如何设计服务公司的最佳结构

本文总结了调查现代公司的组织变革需求所必需的理论基础，其中提出了不同的概念，这些概念是任何提出问题的研究的共同思路：公司的结构应如何提供服务，符合您的公司战略和确定的关键流程，以实现对资源的最佳利用和全面的客户满意度？

它是了解客户类别和资源，以评估如何提供优质服务，同时考虑对新战略和流程管理方法的重新思考，然后在实现拟议目标的基础上重新设计组织结构。

一般概念

满足公司社会秩序的需求导致了一个方向，该方向的主要目标是满足其客户的需求，为此分析了不同流程的结果并诊断出影响其的原因，对整个组织进行规划，以提高社会和客户需求的效率和有效性。

如今，要获得客户的完全满意是在目标市场中赢得一席之地的基本要求。保持“每个客户满意”的目标已经超越了营销部门的边界，构成了成功公司所有职能领域（生产，财务，人力资源等）的主要目标之一。

从这种观点出发，一种方法可确保为受益于报价的消费者创造价值，同时为所有者创造价值，这些所有者确保销售增加带来的利润并获得客户的满意。。

如果要使用这些新的管理方法，则需要首先设计组织的策略，即定义原因，为什么？以及如何？变化将发生，并且当战略目标最终变化时，有必要使模型适应现实，以在组织结构中产生必要的变化。

换句话说：“成功实施该战略的关键是一种结构，该结构整合了公司价值创造职能的能力和能力，从而使其能够在业务级别上遵循战略。”

顾客

组织的长期成功在于与客户的关系。一个组织存在的经济和社会理由是一组有一定需求的客户，在此之前，他们愿意交换资源（以金钱，时间或其他类型的资源而言）以换取获得令人满意的服务，能够解决引起您需求的问题。

Juran和Gryna在他们的《分析与质量计划》一书中定义了三类客户：

外部客户内部客户供应商为客户

在本条中，提到了“外部客户”类别，即个人或机构，根据该类别，实体应运用所有的精力和资源以完全满足其需求。

面向外部客户的方向意味着对本组织进行全面综合的重新概念化，并基于以下几个假设：

确定客户所针对的一个或多个市场；基于对客户的特征和期望的深入研究，对这些客户有详细的了解；整个组织的整合，因为创造价值涵盖了它的全部内容和价值。不可能单方面地从任何领域或职能上确保其盈利性，因为上述所有行动都是为了使本组织也为其所有者创造价值。

面向客户的方向与范式转换有关，范式转换在生产领域可以被识别为“停止销售所生产的产品，生产所销售的产品”。这种范式转换对于服务领域也是有效的，因为它从首先考虑外部客户的需求，愿望和期望开始，然后设计出能够完全满足他们的报价。

菲利普·科特勒（Philip Kotler）将客户满意度定义为“一个人或一群人的情绪水平，该水平是通过将产品或服务的感知性能与他们的期望进行比较而得出的”

每个获得客户满意度的公司都将获得好处：1）客户忠诚度（这将导致未来的销售）； 2）免费分销（这将导致新的客户）； 3）一定的市场份额。

客户满意度由三个基本要素组成：

感知的表现。它是指客户在购买产品或服务后认为获得的性能（就价值的传递而言）。

感知的性能具有以下特征：

它是从客户而不是公司的角度确定的，它是基于客户从产品或服务中获得的结果，它是基于客户的见解，不一定基于现实，它受观点的影响来自其他影响客户的人，这取决于客户的心态和他的推理。

期望值。期望是客户必须实现某项目标的“希望”，它是由以下四种情况中的一种或多种产生的：

同一公司对产品或服务所带来的好处的承诺；过去的购物经历；朋友，家人，熟人和意见领袖（例如艺术家）的意见；竞争对手提供的承诺。

满意度。购买或获得产品或服务后，客户会遇到以下三个满意度之一：

不满意：当产品的感知性能未达到客户期望时发生；满意：当产品的感知性能符合客户期望时发生；自满：当感知性能超过客户期望时发生。

根据客户满意度的高低，可以知道对品牌或公司的忠诚度，例如：不满意的客户将立即改变品牌或供应商（由同一公司限制不忠诚度）。

就其本身而言，满意的客户将保持忠诚；但是，直到找到其他提供更好报价（有条件的忠诚度）的提供商为止。

相反，满意的客户将忠于品牌或供应商，因为他感觉到的情感亲和力远远超过了简单的理性偏好（无条件的忠诚）。

在这种情况下，所有企业家面临的挑战是如何通过增加价值交付来获得满意的客户，而客户组合的增长不是那么快，这是组织不久前的目标。

您可以确保客户忠诚度以较低的成本确保市场的稳定性，这还可以为公司带来更大的盈利能力，这是一个非常重要的要素，需要密切关注，因为最终，每个公司都可以通过实现以下目标来证明自己的存在有一定的好处。

