业务创新和竞争力领域

我们为了竞争优势而进行创新，但是竞争的概念每天都更加复杂，而创新的概念却比最初看起来更广泛。如果我们还没有做的话，那么值得一提的是这些指称符的新含义。在二十世纪末期，新的现实已经很明显了，但是在21世纪，变化是持续的，业务管理迫使我们在危机和繁荣中更加深刻地思考。比日常管理更频繁地举目。

当我们谈到竞争时，我们不仅指威胁该行业减少市场份额的该行业的公司，而且还指可能阻碍客户的一切因素，例如新习惯，价值观和新兴趋势。社会。显然，在危机时期，我们还与客户主要关注其购买力的所有方面竞争：如果他们能在没有我们的产品/服务的情况下进行管理，我们的公司将遭受苦难，我们将获得生存解决方案。

即使经济形势最终有所改善，我们也必须非常注意我们在全球市场上的竞争力。波特和其他作家为我们提供了有关竞争战略和差异化的宝贵贡献，但我们都必须继续反思我们的业务，关注环境并展望未来，以培育和保持我们的实力。

在谈论创新时，我们不仅可以考虑技术更新或最佳实践的结合，而且可能而且最重要的是，深入研究各个领域（技术或业务管理）中未知的知识领域，并产生新的知识尚无人提供的有价值，有吸引力的解决方案，对于那些（客户）可能在不知情的情况下等待他们的人。在这里，我们也得到了许多作者的及时反思-Ridderstrale向我们介绍了暂时的垄断-以及在产生影响力新闻时非常醒目的案例。

确实，在知识和终身学习的时代，我们必须学习别人已经知道的东西，但也要学习没人知道的东西。我们必须进行调查，探索，发现，设计……即创新，以吸引市场的注意力。我们没有足够的创新，我们也不会总是通过我们产生的创新获得成功。有时，如果他们自己的身份尚未失败，则与客户的需求或期望不符。有时，我们也没有确定真正的新兴竞争，并且我们做出的决定可能不成功。

当然，我们需要知道客户对我们的产品和服务有何评价或疑问，而不是理所当然。一家像可口可乐一样模范和创新的公司对1980年代新可乐的成功充满信心，但新配方被证明是失败的。奇怪的是，这家伟大的公司似乎将其产品视为一种华丽而又完美的软饮料，而消费者似乎要加倍努力，将其视为某种不可动摇的偶像。因此，我们必须仔细研究最终客户，设置不同的类型：也许我们可以为某些细分市场考虑一些特殊的东西…

可口可乐公司认为，它具有更诱人的风味，正在与百事可乐竞争，现在是该产品进行创新的时候了。但这不是必须更改的经典公式，而是部署了营销。这是一种还原主义的理性主义（尤其是发人深省的）和错误的推论（记住做过盲目的品尝……）；但是该公司很快改正了错误并恢复了市场。

在同一年（80年代中期），雷神公司的Amana子公司在美国制造了微波炉，似乎即将退出以前曾开放过的市场：可疑的营销削弱了它的竞争力。，例如，烤箱在日本厨房中的渗透比在北美厨房中大得多。日本制造商（Sharp，Sanyo，Matsushita…）很快就对新设备的物有所值非常有说服力，并且似乎以不同的眼光看待市场。

是的，让我们回顾一下，我们在21世纪与谁或什么竞争，以及到底是什么，并运用真正的创新来征服市场。如果读者在这些段落中关注我们，我们将讨论所有这一切。这是两个日常用语，两个基本概念-能力和创新-在新兴经济体中具有特殊的复杂性和规模，并且在不失去系统视角的情况下，对它们的分析在危机时期变得更加精确。

关于竞争力和竞争

实际上，我们必须在可能的情况下中和甚至击败竞争对手的公司，并且在不知所措时做出明智和迅速的反应：我们要生存。但是，我们不应再仅仅考虑提供最佳性价比的产品来满足客户的期望和需求，或者以利益和影响力为他们提供创新解决方案的公司；我们还必须将由于社会变革而减少或消除那些需求或期望，并可能用其他需求或期望替代的一切事物解释为竞争。

