介绍：
我们收到了一些人的意见，他们拒绝了BSC和ISO系统之间可能存在的关系，无论是质量体系还是环境体系，尽管存在将两个系统集成在一起的可能性很大。
必须理解，BSC是根据定义的策略来管理公司的工具，而ISO 9000：2000质量管理体系（与环境管理体系中的ISO 14000：2004相同）是一项即将到来的举措支持该策略的实现，特别是在向客户提出的建议中，即价值主张。这意味着首先要有战略，然后是倡议或行动计划，首先是BSC，然后是ISO。当这种逻辑顺序不存在时，我们会找到已经通过认证但仍不清楚具体结果的公司，这是这项重要工作的结果。
在本文中，我们将使用BSC方法论来为质量管理体系的目标和指标建立一个记分卡，从而试图澄清那些仍无法找到这两种方法论之间关系的人。
1.公司愿景：
ISO 9004：2000标准在第5.1.1节“管理职责”中建议“高级管理层应考虑采取与组织宗旨相一致的愿景，政策和战略目标之类的行动”，该要求在《 ISO 9001：2000第5.3条质量政策“最高管理者必须确保质量政策a）适合组织的宗旨”；这只是出于其使命和愿景，只是认证规范未明确说明。
任务示例：
“提供货运服务，为中美洲地区的进出口商提供增值和相关服务。”
愿景的例子
“在本十年末，3YYYT渴望成为物流和货运服务的提供商，这是中美洲地区的典范，其特点是可靠性，持续改进，创新和主动性达到最高标准，拥有现代化的机队，充足的基础设施，以及具有高素质和积极性的员工，他们坚决履行为满足客户期望而做出的承诺”。
在这种愿景下，股东的未来被排除在外，这对于一家营利性公司而言似乎并不合理。有人认为，尽管这是每个投资者进入商业世界中非常重要的一部分，但提高财务方面的便利并不方便。
2.对客户的价值主张或质量方针：
在BSC方法中，提出了价值主张，作为公司希望与其他竞争者脱颖而出的方式，为此，提出了四种可能的选择：
- 成本领先（或卓越运营）产品领先（或创新）总体满意度（或与客户的亲密关系）成为行业标准（锁定）
在我们的示例中，公司选择通过“最高标准”的可靠性，持续改进，创新和主动性，现代化的机队，充足的基础设施以及高素质，积极进取的人员来坚决履行承诺为了满足客户的期望而获得的”。尽管ISO 9004：2000在5.2中规定了利益相关者的需求和期望，但很少有组织在其质量政策中考虑BSC的观点：“每个组织都有利益相关者，每个利益相关者都有期望”。组织的利益相关者包括：
- 客户和最终用户，（客户角度）组织工作人员，（学习和增长角度）所有者/投资者（例如对组织有特殊兴趣的股东，个人或团体，包括公共部门），供应商和合作伙伴（从财务角度而言），以及受组织或其产品影响的社区和公众的社会。（社区观点或社会观点）
公司的质量政策必须与其价值主张相一致，并使9004标准第5.3条中的ISO建议之一有效：
2000年，当它说：“最高管理者应该使用质量政策作为引导组织提高绩效的一种手段。应该平等地考虑组织的质量政策，并与组织的其他全球政策和策略保持一致。在制定质量政策时，高级管理层应考虑：
- “组织成功所必需的未来改进的级别和类型”，（过程角度）“预期或期望的客户满意度”，（客户角度）“组织中的人员发展” ，（从学习和增长的角度或人力资源的角度），“其他有关方面的需求和期望”，（财务的角度）
它还确立了“质量政策可用于改进，前提是：
- 与高级管理人员对组织未来的愿景和策略保持一致，包括在满足客户和其他利益相关者的需求和期望方面不断改进，“我们坚持认为，包括财务观点，假设ISO没有考虑财务方面是不正确的。
质量政策示例：
«提供市场上最可靠的产品运输服务，通过以下方式提供优质服务：快速响应和安全性。并不断提高超出客户的期望。”