手段

资源是公司的资产（物理，人力，财务，组织），包括公司拥有的技术，财务，能力，组织过程或例程，信息，知识等。

如上一节所述，管理组织的主要目标应该是通过了解每个人的需求和偏好与客户建立持久的关系。它使客户变得忠诚，这意味着了解他们，了解他们是谁，他们的喜好如何，以便他们能够向他们提供他们想要的，何时需要的以及如何想要的。

这假定了公司对客户的战略定位，这意味着有效利用其资源，为此，该策略必须基于三个基本支柱：

技术：它必须能够收集与客户关系产生的所有信息，而不管其产生的渠道是什么：传真，电子邮件，销售人员，互联网，电话…，并对其进行分析以满足他们的需求流程：流程还必须面向客户，以尽快满足其需求。在大多数情况下，这意味着要更改它们，即更改组织例程或做事的方式以改善客户服务，这意味着要提供客户需要的内容和公司设计的内容。人力资源：公司员工最终是成功或失败的关键，不可低估。他们了解项目，解决他们的恐惧，他们的恐惧，对植入的怀疑。这是关于使他们了解与客户关系的重要性，但最重要的是，使他们接受这种新的客户服务理念的培训。

这三个要素构成任何客户关系管理策略的基础，此外，还必须补充，必须以某种方式对其余资源（库存，运输，燃料，金钱等）进行均等管理以便可以根据客户的永久满意度及时使用它们。

服务

许多作者试图解释对服务的确定性描述，但是还没有出现它们完全一致的定义。这里是其中的一些：

当客户购买制成品时，他们拥有的是实物，但由于服务是无形的和短暂的，因此服务是一种体验，而不是拥有，服务是所有经济活动，其结果不是产品或物理结构，通常在生产时就消耗掉，并通过增加初次购买者实质上无形的方面（如便利性，娱乐性，机会，舒适性和健康性）来提供附加值。服务是一种可识别且无形的产品，包括无法实际拥有的动作，执行或努力。通过应用针对人或物体的人力和/或机械努力来提供服务。例如，教育，旅游或保健服务。

在回顾了服务的几种定义之后，Adrian Payne在他的《服务营销的本质》一书中将其作为参考：

“服务是一种具有一定关联的无形性的活动，这意味着与客户或与他们拥有的财产进行某种交互，并且不会导致所有权转移。条件可能会发生变化；服务的生产可能会或可能不会与实体产品紧密相关”。

通常归因于服务的四个特征是：

无形性：服务在很大程度上是抽象的和无形的;不可分性或同时性：服务通常是在客户参与过程的同时生产和消费的;异质性：服务不是标准化的，并且具有很高的可变性。：无法将服务存储在库存中。

任何特定服务的结合程度都不相同。了解给定服务具有定义的特征的程度非常重要，因为这会影响营销程序的设计。

在作者看来，前两个是最重要的，因为它们确定需要对服务的管理给予不同的待遇，以实现满足客户要求的质量。

无形性促使客户采取某些态度，主要态度是感知到的风险要比有形商品高得多，这可能给他和提供者带来后果从服务。此特征具有最重要的后果：

价格难以确定，因为这些服务是无形的，无法获得专利，难以沟通，今天不出售的服务不能在其他时间出售。

这样很难调节需求。

关于生产-消费同时性，这意味着：

在提供服务之前，该产品不存在，在提供服务之前，无法完全评估客户满意度。

显然，这在管理服务时，特别是在为质量而工作时，提出了重要的准则。

工艺流程

今天，管理控制中的最新技术为过程的概念保留了特殊的位置。任何组织的成功越来越取决于其流程是否与战略，使命，愿景和目标保持一致。这就是为什么组织中分析的主要要点之一就是基于组织中进行的流程的管理。

国际标准ISO 9001促进采用基于过程的方法来提高客户满意度，它定义了一项活动或一组活动使用了资源，并且对其进行管理以允许要素输入转换成结果，可以认为是一个过程。

换句话说，流程被理解为一系列增值任务，这些增值任务被链接在一起以将输入转化为产品。

Carballal博士在她的著作《协作结构》中提到了这一概念的另一个重要方面，那就是每个过程都从输入开始，输入构成了输入，并产生了输出，即结果或产品设法满足客户的需求。

