他谈到了如何将采购和供应职能与该组织的战略联系起来的需求，该战略在1969年就已经意识到了这一需求，并且在80年代就开始认识到该职能所起的关键作用。 。并根据对采购和供应的主题进行的文献调查，以及它如何对组织战略的结果产生积极影响。
OBS商学院
供应链管理与物流硕士
2018年1月30日
如何将采购和供应职能转变为组织的战略职能
David JonathanVázquezMoreno
模块3：采购，采购和供应管理中的新挑战。
介绍：
众所周知，当今的组织作为其职能的一部分，由于需要降低成本而专注于提高其流程的效率，例如，在管理具有固定收入的利润率时（困难的销售增加或通过竞争确定价格），唯一可行的选择是降低成本，提高经济盈利能力，寻求积极的财务杠杆和增加财务盈利能力（Morillo，2001）。
1969年，注意到战略性地管理组织的生产活动的需要，此后出现了一个问题，即确定可以定义和分类建议的不同竞争选择的维度（GonzálezBJ，2006年），并在80年代初开始认识到采购和供应职能在公司内部发挥的关键作用，因此，需要使其职能与企业战略保持一致（CarmenGonzálezZapatero Redondo，2010）。
降低成本的需求可能会改变组织改变策略并附带产生收益的方式，例如Zara模型；有人提到，引入新的管理方法（如及时）可以通过确保在任何时候都精确地提供成品（Barreiro，2008年）。因此，降低成本，更有效地在工作系统中进行更改的这种相同需求也表明，组织可以灵活地适应这些更改，并且通过这种适应可以在消费者中产生收益。灵活性要求公司所有组件的统一快速响应意味着不同的职能，构成组织的流程和技术与每种情况下定义的竞争策略保持一致。
因此，公司必须进行的主要更改之一是，特别是重视购买和供应功能的更改，但是，在过去，对这种关系的基础机制知之甚少，而且增强或削弱它的情况和突发事件（CarmenGonzálezZapatero Redondo，2010年）。通过重视采购和供应功能，此功能的复杂性将增加，如果对此过程没有明确的愿景，则将很难与公司的策略整合。
在某些情况下，组织趋向于使购买和供应功能有效地采取的行动之一是集中购买，这是一群公司共同购买商品或属于其中的一部分。公司，通过这种策略，他们可以同质化并最大化其效率，通过这种策略，可以在规模经济折扣中获得优势（EnriqueRodríguez，2010年）。在其他情况下，该策略基于审查流程以及管理此职能的工作团队（Domínguez，2015年）。因此，对采购和供应职能部门的有效管理使得该职能部门被视为维持和改善竞争地位的关键策略（GonzálezBJ，2006）。
本文的建议是证明采购和供应职能是组织的战略职能，如何寻求？可以将此职能转换为公司的战略，为此，将对依靠采购和供应职能并且对组织结果产生积极影响的公司的成功案例进行调查，并为此进行调查。处理该内容的各种主题文档支持需要执行的操作。
发展：
不同的情况会影响采购和供应功能与公司战略的一致性，例如，这种同步取决于所购买的材料和组件在最终产品上获得的重量增加，而组件的增加由于材料成本的百分比越来越高，这不仅是由于材料本身的成本所致（CarmenGonzálezZapatero Redondo，2010），而且还在于导致采购部件的主管部门，还考虑了问题质量或服务时间提供给客户，因此客户满意度取决于购买和供应职能。
如果将另一个因素添加到零件采购的复杂性问题中，例如对需求的了解，那么就需要建立有效的沟通和使用信息系统的可能，这将是维持变化的关键。在为满足动态市场需求而组织的组织中，通过实施信息系统，“自动化”重复性流程的能力将得到增强，功能上将提高并降低成本，这将催生新的知识型经济。这意味着在所有生产活动中对知识的开发和利用（Barreiro，2008）。因为知识可以来自公司内部和外部，然后，知识管理的最后一部分在于客户知识以及如何使这些知识成为组织的战略组成部分。