没有什么可以阻止建立与平衡计分卡中建议的每个观点相关的质量策略。它还可能包括向公司所有者提供经济利益的重要性。
可以使用不同观点之间因果关系的宝贵贡献来制定质量策略，这将为其定义提供逻辑，和谐和连贯的含义。
BSC通过观点提出的问题在定义策略时是有效的：
- 通过我们的质量体系，我们应该如何在股东面前展现财务上的成功？营利性组织的任何努力的结果必定会对更好的财务状况产生影响，我们应该如何看待客户以实现我们的愿景和财务目标？提高组织收入的唯一方法是通过以承诺或质量政策为支撑的价值主张来提高客户的满意度，我们应该在哪些过程中出色地满足我们的股东和客户并我们的质量政策有效吗？经济价值和质量都是在几个关键过程中产生的，每个公司都必须熟练地识别和管理这些过程。我们将如何维持和维持改变和改善实现愿景的能力？任何组织的持续改进都只能通过员工行为方式的变化，新能力的发展以及组织文化的变化来实现。
3.战略目标和质量体系目标
在质量体系中，就像在建立使命和愿景之后的许多战略计划中一样，它们继续建立目标，其中许多目标与使命，愿景甚至质量政策都没有关系。 。实施ISO，BSC和以前的目标管理（MBO）时，将它们视为孤立事件，而它们之间没有任何关系是不正确的。
从任务和远景出发，提出战略问题（如果不是，他希望如何实现使命并实现他的远景），从战略问题出发，在不同观点之间的因果关系中，无论目标是战略目标还是目标目标以及质量体系的目标。
例：
| 透视 | 政治 | 目标 |
| 顾客 | 提供市场上最可靠的产品运输服务， | 提高客户的可靠性水平 |
| 工艺流程 | 通过以下方式提供优质的服务：快速响应和安全性。 | 减少客户响应时间。降低客户的事故率水平 |
| 工艺流程 | 不断超越客户期望 | 提高影响客户的流程的绩效水平。 |
| 金融 | 在示例中未说明 | 未建立 |
| 学习与
成长（ 人力资源） |
未建立 | 未建立 |
通过忽略财务和人力资源的观点，它偏离了ISO 9004：2000第5.2.2节中的建议：“组织应在认可，满意度等方面确定人员的需求和期望。工作和个人发展。这样的照顾有助于确保员工的投入和动力尽可能强大。组织应该定义满足所有者和投资者已确定的需求和期望的财务和其他结果。“
4.目标指标：
如果质量管理系统想要实现其目标，则必须具有控制其过程变化的目的。在ISO 9004：2000中仅两次提到了变化一词，而在ISO 9001：2000中未提及，但是第5.4.1节指出质量目标必须是可测量的。在最新版的ISO 10017“统计技术指南”中，“变体”一词出现了30多次。为了正确衡量这些目标，必须首先考虑一个系统，在该系统中确定影响目标实现的变量：
| 目标 | 清除 | 变量 | 指示符 |
| 提高
客户的可靠性水平 |
阐明所追求的目标是什么（我们真正想要实现什么？） | 找到所寻求目标（FCE）的关键变量（我们如何认识到自己正在实现？）。 |
为每个变量定义适当的指标。 |
例：
| 目标 | 指标 | 目标 |
| 提高客户的可靠性水平 | 根据客户感知调查《钱包份额》的可靠性等级 |
2004年90％非常满意的客户 2005 年35％ |
| 减少客户响应时间。降低客户的事故率水平 | 响应时间
事故率 |
到
2004年12月，最多24小时 每位客户每年0.5次事故 |
| 提高影响客户的流程的绩效水平 | 每个流程相对于客户规格的容量指标。 | Cpk大于1.33 |
从指标开始定义目标并不方便
5.与目标有关的过程
ISO 9001：2000和ISO 9004：2000都建立了“一个组织要有效地运作，就必须识别和管理众多相互关联的活动”，并在其他段落中添加“过程系统在企业内部的应用”。组织，以及这些过程之间的标识和交互以及它们的管理，可以称为“基于过程的方法”。建议不要将自己局限于地图上的流程，而不必弄清楚如何管理交互。