“输入内容包括创建产品或服务所需的信息，材料和资源，这是流程的起点。结果就是您提供给另一个人或工作组的产品，信息或服务，这是过程的终点。过程的开始（输入）和结束（结果或乘积）的点是过程的极限。”

每个流程都有受流程影响的客户和其他相关方（可能在组织内部或外部），并根据他们的需求和期望定义所需的结果。

组织内流程系统的应用以及这些流程的标识和交互以及它们的管理以产生所需的结果，可以称为：“基于流程的方法”。

采取基于过程的方法的第一步正是要思考应该配置系统的关键过程是什么。有必要记住，本组织内部已经在进行这些流程，因此，应将精力集中在正确识别和管理它们上。因此，有必要考虑通常执行的哪些活动具有足够的代表性，以便它们可以构成过程结构的一部分。

一旦确定并选择了过程，就需要以一种有助于确定和解释它们之间的相互关系的方式来定义和反映这种结构。反映已识别过程及其相互关系的最有代表性的方法是通过过程图，该过程图成为构成管理系统的过程结构的图形表示。

为了详细说明过程图并便于对其进行解释，有必要考虑已标识过程之间可能存在的分组。流程的分组使我们能够在流程之间建立类比，同时便于解释它们之间的相互关系。

工艺图

图1过程图方案示例。来源：基于流程的管理指南

从前面的方案中可以理解，可能的流程图设计可以是将组织中标识的流程分为三个大组的设计：

战略流程。它们是与管理过程相关的，主要是长期的。他们指的是计划，组织和控制过程。关键或操作过程。它们与产品的实现或服务的提供直接相关。它们对客户满意度有更大的影响。支持流程。它们提供了其他流程所需的资源。它们与支持关键流程成功执行的支持活动有关。

战略

商业策略包含公司的基本目标和长期目标，以及为实现这些目标而采取的行动方针和资源分配。

术语“战略”至少可以从两个角度来定义：（1）从组织打算做什么的角度来看；（2）从组织最终做什么的角度来看。

根据作者的说法，这是一个关于使命，价值，属性，愿景，目标和行动建议的定义的创造性评估过程；它要求对组织的内部和外部条件进行评估，进行持续的监视和评估，以确定与拟议目的的偏差，进行必要的调整并采取新的措施。

该战略的概念和设计意味着需要考虑到以后将用作支持的要素；否则，将无法实现战略制定与实施之间必须存在的一致性。

制定战略的主要内容包括：文化，组织原则，使命，战略诊断，远景，战略目标以及战略选择的制定，评估和选择。

企业文化可以从组织成员的共同感受和行动中得出。根据CEEC-UH21的作者集体说，组织文化是组织中的学习型方法，它由价值观和基本信念体系组成，这些体系体现为：规范，态度，行为，行为，沟通方式，人际关系，领导风格和共享历史。

业务原则是对组织真正有价值的基本原则。它们植根于价值观和信念，涵盖了广泛的类别，包括公司员工，客户，优质服务，公司管理，道德行为，社区和社会等。其他。

一个组织的使命表达了其存在的原因，并将其与同类组织区别开来。您的方法必须是基础性的，启发性的，全面的，全面的和持久的。

“任务说明必须是一个可见的文件，可以使每个人都以支持组织总体目标的方式集中精力。在外部，任务说明将与利益相关者（例如客户，供应商，金融家，更高级别的州和政府等）提供清晰准确的沟通。”

诊断是一种工具，可以帮助您了解过去和现在，并为更好的未来而采取行动。

任何组织的成功取决于您对组织外部的所有事物的关注程度：竞争对手，经济状况，技术，市场，政治社会环境等。识别机会和威胁。在内部方面：了解自己；以批判和客观的精神审视公司内部，以发现优点和缺点。

它需要仔细检查“水晶球”并预测应该发生什么。但是，分析过程不仅需要具有远见卓识，还需要对预测进行评估并检查解决已识别问题的不同方式，因此分析过程不仅需要有远见。所有这些迫使我们以合理客观的视角观察组织的内部和外部因素。该过程应从通常称为“ SWOT分析”开始，代表弱点，威胁，优势和机会。

愿景设定了该战略的总体轮廓。它必须是现实和乐观的，具有挑战性，并且是一个激励和动员因素。

愿景是组织在5或10年内的形象。它不是静态的，而是动态的。她不断与她合作，发展其他重叠的愿景。

战略目标是：要实现的先入之见或计划中的位置，或组织行为所针对的目的。

战略目标代表了您想要实现的未来职位，它们通常描述了您将来想要执行任务时要“拥有”或“成为”的目标。他们通常会确定机构或公司未来（通常在三到五年内）需要或必须实现的目标（在某些情况下，期限可能会更长）.27