当谈到本世纪的竞争时，已经不足以想到例如可口可乐和百事可乐，二十世纪上半叶海伦娜·鲁宾斯坦和伊丽莎白·雅顿的传奇性竞争，或者已经发行的大品牌今天的每个市场。也许我们在所有事情上都被太多选择所包围，但是我们也目睹了某些行业的突然消失。总而言之，除了考虑我们所处的严重经济危机之外，我们还可以发现以下方面对我们的竞争力和繁荣构成严重威胁，无论是可见的还是不那么明显的：

*在与我们类似或替代的产品/服务中提供更高性价比的公司。

*提供满足相同需求或一组需求的新的和高级的解决方案的创新公司。

*在广告活动或分销渠道（即营销）方面表现优于我们的大胆公司。

*社会变化（新习惯和新价值观，新法律，人口趋势…），这可能会削弱我们传统产品的潜力，牢固性。

*全球市场，可以看作是新竞争对手和新产品的到来，也是国际化的机会。

那么，我们必须是在有效解决方案中提供最佳性价比的公司；我们必须是真正的创新者；我们还必须大胆而准确地进行营销；我们必须首先成为适应社会变革的人，最后必须成为最善于利用全球市场机遇的人。

如果我们不是通过专业的方式来提高我们的竞争力，而是通过激励（或佣金）向我们购买产品来吸引和忠诚于我们的客户，那么其他风险和威胁就会出现。这里的管理机构非常多样化，这种实践也可能最终将敏感的熵纳入组织中。彼得·德鲁克（Peter Drucker）20年前曾辩称，从客户那里购买是行不通的，并且肯定会在今天继续这样做。（而且，顺便说一句，当也许是因为您想出售公司时，您在假装上比在假装上付出更多的努力时，熵也非常敏感。）

观察指出的五点，看来我们必须将创新视为一个连续的过程；影响创新，不仅影响产品和服务，而且影响所有使公司能够以更少的精力（提高生产力）产生更好的结果的创新；来自社会变革的创新，这是其他公司所做的；进行根本的飞跃创新，超越持续改进。可以说，通过这种方式，我们可以增强竞争力并在市场上变得强大，因为相反的情况会削弱我们的力量，并可能使我们越来越糟。

例如，考虑一下家用缝纫机（我们祖母的那些）逐渐消失的情况。像Singer这样的公司看到了销售额下降的趋势，但几十年前他们并没有与其他制造商竞争，而是与纺织业的崛起，与妇女进入劳动力市场的竞争以及与为她们的业余时间提供的其他替代品争夺（（如果还有）：家用缝纫机的寿命已到期。从机械技术到电子学的转变延迟了市场的发展，但市场将逐渐消退…

碳复写纸制造商决心改善自己的特性，这已经成为事实，这是小型复印机进入办公室的结果。随着个人计算机的出现，打字机本身也消失了，例如由于健康原因，烟草消费量也减少了。（这似乎有点题外话，但尽管我还很小，但我记得19世纪上半叶随着火柴的出现，吸烟量有所增加）。

当问自己与谁竞争或与谁竞争时，我们必须以足够的视野和视野来回答自己；否则，未来将使我们步履蹒跚。读者会认为他不需要这些“理论家”，并且我提醒您，我只是在试图激发您对竞争力和创新的思考，肯定会更加专注和有效。

如何带头？很快就会有人想到：“创造受技术进步启发或支持的创新”。但是请记住，并非所有技术都是信息通信技术，也不是所有创新技术（在将创新与信息通信技术联系在一起时似乎很痴迷）。正如我们建议的那样，我们还可以从人口发展，价值，习惯，关注点的变化，新法律，全球化等方面得到启发。无论如何，我们必须确保与我们产品或产品的客户-用户的和谐。服务，并记住我们必须在市场上投放的内容以及内部流程和方法中引入合适且有价值的新颖性：内部流程和方法还可以使我们更具竞争力，并且众所周知。

是的，无论是受到快速的技术发展，人口，社会/文化，新法规还是全球化的启发，最有竞争力的保证似乎是最真正的创新。但是，您需要专家级人才，他们必须明智而深刻地思考，以发挥您的创造力，还需要有胆识和有能力的公司，以迅速，适当地落实新出现的新计划。一方面是人员（经理和熟练工人）的创造力，另一方面是企业管理中的勇气和勤奋：但是，如果它们在某些组织中仍然悬而未决，我们就必须坚持下去。

