为了能够从战略角度正确地处理“集中精力的过程”，有必要停留在某些与“正确控制”“紧张局势”或“紧张局势”（赤字，需求）直到实现。
有必要弄清楚某些基本概念：
从情感环境中发展出意识，并从中发展出行动和关系。因此，从这些当前的情绪环境中得出的结论是，可以预见到TOMORROW的意识以及THE Last明天的物质和财务过程，并能够从其起源中影响他们。情绪状况将始终由压力状况再次控制。
从外向和内向的角度来看，这些连接事实序列都是有效的：
外向
对定义明确的目标群体（GO）的需求（压力环境）的感知导致了与该GO的情感互动。这将意识转向解决问题的方向。基于基本概念，对财务方面进行“查询”。为了将解决方案具体转换为问题，需要技术应用程序，最终将其转化为重要的产品或服务。
内在
在公司内部也存在所有者，员工，供应商等的紧张关系，因此存在需求和不足。这些紧张关系决定了人与人之间的情感关系，并在工作，同事，老板和公司等员工面前表现出良知。这种意识，这种倾向，决定了工作的质量，进而决定了其实质性影响。
建立连接
从所有交互过程都发生在公司内部和外部的前提出发，可以确定“压力条件”和“物质条件”之间的任何瓶颈。为了实现其差异化排序，有必要使用以下标度（参见图1B）。当从针对瓶颈的战略角度出发进行集中流程时（见图1A），迟早会在规模的不同级别上发现它们（图1B）。
公司集中流程
浓缩过程总结如图1：
- 起点是非特定平均强度，从该非特定平均强度中可以得出最大强度。这不是通过更大的努力来实现的，而是通过将力量集中在一个明确定义的目标人群中来实现的，现在必须以具体而系统的方式将这种最大的力量转化为“信息冲动”和“知识程度”。这种力量越具体，就越容易结晶，这些信息应导致对GO，供应商，专业媒体，细分市场的特殊条件因素，舆论影响者等的影响增加。这就是信任，倾向，确认，吸引力的发源地，必须以定向的方式将吸引力和影响转化为独立性和权力。这甚至对于一个进步中的社会来说是必要的，只有那些利用自己的力量来增强和谐和对环境有益的人才能处于最重要的地位。因此，电源必须引起谐波变换。
分析结果示例：尽管拥有顶级产品，但没人知道。因此，上图中的步骤说：“将最大优势转化为信息”（请参阅A）。显然存在瓶颈，事实证明这是一个信息问题（请参阅B）。在调查原因时，您会发现真正的“最小因素”，最终是在较差的沟通策略中（即在“策略问题”下，或者没有钱支付广告商，即在“财务问题”下）只有解决了“最小因素”，全球系统的发展才会继续。
总会有一个当前的瓶颈，迟早会解决这个瓶颈，然后再出现一个新的瓶颈。在集中过程中，瓶颈可能会不加选择地从一个阶段“跳”到另一个阶段。为了不“糊涂自己”，您将不得不专注于这样的瓶颈，这进一步阻碍了GO的优势。
图2以基本形式显示了交互。在顶部-外部-我们将必须处理市场（GO）的需求，GO的范围，区域和基本需求。在下部-内部-我们发现比例略有修改。
管理层次量表
解释图2：
- 业务管理区域可以影响一切，并处理策略和策略（自动化）。为获得结果，您可以使用管理工具和ESC，而竞争对手的分析和行动以及对市场舆论制定者的影响则是紧张和有力的问题。与ESC一起，经典的市场营销和销售工具在这里起着重要的作用，其形象受动机，心理和信息的影响。由于用于市场营销和销售的工具，对GO的服务以及GO的信息流，因此，为了最大程度地增强GO的强制使用力，资金，盈利能力，设施/流程和新的和适当的专有技术/材料。为此的工具应该是不断地使概念适应当前的情况。
由于可能脱落，这些区域相交。没有严格的限制。该模型为定位服务。同样，然后可以以外接方式讨论，分析和呈现所有区域。
模型的应用
从本质上讲，我们使用该模型的两个示例应用程序：“需要行动”的等级量表（图3）和“合作者的管理”的等级量表（图4）。
等级量表“需要采取行动”
- 复习图左侧的问题。从顶部的基本问题开始。如果您必须回答“否”或“不知道”，则瓶颈就在此范围内，应采取行动。在图的右侧描述了做什么。
例如：与GO，范围和区域有关的问题可以得到肯定的回答。遇到基本需求问题时，会遇到insecurity® ，因此您应该处理要约所基于的GO基本需求的定义。
- 现在，回答图底部的问题。我们建议从底部开始，即从底部开始。您无法回答“是”的每个问题都需要采取措施。如果不止一个，请考虑哪个区域是最限制其向GO扩展的区域。开始优化这一点。
示例：该公司拥有一线产品，并且与其目标群体进行对话。您对目标群体的期望是已知的。但是，如果您的报价继续保持对需求的肯定满足，则存在不安全感。因此，您的GO的需求和愿望都必须进行更新，以确保有效满足这些需求。否则，创新将是必要的。
分层比例也可以由零件使用：
示例：计划开发一项新服务并且进度停滞。根据规模，可以确定尽管存在针对该部分目标的明确策略，但与GO的对话无法进行。必须在整体最终目标的范围内以及达到这些目标的路径下重新定义部分目标。在此新环境下，重新定义并加强与GO的沟通。
当然，有无数种方法可以将这些量表用作分析指南，这将有助于使您清楚了解当前情况。规模问题也可以进行修改，以适应特定公司的具体情况。
修改和调整等级量表的一个示例是“协作者的管理”（图4）。
等级量表《合作者管理》
通常，以前的量表的应用原理是有效的。它可以并且应该在出现问题或冲突的情况下使用。亲自和与合作者一起提问。量表为进行合理对话提供了一个很好的起点。合作者可以自己对瓶颈进行分类。各方之间的矛盾分类或评估可能会引起误解，可以通过有关此问题的对话加以澄清。在右侧，您将找到操作建议。
此处显示的量表面向销售领域的合作者，但是，即使针对公司的合作伙伴，也可以针对其他领域修改问题和行动。
公司的行动需要和等级规模
示例：在对话中，老板声称合作者缺乏承诺。他将动机的瓶颈形象化。然而，一段时间后，事实证明合作者在其行动领域缺乏特定的知识和手段。同意对新职位进行再教育，这与他的长处和知识相吻合。有了它，动机就回来了。
图3-每个问题（左上方）回答“否”或“不知道”，表示需要采取行动。从图的右侧可以清楚地看出必须做的事情。系统集中意味着在正确的时间采取正确的行动。面对多个瓶颈，确定最小因数并将其作为第一个操作来解决是有效的。最小因素是最大限制当前发展的因素。
协作者管理和等级量表
图4-在这里，“等级量表”被修改为协作者管理领域。通过问题（左）和发展水平（中），可以轻松快捷地系统地确定真正问题所在。右侧是消除发现的瓶颈的基本技巧。
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