在评估了先前概念化的组成部分之后，采用了不同的战略选择，其中之一是：竞争战略，即使公司保持其在工业部门中的竞争地位的一系列进攻或防御行动，可以根据某项政策来改善它。在商业领域内外发展或寻求新的职位，以获得更好的投资资本回报率。

但是，仅仅定义我们必须做的事情还不够，还必须计划执行该工作所必需的资源，这是基于以下行政原则：“权限，责任和手段之间的对应”，这意味着它不是如果您没有获得执行任务所需的适当权限和资源，则可以追究任何人的责任。这些资源可以在财务，业务和人力资源中指定。

结构体

在理解和分析劳工组织中发生的情况时，有几类必不可少的知识。第一个是组织本身，被理解为一种社会系统，由一组相互之间以及与环境相互作用的子系统组成，这些子系统可以根据社会公益或服务满足组织和组织的需求，因此也具有社会心理特征。

组织的行为以战略中定义的某些目标为导向，该目标必须由组成员以某种方式知道。

组织使用知识和技术来完成任务。该组织涉及结构化和综合性活动；也就是说，一起工作或在相互依存的关系中合作的个人。

非常重要的是，组织行为会导致组织结构的形成，可以将其视为根据计划将各种功能结合在一起的框架，该计划建议有序和和谐的关系以实现目标。战略计划。

结构的设计涉及回答几个问题，例如：

分工使用什么标准？如何对工人进行分组？如何在组织单位之间实现协调？在什么细节上建立行动程序？

这些和其他问题的答案是通过对结构特征进行分析获得的：

专业化：从一般意义上讲，它构成组织中分工的方式和程度。它是对以下问题的答案：我们应该如何划分工作？具体到什么程度？协调：可以定义为组织单位之间实现协作的方式。组织通过五种机制来协调其工作：相互适应，直接监督和流程，结果与技能的标准化。正规化：确定构成组织人员的职能，任务和义务的定义中存在的精确度和详细程度。一些组织为操作设置了非常严格的规则，而另一些组织则允许其员工高度自由地执行其任务。

对于该主题研究中最负盛名的人物之一亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）来说，“组织的结构可以简单地定义为将工作划分为不同任务然后实现其协调的所有方式的集合。 ”

遵循同样的概念，对于埃斯佩兰萨·卡巴拉（Esperanza Carballal）博士来说：该结构表示人安排实体不同部分的并集的方式，由于分工，人们将其分开，但是像时钟一样，他们需要运转正常的机构和组织需要结合起来，这是通过使用“胶水”实现的，胶水是任何结构的协调，本质和支持。

在上述书中，Carballal博士确认：结构并不“本身”存在，不是目的，而是组织实现其存在意义的理由的一种手段，它们必须为组织产品（公司中的产品和服务）的创建与公司宗旨相关联。结构必须有助于实现目标，因此在开始重新设计之前，必须先定义策略。

明茨伯格申明，在任何组织中，该结构的五个基本部分都非常突出：

经营核心;包括那些在组织中从事与产品和/或服务的生产直接相关的基础工作的成员。战略峰会;负责组织的一般责任的人员在哪里，是负责确保组织有效地履行其公司宗旨和使命的一方。中线;是将战略峰会与运营中心联系在一起的中级指挥官或管理人员链。他们负责将组织的战略转变为行动计划，并使“运营核心”的工作对上述战略做出响应，他们还负责向总经理传达准确的信息（战略峰会）基础（运营核心）发生的情况，作为战略重新制定过程的重要反馈。技术结构;它由不属于当前运营工作的分析师组成，负责与组织的基本活动相关的工作的控制和标准化。技术支持人员; 它是组织的一部分，可通过其服务确保操作核心的工作流平稳运行。

而且，每个组织的组成部分都朝着五个不同的方向发展，并且在条件互惠互利的情况下，本组织被引导为以下结构之一：

结构配置	该组织的关键部分
结构简单	战略峰会
机械构造	技术结构
专业的建筑学	经营核心
分部表格	中线
专制	技术支持人员

组织结构的演变取决于组织自创建以来的发展方式，取决于组织的生命周期如何发展，因此有必要拥有新的协调机制和设备或保证“胶水”便于操作的组织单位。

这就是为什么Mintzberg指出组织从简单的结构配置转变为专制的组织配置的原因，作者将其命名为那些基于“临时”性质的多功能团队开展工作的组织，以发展或实现以下目标：组织中的特定项目。

