这项研究工作基于变量研究，着重于“ MarioMuñoz”军事医院的ABC / ABM方法学提案。其主要目标是提出一种在“马里奥·穆尼奥斯”军事医院中实施ABC / ABM系统的方法，其具体目标是：
- 提出研究的理论基础；研究Tamarit（2002）的模型，加深社会心理维度；确定影响“ MarioMuñoz”军事医院ABC / ABM系统实施的变量；提出实施方法“ MarioMuñoz”军事医院的ABC / ABM系统
提议的系统旨在促进组织管理人员的决策，因为当前的成本系统缺少有效管理客户所需服务的信息。
abc-abm基于活动的成本和管理系统在管理会计的发展过程中，对不同作者的标准进行了广泛的搜索，分析了其主要贡献，并证明了ABC / ABM相对于传统成本的优势。
作为研究的结果，得出了重要的结论，这些结论有助于改进对研究区域中消耗和执行的资源和活动进行管理的方式。它们还允许考虑这些变量，以在建议任何古巴公司基于活动的成本和管理系统实施方法之前，指导研究人员应走到何处。
介绍
当前的业务环境要求组织单位修改其流程和活动的管理。反过来，业务改进在古巴公司中寻求更高的效率，因此它们在国内和国际市场上都得到认可。
公司逐渐形成一种新的组织文化，试图适应周围的新环境，以增加其市场潜力。就外部发生而言，组织结构和管理方面的重要变化以相同的速度在内部发生。
新技术和工具能够代替已经存在的传统技术，从而在业务管理中建立最大的效率。为此，引入了新的程序以在内部方面针对环境和客户需求加强组织。
在1980年代末，基于活动的成本核算和管理系统（ABC / ABM）出现了更大的繁荣，尤其是在欧洲和北美。从这个意义上讲，可以指出，它是与已知系统不同的管理系统，尽管它具有以前系统的元素，但它显示出了在想要成为市场领导者的公司中已经证明的优势。
在将ABC / ABM系统与以前的系统进行比较时，它基于成本取决于某些活动的执行这一事实，从而创建了一种新的因果关系，而这又是获得客户所需产品或服务的结果。 。
任何公司都可以改编和采用此成本和管理系统，但是在使用这种强大的管理工具的大多数国家（美国，加拿大，澳大利亚，法国，西班牙和日本）。尽管在拥有大量财务资源的公司或组织中更容易实施它。
目前，在与业务管理相关的理论中，ABC / ABM被认为是成功正确使用信息进行内部和外部决策的工具。
根据所查阅的文章，在业务实践中，存在一些局限性影响了ABC / ABM系统的故障。但是，有证据表明需要采用这些系统来保证更有效的成本计算和管理。
在古巴，公司仍然没有采用ABC / ABM系统，尽管应该指出的是，这方面的研究已经为将来的应用而加速。基于这些论点，这项工作是在马坦萨斯市的“ MarioMuñoz”军事医院进行的。
该组织没有工具系统，该工具系统具有与所产生的成本相关的管理方法。
研究的问题在于如何以更高的成本质量管理信息，从而做出适当的决策？
从科学问题出发，提出以下假设：
如果提出了一种新方法来识别影响ABC / ABM系统实施的变量，那么就有可能在“ MarioMuñoz”军事医院获得及时的信息以进行决策。
符合提出的假设的这项工作的总体目标是：
提出一种在“马里奥·穆尼奥斯”军事医院实施ABC / ABM系统的方法。
从总目标中得出以下具体目标：
- 提出研究的理论基础；研究Tamarit（2002）的模型，研究社会心理层面；确定影响“ MarioMuñoz”军事医院ABC / ABM系统实施的变量。在所研究的医院中实施ABC / ABM系统。
在研究中，使用的方法，技术和工具可促进获取用于分析研究对象的数据，其中包括：访谈，问卷调查，调查，观察，所选实体的报告研究和统计方法。
为了提出一种在“马里奥·穆尼兹·门罗伊”军事医院中实施该系统的方法，将在工作中解决与组织和个人行为有关的变量对实施ABC / ABM系统的影响。
发展
管理会计的历史演进
自远古时代以来（公元前4500年），古代美索不达米亚就报告了会计凭证，该凭证确定了工资成本，其中一些表明存在商品库存。