创新更重要

发挥其最真实的意义，创新对公司而言不仅仅是实现持续改进或结合新技术和新兴实践。它针对流程，产品和服务，但不仅限于此。它与创造力相关联，但它是一个更具野心的概念。这可能需要存在正式的R&D领域，但尤其需要一种能促进人力资本表达的特殊文化。在公司中，创新（例如培训）必须是一个过程，而不是一个事件，但是必须从系统的角度和广度/远景来分析每个计划，并充分关注传统客户和潜在客户/用户的期望和需求。

在业务创新的历史上，成功和失败都是清醒的，我们可以将其与正式编排的研究（R&D领域）相关，也可以与企业家的胆识，个人或团队的创造力相关，具有抓住机会（偶然性），真正的直觉，结缔，开创性，横向，探索性，推论性，分析性，系统性，抽象性思维…

有价值的想法的出现是一项成就，但这仅仅是创新项目的开始；无论如何，市场最终将认可每个创新计划的价值。雷·克罗克（Ray Kroc）挣扎了很多，终于成功了：他对麦当劳的信任比迪克和麦克兄弟自己多。

毫无疑问，所有员工都可以更具创造力，我们应该处在知识和创新经济中：知识工作者，思想工作者，学习工作者，创造性工作者……但是，在公司中，必须从公司和系统的角度来理解创新。换句话说，我们所有人都可以参加创造力课程，但是创新的基本方面-催化，举措评估，重大决策或具体化-取决于该局的战略，其资源，其目标，对市场的感知

该局还必须进行终身学习，创新课程通常会针对经理和企业家。

确实，终身学习和终身学习也针对企业家和经理，并且，通过不断完善自己的专业知识，他们可以始终从最具创新力的公司的经验中学到一些东西。也许，最重要的是，公司创新的催化文化（请阅读罗宾逊-斯特恩，埃克瓦尔，Rydz…）如何展开。

我们可以成为优秀的专业人士，但是我们每个人都需要学习一些东西。我们必须意识到会有成功和失败，因为并非所有新闻最终都对业务真正有价值。我们知道由于错误的主意而导致的失败，以及由于对好主意的管理不当而导致的失败。

（我不知道我在哪里读到，具有B级思想的A级人员比具有A级思想的B级个人具有更多的实现可能性;但是这种思考是由以下事实推动的：对于我们来说，很难接受一个很好的外来想法，因为这会引出题外话，从而使括号无效。

有时候，我们认为我们拥有一种突破性的，比现有产品更好的具有影响力的新产品，但市场却拒绝了它：它有时会发生在我们身上，这可能是对客户期望的分析不完整或错误的结果。在其他情况下，我们可能会开发产品，这可能是技术进步的结果，而我们出于经济原因而拒绝将其商品化……但是，竞争对手发现了我们未曾想到的新客户，因此接管了繁荣的业务。有时我们还会歪曲最初的想法，也许将其屈从于虚假的利益。

让我们谈谈传真，这是彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经引用的一个示例。这种设备早在20世纪80年代就为我们所熟悉，当时电话网络开始数字化，正朝着所谓的综合服务数字网络的方向发展。因此，我们发现传真与数据电话或可视电话一样，是数字电话网络的一项附加服务。但是，为什么我要带给你这个故事？

传真似乎是基于技术可能性的发明案例，其起源必须在19世纪，而其发展则在20世纪下半叶加速。支持传真的技术主要是在美国开发的，但事实是，在1990年代初，日本公司制造的终端很快淹没了市场。看来，在看到传真业务时，日本人挺身而出，那是因为他们不仅将这种新机器视为对电话服务的经济上值得商complement的补充，而且更重要的是，它可以替代邮政和新兴业务。消息传递。

日本人也是从美国晶体管的出现派生出微型化的建筑师（1950年代）。是的，是Totsuko（后来称为Sony），Morita和Ibuka的创始人，他们更加果断地押注新设备，他们呼吁更换第一台收音机和电视机的真空阀。尽管具有直觉的日本经理人取得了上述成功，但美国人（也很直觉：显然比欧洲人还多）并没有错过这笔生意。让我们现在谈谈例如彩色电视。

