摘要
为了将自己融入世界全球化市场并能够达到该国想要的利润水平，资源有限的古巴经济每天都需要提高效率和竞争力。这就是为什么必须要实现由于产品质量高和成本降低而增加公司利润的原因。
为实现这一目标，这项工作基于以下假设进行：设计和实施用于确定和分析实际质量成本的方法，将有助于在生产公司中寻求改进机会。金属制品，以色列Santos，DURALMET。
为了实现其示范，基本目标是设计和实施一种计算和评估该公司质量成本的方法，从而可以做出决定，以制定旨在改善最终产品和更好地满足客户的具体措施。
在该方法的应用过程中，准备了一个实际示例，该示例导致了质量成本的计算，这为公司管理层提供了必要的工具来定位主要困难领域并开展任何质量改进活动。在相同的。
介绍
目前的古巴公司已经过基于新业务管理系统的重大转型，该系统旨在提高效率和竞争力。为了实现公司业绩的全面性，已经实施了一些业务改进系统。
在该集团内的是DURALMET以色列Santos的Metallic Productions Company，这是建设部的主要建筑业务集团之一。
在组成业务改进系统的子系统中，有质量管理系统，其总体特征包括需要存在与质量相关的成本系统。
为了使其正常运行，有必要确定实施，维护和改进其成本的工作量。了解组织内的质量成本可以确定其主要问题并制定改进策略，从而提高获利能力，效率和有效性。
DURALMET的以色列Santos的Metallic Productions公司缺乏确定和评估质量成本的方法，这使得管理层无法对这一概念产生的成本进行真实的经济评估。这构成了要解决的问题。
基于这样的假设，确定和分析实际质量成本的方法的设计和实施将有助于在杜拉尔梅特的以色列桑托斯金属制品公司寻找改进机会。
质量成本的应用实例
以下是在DURALMET以色列Santos的Metallic Productions Company中质量成本方法论设计各个阶段的示例，其目的是通过该过程进行成本登记，成本计算和评估活动工作指导书确立了概念。
阶段1.激励高级管理人员。
实施质量成本体系是公司技术质量委员会，高级管理层和其他部门的大力支持。为了避免表达抵制和这种管理的重要性，人们一直试图说服所有参与的人，从一开始就从他们那里获得他们的无条件支持，他们相应的作用，动机和干预。
此举使高级管理人员有可能解决出现的问题并下达相应的命令，以期通过降低成本来提高公司的竞争力。
第二阶段。对当前成本系统的分析。
铭记质量成本是一个复杂的主题，由于工人的理解和应用困难，因此在工人中没有得到太多解决；使用的主要工具是文档审查，调查以及与经理的访谈。
他们是在12名选定的人员上进行的，其中包括：公司技术质量委员会的成员，负责实体质量的人员，UEB门窗工厂，市场部和市场部的管理人员。 UEB承保。
根据调查结果，随后进行了访谈，以探究重要数据，从而证实信息。
进行这项调查是为了掌握
根据其方式进行的采访是标准或结构化类型。这是经过计划和组织的，其中包含预定清单的所有受访者通常会提出的问题，从而通过为采访者提供指南和达到其概述目标的手段来提高技术的可靠性。
在调查和访谈中，都对质量成本的知识，它们对公司成本的影响，质量改进项目的启动方式以及被认为是了解现有状况所必需的其他方面进行了调查。 。
为验证调查结果，使用了Microsoft Excel，为可能的响应分配了1和2的值，如下表所示。
表：分配给每个响应的值
| 回应类型 | 分配值 |
| 是
不 |
之一
二 |
一旦对其进行处理，便获得了结果。100％的员工知道什么是质量成本，并确信第一次完成工作就可以降低成本，但只有25％的员工不知道将其细分为哪些类别。
100％的受访者表示，这种设计不是强制性的，在实践中是无效的，但也没有包括对公司质量总成本进行真实计算所需的所有要素。在没有花费多少质量的情况下，您不知道它们如何影响生产成本。也没有基于此执行任何改进措施，因为它在这方面提供的信息不足。使用所使用的第二种技术，对所提供的信息进行了争论，并最终证实了受访者之间准则的平等。
获得结果后，得出的结论是，该公司没有根据以下原则确定和控制质量成本的方法：“质量不成本，什么成本就是质量差”。
在DURALMET以色列Santos的Metallic Productions Company中，他们只有一个模型，其中记录了内部（当在公司内部检测到）和外部（当客户检测到）不合格的一些成本。它不允许控件，它的注册很麻烦，并且几乎从不使用该信息。此外，公司不知道任何评估和预防费用。