在中世纪，工会组织已成为生产的社会经济基础，但只有随着工业革命的发展，才开始改善成本系统，这是由于当时的技术进步，由于采用了大规模工作的专业化原则，因此导致了生产能力的提高，导致产品的单位成本显着下降。
尽管应该指出的是，由于成本的三个要素并未明确定义（图1），所以不能说它已经是完成或改进的成本核算，但是，不同的作者（Backer，Jacobsen，Polimeni和Ripoll）将其概念界定如下：
- 直接材料（MD），是指可以在商品的生产中轻松或直接识别并与产品/服务相关的材料；直接劳力（MOD），即在产品转换过程中花费的体力或脑力最终产品/服务中的原材料和材料直接与将原材料转化为客户的产品或服务的工人直接相关；间接制造成本（CIF）是间接参与详细说明产品/服务的成本与间接材料，间接人工和所有其他间接制造成本的控制相关。这些费用无法直接与特定产品/服务一起确定。
图1：产品元素。资料来源：自制。
当时，仅考虑直接材料和直接人工，而未解决解决间接制造成本分析的问题。此外，这些非常传统的系统提供的信息并未用于制定竞争性或市场决策。
为了深入研究管理会计的起源和发展，重要的是能够将成本和费用的概念定义为遵循的术语。从这个意义上说，专家有不同的标准。在这方面进行研究的作者中，有以下代表：马克思（1867），佩德森（1958），劳伦斯（1960），霍恩格伦（1969），波利梅尼，法博齐和阿德尔伯格（1990）和马洛（1991）。
从这个意义上讲，作者将成本定义为获得产品/服务所支付的金额，并将支出定义为已经产生收益并且已经结束的成本。换句话说，使他们的标准与Polimeni（1992）和Pérez（2003）的标准一致。
这些论点导致对传统会计和管理会计之间的分析。
记录和计算传统或常规成本有不同的方法（图2）。
传统成本会计是一种经典形式，其基本特征是提供有助于组织内部决策的信息，确保与产量相关的产品成本的注册和控制。对公司的纯粹内部和有限观点；具有正式而僵化的形象，将注意力集中在产品消耗的资源上，而不是在制造过程中真正增加价值的那些方面。
该值是“客户在获得和使用产品或服务时所获得的可感知收益的总和减去客户所感知的成本”，也被定义为“当他们将所有任务的完成分组到一起时形成链条的几个单一过程”一个定界系统，无论执行任务的主体是什么”。
传统上在成本会计领域中应用的成本计算方法是从19世纪上半叶有效的行业组织继承的方法。那时，它是要在有限的市场和非常特定的产品中竞争。生产成本过去基本上是直接的，因为公司获得的产出在许多情况下对应于单个生产。
当前技术的发展不仅在理论上而且在从采用和实施具有活动哲学和管理方法的系统的角度出发，都导致了管理会计的加速。
管理会计是组织的主要信息系统，必须捕获，记录，处理和传输内部和外部的所有信息，以解决公司中发生的决策过程，并告知所有变量对业务绩效可能有重大影响的环境和组织本身，该过程称为“为特定目的而执行的，为追求全球目标而可能导致实质性或非实质性输出的一系列活动”。
经济环境的变化促使管理会计引入了其理念的变化，因此，该学科目前正在显示出一种新的发展，涵盖了几年前甚至还没有被分析过的现实和领域。
因此，可以说管理会计正在对内部生产和控制系统进行深刻的革新，从而对公司的管理系统进行了彻底的革新，其中最小化的想法被抛弃了。成本构成了竞争力的轴心。
在不同作者的著作中，分析了决定在与当前条件不同的条件下实施的传统成本系统已过时或过期的因素，可以归纳如下：
Original text
| 表#1：决定传统管理系统已过时的因素。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 年 | 作者 | 局限性 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1985年 | 米勒和沃尔曼 | 缺乏成本可见性。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1987年 | 库珀 | 由于使用了基于生产量的方法来消除间接成本，导致产品成本的系统失真。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1988年 | 库珀和卡普兰 | 缺乏非生产单位成本分析。 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1988年 | 库珀和卡普兰
