有才智；避免感到被咨询更重要。
有些人认为这些建议暗示了直接或直接可及的上司的反馈意见（没有太多形式主义）；它可以是：它取决于每个人际关系的特征。无论如何，尽管可以说，缩短距离的必须是老板而不是下属。在公司中，一方面文化的变化，另一方面是所谓的知识和创新经济，正在缩小这些等级距离，尽管仍有经理人对自己管理和培养自我的力量表示祝贺。在某些情况下，自我受够了以至于引起自恋，但幸运的是这不是常态。
我们正在想象这样一种情况，老板和下属一个人呆着。因为如果不是这样，可能会出现问题。董事可以召集最亲密的同事参加会议以协助决策，但不应征求反馈。如果有人发现自己处于这样的陷阱中-有义务就老板的行为向第三方提出意见-的确要提出一些批评，他将不得不在选择政治正确性或为政治正确性做准备之前先考虑一下情况。诚意。它不能一概而论，但事实是，存在棘手的意图，有时人们不得不凭直觉或怀疑来发现它们并摆脱困境。
如果读者同意，在前面没有第三方的情况下，这种反映也是有效的。即使在老板真实性最正常的情况下，在提出自下而上的反馈意见时，我们在分歧时也必须始终保持谨慎和尊重。。由于过分的尊重，可能什么也不会发生，但是默认情况下，我们甚至可以不可逆转地摆脱困境：可以忘记错误，但老板通常会记住不尊重。还应该指出的是，我们所有人对现实的看法都是部分模糊的，因此我们不应该努力掌握真理。我们既不应该经过分支机构，也不应该自己干预。但是，如果老板在向我们征求意见时真诚且乐于接受，那么我们就必须诚心诚意：白色的谎言将使这种作法变得虚假。
为了坚持使用表格，我带回了我80年代的经历：我主动提出批评。当我们的老板到达时，我们在办公室附近的一家自助餐厅里吃饭，我们不得不与我们腾出空间。他立即问我有关工作的事情，而我更喜欢私下处理，我回答说我们在吃饭，现在不是时候。二十多年后，我认为自己是正确的背景，但并不正确，而老板的责任会引起焦虑和神经质行为。实际上，我们的关系有些风雨如磐，并没有持续很长时间。我还目睹了在一家大公司进行的大规模传播活动中，一位经理如何责怪总裁收购一家竞争对手的公司，未能取得预期结果的行动：“并不需要太多的情报就能意识到……”。尽管总统冷静地回答，但在一百多人面前，经理的这些话让我有些惊讶。今天，我知道，有时会以特殊的虚假利益来组织这些买卖公司的业务，尽管它们虽然不一定总是看起来很“聪明”，但是却可能是“有趣的”。但是，无论如何，该经理的干预令人震惊，无论是否与他不久后离开该组织有关。尽管总统冷静地回答。今天，我知道，有时会以特殊的虚假利益来组织这些买卖公司的业务，尽管它们虽然不一定总是看起来很“聪明”，但是却可能是“有趣的”。但是，无论如何，该经理的干预令人震惊，无论是否与他不久后离开该组织有关。尽管总统冷静地回答。今天，我知道，有时会以特殊的虚假利益来组织这些买卖公司的业务，尽管它们虽然不一定总是看起来很“聪明”，但是却可能是“有趣的”。但是，无论如何，该经理的干预令人震惊，无论是否与他不久后离开该组织有关。
要表达同理心和其他社交技巧，在提出批评时，我们必须增加直觉，审慎和其他优势（也许有幽默感，谦卑，自我控制…）；但是，让我们不要忘记良好的判断力和开放的胸怀。如果我们缺乏良好的判断力和观点，当然没有人会要求我们提出意见。但是在任何情况下，我们都不应感到自己是真理的拥有者，也不应希望我们的观点凌驾于老板的观点之上，因为他承担了责任。它们是不言而喻的，但它们也指出了一些我们偶尔犯下的错误，这些错误已帮助我们学习。在我现在要评论的这个（可能的错误）中，我不记得曾经发生过，但是也许值得为此写几行。这是自发制定的有利反馈（甚至是祝贺），因为，尽管一切都取决于环境和形式，但可能不建议这样做。看来，一个人将一种能力确定为必须确定拥有并得到承认。无论我们的判断有多有利，我们都必须使其合法化：上司可能认为我们的观点既无关紧要，也没有被问到……是的，正如我们所说，在假设的前提下，结构良好的负反馈自然存在余地。修改犯下的错误，避免其再次发生或仅有助于永久性改进；但是也许最好的还是最好的，就是我们可以将自己限制在被要求这样做的场合。无论我们的判断有多有利，我们都必须使其合法化：上司可能认为我们的观点既无关紧要，也没有被问到……是的，正如我们所说，在假设的前提下，结构良好的负反馈自然存在余地。修改犯下的错误，避免其再次发生或仅有助于永久性改进；但是也许最好的还是最好的，就是我们可以将自己限制在被要求这样做的场合。无论我们的判断有多有利，我们都必须使其合法化：上司可能认为我们的观点既无关紧要，也没有被问到……是的，正如我们所说，在假设的前提下，结构良好的负反馈自然存在余地。修改犯下的错误，避免其再次发生或仅有助于永久性改进；但是也许最好的还是最好的，就是我们可以将自己限制在被要求这样做的场合。但是也许最好的还是最好的，就是我们可以将自己限制在被要求这样做的场合。但是也许最好的还是最好的，就是我们可以将自己限制在被要求这样做的场合。