这些费用的注册所产生的用于衡量该场所的性能的信息很少，因为没有定义每个元素中要衡量的元素。
所有这些都使得很难简单地估算质量的总成本，也难以应用有效的策略来解决公司的问题。
到目前为止，公司尚未对注册的成本信息进行任何研究，因为该信息非常笼统，而且不是按要素分类的；另外，还没有使用工具来调查潜在原因，因此在必要时可以提高质量。
阶段3.全面质量成本体系的建议。
3.1确定质量成本要素。
在此阶段，采用了根据客户确定质量成本要素的技术，其步骤如下：
步骤1.组建参与流程成本设计的团队。
在执行此步骤时，考虑到建议将直接与该程序的应用及其结果的使用联系在一起的人员参与，以减少对变更的拒绝并促进对变更的必要性的认识植入。
选择了18位专家。为此，考虑了与质量相关的人员（专家，审核员，公司现有工艺流程的代表），市场营销和会计部门的人员。
对专家进行了必要的基本定义，目标和制定计算质量成本程序的重要性的培训；以及为实现拟议目标而使用的团队合作技术。
步骤2.确定流程的客户及其需求。
在此步骤中，有必要阐明将公司的完整生产流程视为一个过程。
无论客户的类型如何，他们都会在公司的市场部接受服务，他们可以在展厅中观察所提供的产品。客户仅对产品的包装提出要求，因为在大多数情况下，它们并不是在最合适的条件下运输的。
公司选择了以下生产线：
- 镀锌钢门窗线镀锌钢门窗线。
步骤3.识别过程产品。
在这种情况下，根据要求产品的客户，产品类型会有所不同。标识的产品是：
- 镀锌钢窗：1.40mx 1.20m，0.70mx 1.20m，0.70mx 0.60m，1.40mx 1.50m，0.93mx 1.40m。镀锌钢门：宽0.90m，0.80m，0.70m，高2.05m，以及宽度从1.00m至1.80m的双扇门。其他宽度尺寸可根据小于0.70m的订单生产。
为了执行步骤4、5、6和7来识别每个质量成本类别的组成部分，使用了小组工作技术：集思广益，因为它是一种快速而自发的动态，可以促进创造力。
考虑到子类别的名称可以根据公司的工作条件进行更改和调整，因此使用所有定义的元素列表作为工作的指南，因为最好使其适应于所用的技术语言。相同。
步骤4.识别可能的外部故障。
考虑到在步骤2和3中就流程的客户和产品达成的共识，确定了可能出现的典型外部故障。
外部故障按重要性顺序分布如下：
- 更换或变更的费用，消除有缺陷的生产的费用，减让或折扣的费用，退货的费用。
步骤5.识别可能的内部故障。
以类似的方式，识别内部故障，得出结论，按照重要性顺序将以下几类视为子类别：
- 不合格生产的费用；不合格生产的恢复费用；不合格品的诊断费用；重新检查的费用；降级生产的费用；从供应商处收到的不合格生产的费用。
步骤6.确定评估工作，以避免出现故障产品。
在此步骤中，确定了必须采取的措施，以防止在不符合质量要求的情况下将产品发送给客户，并根据给定的标准，按照重要性的顺序列出了以下列表：
- 接待中质量评估的费用过程中质量评估的费用成品评估的费用评估存储物料的费用工人核实质量的费用工人消耗的物料费用检查活动。
步骤7.确定预防工作以防止失败。
在这一步中，我们继续确定过程中要进行的活动，这将避免与要求不符以及与以前的情况不符的可能失败。
预防类别的要素按重要性顺序显示如下：
- 用于质量计划的费用；用于质量改进的费用；用于防止将来发生故障的购置，分析和报告的费用；用于过程控制的费用；用于培训的费用；用于质量体系审核的费用。
3.2确定用于计算质量成本的表达式。
通过了解成本分类，组成每个类别的要素以及公司中确定的每个支出要素，对与每个要素相对应的表达式进行计算，最终将每个要素整合在一起。费用类别。
3.3建立比较所收成本的基础。
在这一阶段，建立了可以定期绘制和分析的指标。为了进行此分析，采用了以下基础：
- 评价成本相对于质量总成本的百分比。预防成本相对于质量总成本的百分比。内部故障相对于质量总成本的百分比。内部故障在商户生产价值中的百分比。故障百分比内部销售价值的百分比。外部故障相对于质量总成本的百分比。外部故障在商业生产价值中的百分比。外部故障在销售价值中的百分比。质量总成本相对于产品总价值的百分比生产成本。质量总成本在商户生产价值中所占的百分比。质量总成本在销售价值中所占的百分比。
阶段4.准备工作指导书。