在确定过程时，必须考虑该标准确定的其他要点：
- 需要根据过程提供的价值来考虑过程，获得过程的性能和有效性的结果，以及基于客观度量对过程的持续改进。
例：
| 目标 | 指标 | 流程
1 |
工程
2 |
工程
3 |
工程
4 |
| 提高客户的可靠性水平 | 根据客户感知调查《钱包份额》的可靠性等级 | X | X | ||
| 减少客户响应时间。
降低客户的事故率水平 |
响应时间
事故率 |
X | X | X | X |
| 提高影响客户的流程的绩效水平 | 每个流程相对于客户规格的容量指标。 | X | X |
在BSC术语中，过程指标被称为领先指标，关键绩效指标（KPI）或管理指标。
衡量一系列过程本身对实现计划目标和组织最佳绩效的贡献很小。不建议将过程图用作认证标准的标识，而应显示过程如何相互作用以实现计划的结果。重要的是要记住，必须应用管理系统的两个基本原则：
- 基于流程的方法：将活动和相关资源作为一个流程进行管理时，可以更有效地获得预期的结果管理的系统方法：识别，理解和管理相互关联的流程，因为系统有助于有效性和效率组织实现目标的过程。
所确定的过程必须与质量政策中设定的目标相关，因为如果没有实现这些过程的同步就很难实现这些目标。
6.流程目标：
BSC方法论建议将每个目标与增加价值的过程进行同步以获得结果。一旦确定了这些过程，就根据每个子目标对更高级别或战略级别目标的贡献来定义子目标（第二级目标）。随后，定义每个目标的指标，即电感或性能指标。此时，目标之间和指标之间都建立了因果关系。当较高目标的指标未达到其结果时，将验证过程或第二层目标的绩效。如果第一级目标未能实现其结果，而第二级目标或过程显示出足够的水平，这可能是由于多种原因造成的：第一和第二级别的目标之间没有关系，或者其他过程或不同的变量影响上级目标的性能。对于BSC而言，此阶段称为部署或级联效应，其中该策略实际上已实施。
在ISO 9001：2000-质量管理体系-要求5.4计划5.4.1质量目标中，规定“最高管理者必须确保质量目标，包括满足产品要求所必需的那些，它们是在组织内的相关职能和级别中建立的”。从BSC的角度来看，这意味着一旦确定了与实现计划目标相关的流程，就将仅针对那些流程确定目标，指标，目标。在不相关（相关）的流程中设置目标和指标是没有意义的，包括标准识别为流程的目标和指标。
7.持续改进或倡议的行动计划
ISO 9004：2000在5.4.2质量计划中规定：“管理层应对组织的质量计划负责。该计划应集中于定义必要的过程，以有效，高效地满足与组织策略相一致的组织的质量目标和要求。”
上一段强调需要确定必要的过程，而不是全部，而仅是那些影响目标和策略的过程，并补充说：“
组织的质量计划结果应定义产品实现过程，以及在以下方面的必要支持：
- 组织所需的技能和知识，（权限）执行过程改进计划的责任和权限，（倡议）必要的资源，例如财务和基础设施，（预算）改进需求，包括方法和工具，（倡议）
前面的观点是所谓的“学习与增长”观点的BSC的一部分，特别是在人力资本（技能），信息资本（方法和工具）方面。
从方法上讲，记分卡矩阵提供了一种出色的格式来完成目标的定义，并将其与行动计划或计划以及必要的预算或资源相关联。
仪表板矩阵
| 目标 | 指标 | 目标 | 主动性 | 预算案 |
| 提高客户的可靠性水平 | 根据客户感知调查《钱包份额》的可靠性等级 | 2004年90％非常满意的客户
2005 年35％ |
||
| 减少客户响应时间。
降低客户的事故率水平 |
响应时间事故率 | 到2004年12月，最多24小时
每位客户每年0.5次事故 |