客户的知识使我们有可能知道需求的要求，因此我们致力于建立一个灵活的生产系统，因此要进行量产，这需要及时的生产系统，因此有助于实现生产方式的转变。工作的组织，生产力，质量和灵活性得到了显着提高，同时与小型人员团队（分组组织）一起工作，负责完整的流程，并且不受职能部门的传统官僚控制，然后进行了基本的修改通过以成本优势（推动供应）为重点的供应链方法来确定公司的定位，向另一个旨在满足消费者需求的方向发展，这意味着要开发针对消费者的采购和供应系统。
采购和供应管理的有效性不仅取决于技术流程，还取决于可获得的信息的可用性，并且取决于对此Lozano（Lozano）进行管理检查以确定其有效性的需求（1995年）提出使用一些比率或比率来评估所述管理的绩效，其中一些比率是：供应商依赖性，供应商可靠性，紧迫性，价格偏差等。 。
到目前为止，我们已经评论说，购买和供应功能是公司竞争战略的关键，例如，它已经衍生出了一个信息系统，该信息系统可以帮助传播有关外部因素（例如客户需求）的知识，以及重要的是要强调必须对该功能进行评估以了解该功能的有效性，因此信息技术以及重要的绩效指标都非常重要，并且必须将其存在于必须采取的行动中以对其产生积极影响组织的结果，另一方面，恩里克·罗德里格斯（恩里克·罗德里格斯2010年）提到集中采购是足够的，但对于具有业务部门的公司或具有多个生产工厂或跨国公司的公司而言，则采用全球采购策略。另外，它促进了标准化，这是全球采购方法中非常需要的，采购小组和供应策略的创建允许统一性，从而带来规模经济。
冈萨雷斯（GonzálezBJ，2006）提出了区分四个基本优先级，维度或目标（例如成本，质量，交货时间和灵活性）的计划，但是在这种情况下，购买功能为实现上述每个目标做出了重大贡献通用目标及其战略重要性。例如，在降低成本方面，采购部门提高了其所拥有的人力和物力资源的效率和使用率，最重要的是降低了采购价格和物资运输以及库存水平，另一方面，最重要的是提高了产品的质量，性能和功能性，从而提高了耐用性。
例如，如果您需要减少订单和交货时间，并建立可靠的供应商基础，则购买功能将有助于在交货时间方面进行竞争，并有助于提高公司的灵活性，能够轻松改变产量的供应网络。
现在，为了展示不同组织采取的不同行动对采购和供应职能的积极影响，将介绍一些成功案例。
成功案例1：Bankia：
Bankia致力于将实体的价值，政策和行为转移到整个供应链，并将所有供应商整合为业务战略制定中要考虑的要素。 Bankia与供应商的关系是为了实现互惠互利，使供应商参与实体的项目和战略，并共同建立长期关系并满足公司所有客户的满意度。实体。
成功案例描述了供应商与实体之间关系的一些经验，并反映了共同的承诺和努力，以一个共同的目标改善负责任的管理，以最低的社会和环境成本提供最佳服务。2016年，Bankia向供应商平均支付了10.45天的费用，比2015年增长了10.3％（www.bankia.com，sf）。
成功案例2：星巴克：
价值链管理方面的成功故事已通过提供价值来寻求差异化。通过这种新的商业模式，星巴克成功创建了一个忠实于其品牌的消费者社区。
该公司的代理商前往亚洲，拉丁美洲和非洲，购买高质量的原材料，为他们的客户带来最好的咖啡。代理商基于对公司标准的认可和交流，与供应商建立合作关系，并与之建立合作伙伴关系。通过在供销链中增加价值，每个流程的利润率都会提高，并且公司的利益也会增加（星巴克：价值链管理的成功案例，2016年）。
成功案例3：Aciturri：
他开发了由克里斯蒂娜·阿尔瓦雷斯（CristinaÁlvarez）领导的高级采购职能，完全改变了团队和流程，在2011年，阿西图里（Aciturri）得到了最大客户空中客车（Airbus）的审核，评估结果为零，这是一个很大的问题，并且面临着挑战：
克里斯蒂娜·阿尔瓦雷斯（CristinaÁlvarez）和她的团队根据以下原则将“采购”变成了公司的支柱：
管理支持，这是任何组织变革中的关键方面。
团队的专业化以及职能和职责的分离。
使用高级电子购买工具。
奖励过程的主要决定及其修改是由采购人员（采购部门和内部客户）共同做出的。
研究了关键绩效指标（KPI）的管理系统。
精益考虑，不断寻求在所有流程中的卓越表现。
结果？Aciturri采购和合同节省了14％，改善了与供应商的关系，并促进了与供应商的道德和承诺关系（Domínguez，2015年）。