彩色电视的发展（20世纪中叶）同样发人深省，在RCA首席执行官大卫·萨诺夫（David Sarnoff）中，只有一位主角，正如约翰·雷兹（John S. Rydz）或瓦茨·汉弗莱（Watts S. Humphrey）的作者提醒我们的那样。在美国，CBS提出了一种旋转盘系统，该系统必须同时结合电视摄像机和家用电器。但是将军（如Sarnoff所知）决定由RCA主导市场，因此他部署了合适的策略，并及时记忆了下来。

可以说，Sarnoff似乎超过了CBS执行官William Paley，其中有两个主要细节：首先，他决定彩色系统应与黑白接收器兼容，以便每个人都可以接收该程序。：某些颜色的观众和其他黑白观众；其次，RCA选择了一种大胆且完全电子化的技术，该技术可以演变为图像质量的受益者。（详细说明这最后一个重要的方面：我们必须预见每种新产品或服务的发展，正如我们所知，新产品或服务从诞生之日起就已经过时了。）

尽管CBS获得了联邦通信委员会（FCC）对其系统的批准，但Sarnoff对该决定提出了上诉，并设法说服了所有人RCA项目的实力和规模。他知道自己有三种类型的客户：FCC本身，它必须说服其色彩系统的优越性；电视广播业，其生产将同时达到彩色和现有的黑白设备；当然，新设备的用户本身也配备了具有三种新基本色（红色，绿色，蓝色）的显像管。必须说服这三个客户，在达到这一目标之后，RCA部署了其部队。

RCA的所有领域都必须停止受其信仰和利益影响的思考，以使自己立足于客户。例如，RCA工程师显然认为应该减小屏幕的尺寸（10英寸），因为否则设备的深度对于典型客厅的尺寸来说将太大。但是营销人员了解到，购买者更喜欢大型家电，并且最终克服了技术难题。换句话说，公司所有部门必须优先考虑客户的期望和需求。

以可口可乐为例，假设消费者期望一种新口味，比百事可乐更具吸引力。 “用顾问可口可乐（Darrel Rhea）的话说，可口可乐的问题是实验室技术人员掌握了权力。”那些负责营销的人，然后被百事可乐超越，甚至受到质疑，必须确保消费者确实希望改变口味。当创新（在产品/服务中）在市场后面进行时，或者在采用失控推论（例如，Argyris提醒我们）时，风险很大。

它们看起来像是常识性的课程，但是即使在今天（2009年），我们有时仍无法确定客户以及他们的期望和需求：当我们建议为他们提供有价值的新颖性时，这有些冒险。泰德·莱维特（Ted Levitt）已经警告我们，通常销售的功能不是对买方的需求做出太多回应，而是对卖方本人的回应。作家在这里总是谈论螺丝和锤子（以此类推）：客户有螺丝，正在寻找螺丝起子，供应商有锤子，所有东西都像钉在钉子上。我不能一概而论，但我担心它比看起来要更频繁。

一个令人信服的客户识别问题（我可能会紧跟其后），可能是随着e-learning的出现与世纪末期ICT的加速发展，尤其是Internet的扩展。实际上，计算机学习是在80年代离线阶段出现的，当时教师使用作者工具来提供类似于PC以前所知道的编程印刷教学的内容。但确实，在线舞台带来了虚拟校园的出现以及技术人员对多媒体和交互式课程的产生的假设。我认为，与为客户（可能负责公司培训领域的负责人）的生产技术人员进行的教学相比，教师为学生进行的生产具有优势，是老师处理含义，而技术人员，指代物和特殊效果则由处理。

在新世俗的情况下，在线学习提供商已经在马德里（APeL）和巴塞罗那（Aefol）合作，以促进ICT在持续培训中的作用（也许还有其他举措，例如所谓的培训顾问圈））。从那时起，事实是，人们已经承认，平台，多媒体和交互式电子学习课程并未产生足够的学习成果，而如今，这项培训活动的很大一部分是由公共资金精心策划的，其质量效果一般。

我已经像专家一样，强调了最终用户在创新工作中的重要性。我们还谈到了歌手和家用缝纫机；好吧，是在制造模型中引入了改进，不是因为用户要求它们（在这种情况下是家庭主妇），而是因为卖家显然要求他们在产品展示中炫耀提供的可能性。。