除上述内容外，还使用肯德尔方法评估专家的判断。 一旦解释了第一阶段，便说明了ABC / ABM方法的以下阶段。 第二阶段：流程和活动的管理 考虑到上图中描述的阶段，开发此阶段的目的是获得医院执行的流程，确定其固有的子流程以及与之对应的活动。 第一阶段：过程分析 它包括一个管理阶段，系统的顾问和用户共同参与。在其中，选定的专家将参与其中，他们具有管理系统方面的知识，并对实体的流程有一般的掌握。 专家列出了在头脑风暴方法的应用中得出的在医院各个区域发生的所有过程和活动。 选择了流程后，我们将进入第二阶段的第二阶段。 阶段2：流程的设计或策略性重新设计 在这个阶段，人们可以根据他们开展的活动积累的经验程度，提供重要的标准。这是一个涉及大多数医院工作人员的阶段，因为所有执行选定过程所固有活动的领域都参与其中。 选择这些过程所考虑的总体战略目标如下：
流程范围的定义导致界定哪些是与给定流程最相关的活动，这允许减少每个流程和子流程中要执行的活动数量，从而消除或减少那些与给定流程无关的活动。增加价值。 在设计或战略重新设计中，对最能满足客户要求的活动的过程进行管理，从而定义了参与向每个客户提供服务的人员。 一旦知道了过程，就可以对医院进行的活动进行分析。 第三阶段：活动分析 为了分析活动，将在主要活动和支持活动中使用Porter（1985）的分类。请注意，如果确定主要活动很重要，那么确定支持活动也很重要，因为后者保证了所有活动都可以尽可能高效地进行。 从这个意义上讲，增值支持活动会为产品或服务产生大量价值，类似于主要活动所产生的价值。好吧，它以某种方式保证了客户要求的服务质量和成功。 有时，支持活动会确保产品或服务的最终价值。 最后，正确识别活动的重要性使在每个活动中实现更好的资源管理成为可能。同样，它有助于有关医院中选择的潜在过程和关键过程的反馈过程。 一旦选择了参与该过程的活动，就可以更清楚地识别每个活动的输入和输出，以及它们在执行过程中消耗的资源。图5总结了表征活动的元素。 通过对活动的分析，确定了第四阶段活动的分类。 阶段4：按级别划分活动层次 活动的层次结构无非是根据活动在过程中的行为将不同层次的同类活动进行分组。活动应按级别分组：单元级别；批次级别；产品水平；客户级别，最后是医院级别。 本研究中的活动层次结构是根据确定成本可变性的参数建立的，因此我们可以在不同活动水平上使用可变成本，从而将与服务有关的大多数间接成本转化为与上述某些活动水平相关的直接费用。 在这种意义上，将根据活动的执行级别对活动进行分类，并据此来选择将用来分配服务所需活动成本的活动量度类型。 按级别对活动进行分组可以识别每项服务所需的所有那些活动，从而简化了所述活动的管理和成本。同样，在分配了成本动因的情况下，它有助于对活动进行分组。 对活动进行分类后，我们将进入第二阶段的第五个也是最后一个阶段，在该阶段中，将确定并选择与活动表现出最大因果关系的成本动因。 阶段5：选择成本动因 在此阶段，重要的是清楚定义成本动因和活动单位之间的区别： 成本动因：它构成成本起源的原因，即导致达到成本水平的变量。 活动单位：代表效果，并与流程的结果相关，即与最终服务或产品有关，因此，它确定或尝试衡量效果，从而确定活动成本结构的变化。 提议的过程的一个特点是，只要分组的活动是同质的，就可以将相同的成本动因用于各种活动。 在此阶段，某些费用可能未明确标识或与特定活动无关，因此，如前所述，它们将分配给该期间的费用。换句话说，成本在业务级别受到影响，而不是特定活动的成本。 一旦确定并选择了每个活动的成本动因，事实便可以继续进行所建议程序的第三阶段。 第三阶段。确定流程成本 此阶段从流程的第六阶段开始，从根本上与确定不同阶段的成本有关，这些阶段是客户在研究中的实体所要求的服务总成本的一部分。 