成功案例4：达能：
达能发起了一个名为“达能供应商奖”的竞赛，该竞赛在2015年达到第五届，目的是表彰供应商和牧场主对公司成功的贡献。每年共有19个奖项（分为三个类别）在奥斯卡颁奖典礼上举行。达能将上一年的结果以及下一年公司的目标和战略计划告知其供应商和牧场主，这对所进行的工作提供了很好的反馈，并使工作可以按照优先事项进行调整。面对未来。
这些奖项除了表彰其合作者的工作外，还增强了他们的竞争力，在大多数情况下可作为商业杠杆，使采购部门具有内部知名度及其职能，并极大地提高了达能的品牌形象（ Domínguez，2015年）。
成功案例五：复活节质量：
当David de la Calle被问到他必须更新Pascual Quality车队的近600辆车（不包括拖车）时，他对未来的工作量毫不怀疑。他必须结合人力资源部在职业风险预防，成本效率和应从购买中寻求的低风险方面对他的要求，并且解决方案必须尊重环境。正如大卫本人所说：“我们需要储罐来保护我们的员工，它们便宜而且不污染。”这不是一件容易的事。
但是，由于进行了详尽的市场研究和正确的内部客户细分（商业广告不需要与经理使用相同的工具），所以他们成功了。平衡解决方案来自新的欧宝Meriva和Insignia，它们的可靠性，尤其是它们使用的燃料：液化石油气（Autogas）和改进的柴油，具有低成本和对环境的影响（Domínguez，2015）。
成功案例6：制造工业机器的公司：
具有大量零件的机器使采购区域管理大量零件和产品系列，进而使该公司与外部车间合作，从而增加了复杂性。经过初步诊断工作后，我们发现供应商小组不平衡，他们与单个供应商一起处理零件，这意味着很高的风险。
另一方面，供应商的会议侧重于技术方面，而不是战略问题。沟通方面也存在问题，购买时没有明确的公司标准。在此阶段之后，启动了一个项目，以提高采购部门的效率和成果，该项目涉及三个方面：战略，流程和人员。
为了定义与供应商的采购策略，根据市场的复杂性或寻找供应商的难度以及公司在经济水平上的重要性，使用Kraljic矩阵对他们进行分类，从而创建了四个类别（策略，瓶和商品）。
在流程级别，已完成以下工作：将采购集中在部门中，并为那些将不由部门直接执行的采购标准定义采购标准。为此，使用了“谁购买了什么”矩阵，在完成此工作后，得出的结论是，生产参考的购买量的80％由“购买”雇用，而仅占服务总数的5％。
我们与员工一起分析每个人在工作中执行的任务，确定提供价值的和没有提供价值的，并重新组织职位的职能和重新分配优先级。团队还通过引入“角色扮演”以赋予他们权力并改善其成果，通过出色的谈判技巧和技术培训接受了培训（www.improven.com，2018年）
结论：
本文讨论了如何将采购和供应职能与组织的战略联系起来，该战略在1969年就已经意识到了这一需求，并在1980年代就开始认识到这一关键作用具有功能。
并根据对购销物进行的文献调查以及如何进行？对组织战略的结果产生积极影响，我编写了一份活动列表，我认为这些活动是实现这一影响的关键要素。
我认为关键要素并非来自单一来源，而是分析了不同的来源，并从每个因素中汇总了导致组织成功案例的行动，有些谈到了与供应商的合作，例如达能（Domínguez，2015）的例子，他每年承认供应商的参与，并通过表述上一年或上一年的结果以及第二年的期望来表彰，例如，其他人则押注公司采购，因为可以建立规模经济，但是它们只能应用于通常属于同一股东的一组公司，例如，其他公司将采购和供应功能视为组织使工作团队专业化的基础，例如，其他组织则侧重于审查其采购策略，流程以及停止和审查需求。购买。
以下列出了一系列行动，我认为这是成功实现公司采购和供应职能的关键要素：
实施信息技术以支持信息流量做出决策，在这种情况下，该技术着重于了解客户的需求。
建立对关键绩效指标（KPI）的正确调查和实施
建立公司采购系统。
向供应商传播标准，价值观和政策。
使供应商参与组织的项目并使其参与其中。
建立差异化因素，为最终客户提供价值。
使组织的采购主管参与进来。
将采购和供应职能转变为组织的支柱。