考虑到该过程的前几个阶段的结果，在DURALMET的以色列Santos的Metallic Productions Company编制了用于计算质量成本的工作指导，其中建立了技术质量部门的职责。 ，来自公司质量小组以及各级管理层，如下所示：
3.3公司用于获取质量成本数据的方法将是通过提议的计算表达式进行估算的方法，并且位置数据的获取和获取将通过质量技术人员来完成，并得到以下人员的支持不同的依赖关系。这应该是团队的努力，而不是让一个人负责。
3.4费用划分，获取和注册方法。
3.4.1该模型将由车间质量检查员使用，并将记录在启用该模型的书中。定位与产品质量相关的任何操作所需要的注释将被建立为数据，从而确定与成本的哪个方面相关以使定位数据更容易。注册信息将在公司质量组中存档2年。
如果公司未产生任何类型的相关费用，则将在相应的框中写上“不可用”，如果有但不知道，则将写上“未知”。这将允许以后根据需要包括任何其他费用。
3.5有关质量成本的信息将每月发送给UEB管理层，每季度发送给技术质量委员会，并且在发现严重偏差的范围内，可应公司董事或董事会的要求确定其他期限。
第5阶段。结果介绍。
下表中显示的信息显示了选定期间内质量成本类别的总金额，以及这方面的总成本。
表：质量成本的计算结果。
| 质量成本 | 比索金额 | 占总数的百分比 |
| 内部故障 | 858.68 | 0.1971 |
| 外部故障 | 846.01 | 0.1942 |
| 评价 | 768.00 | 0.1763 |
| 预防 | 1,883.45 | 0.4324 |
| 总计花费 | 4,356.14 | 1.00 |
阶段6.质量成本评估。
可以看出，内部故障的成本占质量总成本的19.7％，其行为低于建议的行为范围。另一方面，外部故障的成本占总成本的19.4％，低于针对此类成本行为建议的范围。
关于评估成本，它们占17.6％，该值在此类行为趋势内，适当的时间间隔是10-50％。反过来，预防成本的表现也超出了建议的范围，占总质量成本的43.2％。
通过这种分析，很明显，几乎没有问题的产品到达客户手中，因为这些问题是在离开公司之前被发现的，这可以通过内部故障的成本得到确认，而内部故障的成本要高于外部故障的成本，而外部故障的成本却没有。对应于行为的成本
评估，少于内部和外部故障。另一方面，这几个月在公司中进行的预防活动已足够，因为进行了系统审核，在此期间进行了改进研究，并且为防止将来发生故障而计划进行的活动也很重要。
传统上，公司的质量成本分配如下：预防和评估（尤其是预防）的成本低，而内部和外部的故障成本高。鉴于对预防和评估的投入可以减少故障，因此目标是增加预防成本和评估成本，以进一步减少故障成本。以后，甚至可以减少评估成本，因为由于进行了预防工作，因此不必要了。
质量成本评估
公司的质量成本行为。
作为结果分析的一部分，还对推荐碱基的行为进行了评估。
根据对所获得信息的分析可以得出结论，如果维持预防活动并加强评估活动以发现导致金属制品公司（以色列桑托斯，杜拉尔梅特）不合格的问题，这将减少故障的发生内部，外部和质量的总成本，从而提高了产品的质量水平。
到目前为止，已经证明了使用质量成本结果的可行性，这使各级管理层可以识别每个区域的特定质量要素，为必须收集和处理数据的人员确定责任，获得用于处理的计算工具和改进机会以最小化费用；这将导致组织的利润增加。
此外，对这些成本的了解可以评估所实施的质量管理体系的运行情况，这是组织要提高其形象，增强客户信任度以及在市场中占有一席之地时必须正常运行的基本方面。
阶段7.将程序应用到公司的其他部门。
在对方法论进行测试后，考虑到更长的时间并显示出最初的收益，是时候将实施方案组织到公司的其他部门，并将其使用推广到其他MICONS公司了。应该强调的是，必须根据每个功能区域的性质来定制所标识的子类别及其各自的标题和定义。
团队合作起着根本性的作用，包括高级管理人员在内的所有员工都应参与其中，掌握必要的技能和专门知识，并通过专门研讨会对质量成本的不同方面进行培训（定义用于质量，成本类别，要素识别，成本解释）。
通常，在公司中建立质量成本衡量系统可以轻松，透明地确定造成最大损失并影响组织竞争力的改进机会。还将有一种手段来衡量随着时间的推移改进的有效性，以降低质量成本。
参考书目
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