阶段6：计算主要活动和支持活动的费用 为了确定主要活动和支持活动的成本，有必要使用前面提到的阶段，因为依靠此阶段才能更准确地了解在流程中执行的活动的总成本。 从这个意义上讲，主要文档通过它们从现有记录和控制所述活动中提供的信息来帮助和支持决策。在此阶段，由于所研究的领域中没有支持活动，因此仅计算主要活动的成本。 阶段7：将支持活动的费用分配给主要活动。 为了进行成本分配，有必要考虑第五点。第二阶段的阶段。换句话说，为执行的每个主要活动确定并选择反映最佳因果关系的成本动因。 一旦将支持活动的成本分配给主要活动，就将活动的成本分配给医院中执行的不同流程。 阶段8：将活动成本分配给医院的运营流程 在此阶段，将进行支持不同过程的主要活动的活动成本分配，并分配战略过程的活动以及对所研究医院的运营过程的支持。 首先，将支持活动的成本分配给发生的不同过程所固有的不同主要活动，然后将这些过程的主要活动分配给医院的运营过程。 反过来，必须指出的是，所选过程固有的主要和支持活动的未确定成本和费用将被视为上述期间的成本和费用。 最后，在第9阶段，确定医院运营过程的成本。 阶段9：计算运营流程的总成本 为了确定运营流程的成本，应考虑战略流程主要活动的成本以及对医院运营流程的支持的分配。从这个意义上说，最终分配给所述操作流程的成本构成了每个流程的最终目标，这将允许随后评估那些无利可图的活动，这些活动必须在最短的时间内得到改善，并在顺序中得到反映。遵循以确定所述计算。 确定操作流程的成本可以知道执行操作流程的成本。这些操作过程很重要，因为它们可以保证医院为患者提供的每项服务的质量。 考虑到所建议的方法，我们将在下一部分中继续在门诊区域（护理和足病诊疗所）和警卫人员的身体（清洁的小型外科手术处所以及注射和气雾柜中）实施。 门诊和警卫室地区“ MarioMuñoz”军事医院实施的ABC / ABM方法论的实施 第一阶段：分析影响“马里奥·穆尼奥斯”军事医院ABC / ABM系统实施的变量 考虑到先前的分析，图6显示了根据专家的经验影响ABC / ABM系统实施的变量。 图6：与ABC / ABM系统设计相关的变量选择。资料来源：自制。 根据专家的经验和标准，最影响ABC / ABM实施的9个变量是：
第二阶段：流程和活动的管理 第一阶段：过程分析 军事医院程序 -经济管理 - 质量管理 -人力资本管理 -材料供应 -开发管理 -住院 - 紧急和紧急护理（警卫队） -诊断手段 -生产和服务 -技术供应 -保卫 - 外部咨询 阶段2：流程的设计或策略性重新设计 相关流程： -人力资本管理 -住院 - 注意紧急情况和紧急情况（警卫队） - 外部咨询 -诊断手段 -材料供应 第三阶段：活动分析 成本中心中作为调查对象的所有活动都是主要活动，没有支持活动。
阶段4：按级别划分活动层次 上一阶段中列出的所有活动都按客户级别分组。 阶段5：选择成本动因 -警卫队的活动（注射和气雾室）。
-警卫队的活动（当地清洁小手术）。
-外部咨询活动（护理）。
-外部咨询活动（足病）。
第三阶段：确定流程成本 阶段6：计算初级和次级活动的成本 为了计算活动成本，将添加直接材料（MD），直接人工（MOD）和间接可变制造成本（CIFv），这将导致活动成本，不包括时间（投）。 为了获得包括时间在内的活动成本，将先前计算的成本乘以以小时为单位的活动持续时间（TD），将获得每位患者的活动成本，包括时间（CAi / t）。
-计算警卫队活动的费用（注射和气雾柜）
-计算警卫队活动的费用（清洁小型手术室）
-计算外部咨询活动的费用（护理）
-计算外部咨询活动的费用（足病）
阶段7 ：将次要活动的费用分配给主要活动 由于活动是主要活动，因此在执行方法论的这些领域中不会进行此阶段。 阶段8 ：将活动成本分配给医院的运营流程
第9阶段：运营流程总成本的计算
一旦在这两个领域实施了该方法论，工作结论将得到解决。 结论
推荐建议
参考书目
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