实施“精益生产”实施OSHAS 18001 | |
| 提高影响客户的流程的绩效水平 | 每个过程相对于规格的容量指数是客户的。 | Cpk大于1.33 | 实施六个西格玛 |
到目前为止，我们已经使用BSC方法论的建议制定了建立政策，质量，目标和指标的逻辑。
遵循的步骤是：
- 验证使命和愿景，为客户建立价值主张，制定支持价值主张的质量方针（建议考虑BSC的四个基本观点），制定目标，指标，目标以及行动计划（计划）实现这些目标使已建立的目标与实现目标所需的过程同步为每个过程建立目标和指标，并在较低的级别建立各自的目标和计划将资源（预算）与每个目标联系起来主动性（行动计划）
8.用于ISO或控制面板的仪表板
如果遵循此处概述的过程，则在ISO建立的根本原因分析中，将有助于实施记分卡以及确定问题的原因。除了寻找文档为什么没有在过程中建立编码或签名的根本原因之外，它还使我们能够专注于流程交互以及因果关系方面的失败，这些方面会为以下方面产生价值：商业。通过开发具有透视图之间逻辑关系的仪表板，一眼就能知道问题的根源在哪里。
西班牙标准“指标体系实施指南。 UNE 66175”以条形图，趋势图等形式显示仪表板。对于BSC，考虑了过程方法，因为它可以识别不同过程如何相互作用以实现结果。如果我们不将变量与可能影响结果的其他变量相关联，则单独分析变量绝对没有任何意义。
下图是我们一直在构建的示例的仪表板示例。我们更喜欢留下该示例，因为它是被分析公司开发的，不幸的是它的缺陷，它阻止了客户视角之间缺乏正确的关系，既没有财务视角，也没有考虑到学习和成长的视角。人员能力。（6.2.2能力，意识和培训ISO 9001：2000）。
结论：
已实施质量管理体系的许多管理人员关心的问题之一是缺乏具体的结果，无论是持续改进其过程还是获得切实的结果（以满意的客户和回报为衡量标准）投资。
质量体系的第一个失败是由于这样一个事实，即对形式的重视程度超过了对背景的重视程度，遵守ISO 9001：2000标准对于确保系统的一致性一直是重要的事情。不幸的是，无论是在系统与公司经济价值产生的关系上，还是在其自身目标的定义上，它都未能确立系统的目的（系统的目的，Deming坚持）。对于如何记录流程，进行审核，采取纠正措施等没有足够的清晰度，但是对于如何正确设定真正使利益相关者（包括股东）满意的目标，确定增加价值的流程以及衡量组织的绩效，则没有足够的清晰度。在创造价值中。
与其看到不同工具之间的竞争，而不仅仅是顾问与专家之间竞争的产物，不如认识到不同的方法可以相互补充，从它们各自的价值中取材，从而了解其真正目的，这是可行的，使我们的组织每天都更具竞争力。
这样，我们希望为冲突各方提供对这两种工具的综合看法。作为在ISO和BSC这两个流程的实施过程中担任顾问超过12年的顾问，我们发现这两个工具的优点多于缺点。
参考书目：
- 罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）-哥斯达黎加的研讨会2003年6月与大卫·诺顿（David Norton）-哥斯达黎加的研讨会2005年8月实施和管理平衡计分卡：尼尔斯·戈兰·奥尔夫（Nils-GoränOlve）等人;平衡计分卡：R. ，D. Norton如何摆脱危机William E. Deming。了解和实施ISO 9001：2000标准：HJ Steudel Ass。，ISO 9001：2000-质量管理体系。要求ISO 9004：2000，绩效改进建议，ISO-Inteco。实现财务收益的准则，ISO 10014：98如何使用平衡计分卡，R。Kaplan，D。Norton。指标体系实施指南。 UNE 66175ISO 10017，ISO 9001：2000统计技术指南