更多经验
所有这些都与组织的文化息息相关。大型公司倾向于将重点放在内部沟通上，尽管有些公司可能更注重礼仪而不是教义。我想做一个测试，大约十年前，在阅读完一次采访之后，我通过电子邮件发给了我公司的总裁，这是一家在西班牙拥有数千名员工的跨国公司。我认为自己很勇敢，因为尽管我很早以前就向他打过招呼，但按照我当时对他的印象，他是个高大而教养的人，被保镖包围，并被几个等级隔开。但是，我想向您发送一些阅读所建议的关于员工的“情绪激活”（动机）的评论。不是两天，不是两个星期，但是两个月后，令我惊讶的是，他的秘书给我打电话，说他要把我交给总统（我记得我立刻站了起来）：的确是他，他对我很亲切。恐惧过后，我决定不与任何同事讨论此事。后来我认为，只要有人代表他们并通过电子邮件礼貌地回答我，就足够了。我确定我的评论中没有说什么重要的内容，但是他本人并在电话中回答我的事实一开始似乎很积极。后来我以为我已经离开了协议脚本，两个月后，总统别无选择，只能打电话给我，因此与官方文化保持一致。他的秘书给我打电话，说他要把我交给总统（我记得我立刻站了起来）：的确是他，他对我很亲切。恐惧过后，我决定不与任何同事讨论此事。后来我认为，只要有人代表他们并通过电子邮件礼貌地回答我，就足够了。我确定我的评论中没有说什么重要的内容，但是他本人并在电话中回答我的事实一开始似乎很积极。后来我以为我已经离开了协议脚本，两个月后，总统别无选择，只能打电话给我，因此与官方文化保持一致。他的秘书给我打电话，说他要把我交给总统（我记得我立刻站了起来）：的确是他，他对我很亲切。恐惧过后，我决定不与任何同事讨论此事。后来我认为，只要有人代表他们并通过电子邮件礼貌地回答我，就足够了。我确定我的评论中没有说什么重要的内容，但是他本人并在电话中回答我的事实一开始似乎很积极。后来我以为我已经离开了协议脚本，两个月后，总统别无选择，只能打电话给我，因此与官方文化保持一致。我决定不与任何同事讨论此事。后来我认为，只要有人代表他们并通过电子邮件礼貌地回答我，就足够了。我确定我的评论中没有说什么重要的内容，但是他本人并在电话中回答我的事实一开始似乎很积极。后来我以为我已经离开了协议脚本，两个月后，总统别无选择，只能打电话给我，因此与官方文化保持一致。我决定不与任何同事讨论此事。后来我认为，只要有人代表他们并通过电子邮件礼貌地回答我，就足够了。我确定我的评论中没有说什么重要的内容，但是他本人并在电话中回答我的事实一开始似乎很积极。后来我以为我已经离开了协议脚本，两个月后，总统别无选择，只能打电话给我，因此与官方文化保持一致。后来我以为我已经离开了协议脚本，两个月后，总统别无选择，只能打电话给我，因此与官方文化保持一致。后来我以为我已经离开了协议脚本，两个月后，总统别无选择，只能打电话给我，因此与官方文化保持一致。
我还记得很久以前的另一个时间-读者不得不求助于自己的经历而道歉-组织管理层进行集体交流会，以评论最近对人们满意度的调查结果。事实是，我们对专业并不满意（少于以前的情况），并且我们对经理们会进行的分析抱有一些期望。干预者最终将对调查结果不佳的责任转嫁给了工人，我记得（我可能是错的，但我还是那样想），这是我职业生涯中最大的企业犬儒主义表现。尽管要求我们不要在评论或问题上打扰您，我想发送不同意的信息给经理，坐在第三排，我反复摇头，直到被看见。当他一次又一次地向工人指责时，我摇了摇头。我认为整个房间都注意到了手势，一些同事也加入了我的行列。自然，我制造了一个敌人并为此付出了代价，但是几年过去了，我仍然谴责那个年轻而雄心勃勃的经理所表现出的冷嘲热讽，而不是我当时的回应。我做了一个敌人并为此付出了代价，但几年过去了，我仍然谴责那个年轻而雄心勃勃的经理所表现出的冷嘲热讽，而不是我当时的回应。我做了一个敌人并为此付出了代价，但几年过去了，我仍然谴责那个年轻而雄心勃勃的经理所表现出的冷嘲热讽，而不是我当时的回应。
最后的消息
我相信，如果有必要，一些年轻的读者会从我过去的错误中学习，但如果有这样的错误，最重要的是从他自己的错误中学习。在结束本文时，我记得层次结构级别之间应该相互尊重。下属必须始终尊重承担集体责任的老板，但他也必须尊重下属：在终身学习和发展的时代，没有太多的操纵空间。最后是关于伟大的悬而未决的主题的典故，即在我们所有个人层面上的自我知识：无论有没有反馈，我们都要为此付出努力。丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）提醒我们有关经理的自我欺骗，并告诉我们罗伯特·卡普兰（Robert E. Kaplan）的及时研究。当然，有些经理人不会（也许是及早）消化成功，并表现出高傲，渴望权力，需要看起来完美和其他人格障碍，才最终失败。显然，最聪明的经理会很好地消化他们的成功，甚至消化他们的失败，并在必要时重视良好的反馈。感谢读者的关注和记住：作为向上反馈的发射器，让我们注意形状并触底。
