如何基于管理指标设计平衡计分卡

过去，经济以有形资产为主导，财务指标足以在公司资产负债表上记录投资，物业，设施和设备，同样，损益表也反映了与使用相关的费用这些资产以产生收入和收益。在当今世界，无形资产是最重要的竞争优势来源，我们需要基于知识和价值创造策略来描述资产的工具。让我们不要忘记“无法衡量的内容无法管理，因此无法改善。“事实上，自几年前罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）在当今瞬息万变的组织环境中引入其著名的平衡计分卡（IMC）以来，就无法衡量该战略，因此无法制定和指导公司在组织的五个原则中都将重点放在了组织上。

开始

将战略转化为运营条款；使组织与战略保持一致；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为一个连续的过程；通过积极领导战略级别的团队来推动变革。

管理度量系统的出发点是公司的战略方向，目标和策略。指标用于衡量组织根据其核心能力如何应对或超过市场和客户面前的关键成功因素的GAP（指标）。在图形上可以这样表示：

一个集成的管理度量系统必须从战略与方法的结合开始，其方向是围绕长期战略远景，而不是围绕基于控制的短期财务框架。

因此，一个集成的管理度量系统是从战略计划中衍生出来的一组“可衡量”指标，它使我们能够通过GAP评估目标，行动和结果，并据此确定组织的绩效向您的战略方向发展。

管理度量模型应从定义公司指标和指标开始，然后将它们级联到组织的其他级别，甚至达到以下级联模型中观察到的工作：

模型的组成部分

该模型由指标，指标和参数组成，其中：

指标：要测量的定量或定性变量指标：是计划的目标，目标，与指标相关的标准和所实现的结果之间的定量关系参数：它们是衡量变量性能的度量单位组成模型。

处所

它们必须根据客户建立并且必须满足以下特征：

这些指标旨在根据与客户达成的购买价值评估产品或服务。它们明确定义了产品或服务的行为。它们是决策过程中的基本要素。产生附加值。

还必须明确定义构成管理指标的确定要素，必须将这些要素纳入与客户的协议中，并在其执行期间保持有效：

衡量单位：应仅考虑要控制的特征，事件或事实，并以数量，比率，比例，百分比或其他形式表示比较模式：以前已根据分析标准建立了分析和测量标准解释：它包括指定如何读取已测量或定量表示的结果的结果。定期：同意在服务提供期间和何时进行多少次评估。为了执行计算，有必要定义信息的来源，产生者和处理者。

因果关系。

模型假设对组织有系统的了解，这意味着指标之间并不相互独立，因为它们之间存在相互作用和相互依存关系。因此，在分析模型行为时，必须考虑指标之间的“因果关系”，因为内部生产率，市场和客户之间的动态关系最终会产生利润。

指标分类。

在模型的系统概念内，指标可以按其特征分为两大类：

滞后指标（管理或绩效指标）：那些衡量短期目标结果的指标，其结果变化很小。滞后指标：一组促进或引导采取行动以产生长期结果的指标。

测量系统的信条

测量，测量和测量。根据指标范围优化详细程度。促进自我控制。GAP分析和基准营销。产生定量文化。活动成本核算（ABC）按活动管理（ABM）永久审核。

我们相信上帝，所有其他人都必须提供数据。

要衡量什么？

组织的所有过程都是可度量的，每个业务部门必须根据其管理度量模型的特征定义必须集成其自身模型的视角或维度。

谁负责测量？

管理模型必须是“级联”的，这意味着它涉及组织的所有成员。管理度量是每个人的责任！“让我们不要忘记，该模型的目的无非就是改善我们的结果，将组织的成员团结在一个始终如一地衡量，激励和鼓励战略的系统周围。”

但是，公司中必须有一个部门负责收集和处理信息，以支持对组织结果的评估分析。

模型观点

外部视角：一组关键，经济，政治，地理和文化指标，由于它们会影响部门或公司领域的业务绩效，因此必须进行监控竞争视角：一组指标，可以通过分析以下因素来确定业务的竞争力与行业行为，供应商和客户的议价能力，替代品的威胁，竞争的激烈程度以及进入和退出企业的壁垒有关的变量财务角度：一套能够使企业绩效得以实现的指标该组织在盈利能力，稳固性，尤其是为其创造的增值方面，与其所有者和第三方相对立。一组指标，使组织可以了解其产品和服务的影响和市场接受度以及客户满意度和忠诚度水平内部观点：一组指标，用于衡量流程的效率和有效性通过促进组织绩效和客户忠诚度产生的价值内部的知识资本视角：一套指标，用于衡量持续改进和吸收组织学习的过程，并根据创造力和在响应市场和组织成长方面进行创新。社会责任的视角：一套衡量组织履行社会责任的指标，内部和外部都是企业公民。

以结果为导向的文化的孕育是综合管理衡量模型的巨大贡献，实际上，所有高管都必须学会管理它，以使其成为组织中的日常工作。下一步就是根据绩效评估将您的CMI变成可变薪酬基础。