或是关于停止传送指令时产生的问题，因为我们认为它是逻辑，明显或明显的。
大型采购协调员卡洛斯（Carlos）因在首都供应冰箱而感到烦恼，他紧急要求其港口的区域运营商立即完成将240台冰箱发送到港口的操作程序。市``尽快考虑并可能节省成本''。接到指示的奥兰多当时面临着迅速而经济地运送240台冰箱的紧迫性，为此他考虑了两种选择。
在一种情况下，它可以乘飞机两次旅行，每个旅行有120个站立式冰箱，或者可以坐一架更大的飞机，躺下有240个冰箱，第二种可能性的成本约为50％。
卡洛斯的惊奇不可能更大，事实上有240台冰箱到货了，但是当它们装箱放倒时，冷却系统被毁了。
因此，我有240台冰箱，但它们全都亏了，其含义是无法为连锁超市提供货源，并且大量等待进口新的。
卡洛斯生气地在港口打电话给他的操作员，以抱怨这种情况：“您是怎么把冷却器装在床上的，它们都被摧毁了！！！” 奥兰多对此只做出了回应：“卡洛斯，您在最短的时间内以最低的成本要求了他们，而这就是您得到的，而且您从未告诉过我我不能让他们上床睡觉！！！”
世界各地每天都会收到类似这样的小型物流案例，这些案例证明了拥有良好通信系统的潜在重要性。
但是为什么会发生这种情况呢？为什么通讯故障会继续增加供应链的成本？
因为我们认为相同的情况使它成为合乎逻辑的情况，我们多少次省略信息或小细节来执行任务？
这种对“逻辑”的理解只不过是妨碍信息以正确执行流程，减少错误并常常带来风险而已。
人们依靠我们不知道的想法或事实，将它们视为理所当然，并且没有考虑到他们的背景可能与我们归因于它们的背景非常不同。
无私的信息共享必须自然而然地出现，毕竟对他人显而易见的东西可能是完美的新颖性，必须牢记并非所有人都受到相同信息流的影响给我们提供培训或相同的经验。
只有一个结论，组织中出现的沟通问题中，很大一部分是由于无法提供足够的信息来完成任务而发生的，这被认为是显而易见的，逻辑的，基本的或简单的“显而易见的”。
假设
对于任何人来说，正统管理员的问题都不是什么秘密，因为他们将自己锁定在经典的管理理论中，从而失去了对现实的了解，专注于为实现目标而计划的程序，而忘记了目标本身。
市场和新技术对组织施加的压力促使他们建立以通讯为基础的互动结构。
尽管传统的管理员将组织中的沟通视为一种一旦建立程序便以“显而易见”的方式呈现的事实，但事实是他们将组织置于巨大的风险之中，而忽略或低估了沟通互动的重要性。组织。
当我们希望别人猜出我们的想法，从而知道我们想要他们做什么时，就会产生误解性的问题。基本信息被忽略，因为我们认为我们浪费时间，而实际上，我们浪费更多的时间来解决由于缺乏信息提供而导致的问题。
造成明显危险的因素：
恐惧：这个因素是最常见的因素之一，因为害怕询问，自欺欺人以及被提供信息的其他人轻视，因此我们不验证指令，因为我们相信如果我们提出要求，他们就会认为我们是愚蠢或无能。
自豪感：考虑到如果我们提出要求，我们的同事可能会形象不佳，否则我们将失去信誉。
Etcetera原则：在生产过程的沟通中，根本的敌人之一就是用“ etcetera”来关闭商品的条件和要求。
逻辑：从上下文看来，我们认为要进行的活动是可以从上下文中扣除的，并且我们省略了确保过程成功的信息。
证据：这源于语言的构建，我们认为对方能够阅读我们的思想，并且他以100％的协同作用分享我们要求的含义。
假设：假设是要给误解以更大的范围，甚至是发生工作事故的绝好机会，我们不能等待与我们交流的人发展出正确理解我们所拥有的东西所必需的“心理频率”用我们的语言省略。
如何应对明显的危险？
1.促进沟通
创建消息的上下文，提供侦听器没有的显式信息。
不能忘记，激发组织活力的因素是减少不确定性并有助于决策的信息。
2.提出问题
确保反馈，克服对提出“愚蠢问题”的恐惧，并给其他人提问的机会。
3.举例说明
提供示例将为您提供所需的上下文。
4.训练沟通技巧
加强沟通还将加强他们的协调进程。
5.评估沟通技巧
选择熟练的员工来表达自己的想法不仅将支持您的互动过程，还将成为创新活动的关键支持。
消除明显的综合症将使组织减少冲突，维持良好的工作环境，并减少因误解说明而产生的错误。节省组织的时间和资源。