让高级管理层参与。
使采购团队专业化，并分别承担角色和职责。
在采购和供应功能中实施电子工具。
由学院小组与组织内部客户共同制定产品采购决策。
在流程中应用精益思维。
通过年度颁奖典礼来表彰供应商的贡献。
向提供者提供有关下一年的结果和目标的反馈。
对于不属于销售产品的内部收购，必须研究内部客户的需求，我将其付诸实践。
根据市场复杂性和对组织的经济重要性对供应商进行分类。
查看购买标准，例如了解谁购买了什么。
研究采购人员的时间和动向，以找出不会产生价值的行动并消除它们。
培训采购人员的谈判技巧，以增强他们的能力并改善他们的结果。
这些行动将使组织取得积极成果，我在下面提到：
它们反映了共同的承诺和在改善管理方面的共同目标。
以最低的社会和环境成本提供更好的服务。
利润率提高，公司的利益随着流动性和盈利能力的增加而增加。
改善与供应商的关系，并与供应商建立道德和忠诚的关系。
通过对供应商进行反馈和认可，可以提高组织的竞争力。
大大改善了公司的形象。
提高人力和物力资源的效率。
降低收购价格。
降低运输物资的价格。
降低库存水平。
增加组织的流动性和盈利能力。
有助于提高产品质量。
有助于产品的功能性和高耐用性。
改善供应网络。
我希望这项研究的意图能够达到预期的目标，我们可以提及采购和供应职能与组织战略之间这种联系的行动和收益，但是一切都转移到一个共同的因素上，即人力资源，人员，良好的培训，良好的培训以及出色的人力资源发现需求的方法，对于促成组织变革至关重要。
参考书目：
Barreiro，AM（2008）。迈向新的时尚体系。Zara模型。国际
社会学杂志（RIS），第LXVI卷，第105-122页。
卡门·冈萨雷斯·萨帕特罗·雷东多（JG）（2010年2月）。关于公司购买和商业功能整合的竞争影响的解释性建议：快速时尚领域的插图。西班牙萨拉曼卡：萨拉曼卡大学。从http://hdl.handle.net/10366/83462获得
JMDomínguez（2015年6月2日）。Club-mba.com。从http://www.club-mba.com/2015/06/02/3- cases-of-success-since-aerce-2015 /获得
议员恩里克·罗德里格斯（议员）（2010）。将项目管理与集成的采购功能集成在一起，这是一个实际案例。第十四届国际项目工程大会（第516-525页）。西班牙马德里。
González，BJ（2006）。采购管理战略整合的竞争效果。Universia
Business Review，10-21，摘自https://ubr.universia.net/article/viewFile/573/699
Lozano，AR（1995）。采购管理控制。梗塞与
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Morillo，M。（2001）。财务盈利能力和成本降低。会计新闻FACES。4年级，第4至35
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星巴克：价值链管理方面的成功案例。（2016年4月27日）。从https://www.fullstep.com/actualidad/blog/starbucks-exito-cadena-valor/获得
www.bankia.com。（sf）。从http://www.bankia.com/es/gestion-responsable/provederos/casos-de-exito/获得
www.improven.com。（2018年1月7日）。成功案例：通过采购部门的转型获得竞争力。从https://www.improven.com/blog/productivity-case-of-success-optimization-of-the-purchasing-department-of-an-industrial-company/获得
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