这并没有提高销售量，而Singer必须进行从机械到电子的巨大飞跃，以保持业务发展。在企业电子学习领域，专业学习者不需要徒劳的技术展示，而只需深度和形式理想的信息，即可轻松转化为有价值的实用知识。

通常，在创新公司的决策中，创新公司的管理层不能认为来自其分销商，卖方，工程师和中介机构的信息是好的，但必须尽可能直接地访问用户或最终消费者确定并满足他们的明示或暗示期望。当案例需要时，在这些创新型公司中，涉及的每个部门（研发，营销，生产，工程，售后…）都必须与客户或最终用户直接相关，以确保做出正确的决定。

通过在发布之前重新阅读这些段落，我想起了另一个奇怪的案例。 30年前，Masaru Ibuka令Morita Akio确信Walkman的可能性，Walkman是电子领域最惊人的成功创新之一。但是，索尼工程师并未对该计划的成功表示丝毫信心。即使在今天，在公司中，似乎所有人都很难放弃好主意或他人的直觉。经理，下属的经理，以及前者的经理。

研究某些商业创新案例肯定是令人发狂的，因为结论非常有价值且多样：Diebold，Inditex-Zara，Raytheon-Amana，Totsuko-Sony，可口可乐，Velcro，RCA，Singer，Helena Rubinstein，麦当劳，卫材宜家…让我为那位奇异的女人Chaja（海伦娜）致辞，她于1870年圣诞节那天出生在克拉科夫的一个犹太家庭。

当时甚至没有用于个人卫生的特殊产品，但她的母亲古斯塔（Gusta）用一种面霜护理她的皮肤和女儿的皮肤：一种著名的家庭友好女演员H. Modjeska使用的面霜。当她的父母为年轻的Chaja寻找丈夫时，她拒绝与他结婚（比她当时18岁的年龄大得多），这使她与罗莎莉姨妈住在一起。不久，她和另一个姨妈一起搬到维也纳，在那里她对皮肤病学产生了兴趣。几年后，她决定前往澳大利亚，与表妹伊娃（Eva）住在一起。

可以认为，在这种情况下，海伦娜·鲁宾斯坦（Helena Rubinstein）将自己献给了澳大利亚的化妆品，这一学科使她决心创造学说和改变信仰。但是只有他的个人才能，包括直觉，才能说明所取得的成功，尤其是在欧美。她是抗衰老疗法等受临床启发的护肤品的先驱，她将化妆品带入中上层阶级。她是第一个区分三种类型的皮肤的人：正常，干燥和油性。海伦娜·鲁宾斯坦（Helena Rubinstein）改变了女性个人护理习惯。

海伦娜·鲁宾斯坦（Helena Rubinstein）和伊丽莎白·雅顿（Elizabeth Arden）之间的竞争甚至比琼·克劳福德（Joan Crawford）和贝特·戴维斯（Bette Davis）之间的传奇般激烈。也许结果是化妆品行业的竞争使市场受益，但尽管贫穷带来了巨大的经济成功，但看来他们的个人生活并不十分高兴。显然，他们一生都非常讨厌彼此，当然非常“平行”，尽管在纽约定居下来也避免彼此见面。其他竞争也许没有那么个人化，但在职业上却很刺激：Goizueta和Enrico，Sarnoff和Paley…我们避免在当今时代和环境中树立榜样。

在我们国家，关于Zara案的重点是什么？几十年前，服装的时尚对顾客来说是一个问题（高品质和高价格，但有效性有限），这也是该领域商人的严重制约因素。具有足够购买力的顾客首先购买了他们的衣服，而其他顾客则等待着他们，这些商店的利润已经很小。然后Zara似乎改变了规则。

Zara的第一家商店于1975年在拉科鲁尼亚开业。如今，约有200位设计师负责创造时尚，以便公司精心的物流系统可以使其在短时间内到达商店。Zara以可承受的价格出售服装中的时装，并且不断更新。品牌的策略是鼓励强迫性购物，并让顾客知道当他回来时会有新事物。Zara更加注重创造客户价值，而不是降低成本，其生产的一半来自西班牙，葡萄牙和摩洛哥自己的工厂。是的，规则和信念经常在市场中得到巩固，我们不得不质疑。