这种演进过程的特征是组织的生命周期通常如何运作，在公司成立时通常以“小公司”的形式诞生，其特征是完全集中在公司所有者的手中，在哪里员工人数很少，因此每个人都直接取决于他，谁是下达订单的人，并且他自己具有组织愿景（简单结构）。

通常，公司会开始成长，在此过程中，需要新的领域来进行专门的功能性活动，例如销售，工程，运营等，因此必须进行部门划分。然后，出现了协调机制，以标准化或规范组织中进行的活动，例如：程序手册，工作规定和详细说明，购买和销售政策，这些组织开始成为它被称为官僚结构。

根据组织事务的另一位专家Stephen P. Robbins的标准：官僚机构是一种具有高度日常运作的结构，这可以通过专业化，高度正规化的规则和法规，将任务分组为职能部门，集中权力，短时间来实现遵循命令链的控制和决策制定。官僚机构的主要优势是其以非常有效的方式开展标准化活动的能力，而主要弱点之一是规章制度的饱和取代了行政自由裁量权，即：标准化运作与高度正规化相结合。，允许决策的集中化。因此，人们几乎不需要做出决定，创新和经验丰富的高级管理人员以下。

返回对Mintzberg演化过程的分析：组织将继续发展和发展，进入新产品线或进行垂直或水平整合过程，直到成为一个成熟的组织。这使管理它们的过程变得复杂，并且官僚结构阻碍了公司自身的发展和扩张。这就是为什么出现一种新的结构形式的原因，明茨伯格本人将其命名为：分区结构。

根据Carballal博士的说法，在上述工作中：这种类型的结构的基本目标是需要创建业务部门，有些作者将其称为“战略业务部门（UEN）”，以独立公司的身份工作，隶属于母公司。

这种类型的结构配置对应于大型且成熟的组织，这就是为什么公司已经在其生命周期的发展曲线中处于领先地位并且处于比喻的最高点的原因，因此在此阶段它是您可以将其作为切线保存一段时间，但是如果要保持增长而不下降，就必须采用新的结构设计。

因此，Adhocratic Configurations出现了，它是在寻找新的协调形式，其机制允许增加区域与构成结构的人员之间的关系，从而在系统中创建新的动态，以期实现组织的发展。对环境变化变得更加灵活。

从上述所有内容可以得出结论，尽管在官僚结构（集中结构）中每个专业人员都可以自己操作，但在专制（分散结构）中，专家们必须为寻求共同目标而共同努力；或如Mintzberg自己所说：“在Adhocracies中，不同的专家必须将他们的力量聚集在多学科的团队中，每个团队都是围绕某个创新项目组建的”。

分散式结构由那些类型的结构组成，其目的是为不同级别的指挥部提供更大的权力并扩大工人进行决策的可能性。37例如，所谓的矩阵结构即集成管理项目（DIP），团队结构，网络组织和协作组织。

正如本文开头所提到的，现代公司必须对市场的需求做出回应，今天是客户来定义路径，只有当组织的所有员工都为之满意时，才有能力采取行动公司迅速成功。

最后，作者特别强调矩阵结构和协作结构，因为根据作者的说法，它们是实现整个组织的一致性以满足客户需求和期望的可能的设计替代方案。

关于矩阵结构，Robbins指出：

它是一个创建双重权限的结构。它结合了职能部门化和产品部门化，矩阵结构中的员工有两个经理：职能部门管理员和产品或项目管理员。因此，矩阵结构具有双重指挥权，而矩阵结构的优势在于当组织具有多个复杂且相互依赖的活动时，它能够促进协调。矩阵结构中不同专业之间的直接和频繁接触可以意味着更好的沟通和更大的灵活性。信息渗透到组织中，可以更快地到达需要它的人。主要缺点在于，由于他们倾向于职能经理和产品经理之间的权力斗争而产生的混乱；当统一性的概念消失时，歧义性增加，这经常导致个人之间的冲突。

关于协作结构，Carballal博士在其引用的书中表达了以下内容：

在这种结构中，构成要素之间的关系比要素本身更重要，在这种类型的组织中必须基于系统方法进行系统思考，它们可以促进员工的积极性，因为思维方式上必定发生的变化导致组织将创造力和创新表现为一种行为形式，所以活力是这种结构的特征。必须根据公司的战略改变内部结构中建立的过程以及关系，这将根据公司的战略而改变，这将允许信息交换，建立水平和垂直关系。这种类型的结构的分组标准必须是按过程或项目进行的，并且协调机制必须适应突变。