软件管理包括计划，调度，风险管理，人员管理，软件成本估算和质量管理。
本文介绍了计划和调度软件项目。导致软件项目失败的原因有很多，可以提及的原因有：交付延迟，不可靠，成本高于预期，执行性能差。很多时候，错误在于使用的管理方法。
管理需求是专业软件开发和非专业编程之间的重要区别。软件项目管理是必要的，因为专业软件工程始终受预算和进度限制的约束；开发软件的组织必须符合的条件。软件项目经理的工作是确保项目满足这些约束并交付有助于业务目标的软件。好的管理不能保证项目的成功，但是不好的管理总是可以保证项目的失败。
该软件的功能使其管理特别困难，这些功能包括：
- -产品是无形的，造船项目的经理可以在产品开发过程中看到它。如果存在时间滞后，则可以看到对产品的影响。该软件是无形的，无法看到或触摸。经理看不到进度，他们依靠他人来提供必要的文档以查看进度。–没有标准的软件流程，无法确定某个流程会出现问题的确切时间–通常是大型项目软件是“独特的”，通常大型软件项目与以前的项目不同。因此，即使经理拥有丰富的经验可用来减少计划的不确定性，但仅仅预测问题还是不够的。
计算机和通信的快速变化使以前的经验显得过时了。从这些经验中学到的教训可能无法转移到新项目中。
由于这些问题，某些软件项目延迟，超出预算且时间不足也就不足为奇了。软件系统通常是新的并且在技术上是创新的。创新的工程项目通常也存在调度问题。考虑到种种困难，值得注意的是，许多软件产品都按时，按预算交付。
为软件管理员编写标准的职位描述是不可能的。取决于组织和要开发的软件产品，工作差异很大。但是，在某些时候，许多管理员负责以下部分或全部活动：
- 起草提案，项目的计划和安排。项目成本核算项目监督和审查人员选择和评估起草和报告
软件项目的第一阶段涉及为该项目编写建议。该提案描述了该项目的目标及其实施方式。它包括成本估算和进度表。证明为什么要将项目合同授予特定的组织或团队。项目计划是指确定项目产生的活动，里程碑和可交付成果。因此，应该概述计划以指导开发朝着项目目标发展。成本估算是一项相关活动，是指估算执行项目计划所需的资源。
项目监督是一项持续的活动。经理必须了解项目的进度，并将实际进度和成本与计划进行比较。尽管许多组织都有正式的监视机制，但是熟练的经理可以通过与项目人员进行非正式访谈来清楚地了解正在发生的事情。非正式监督通常会预测重大项目问题，并在适当时候揭示困难。例如，每天与项目人员进行访谈可以揭示软件故障中的问题。无需等待项目积压报告，软件管理员可以指派专家来解决问题，或者可以说是否已重新安排此问题。
在项目进行期间，对您的管理进行几次正式审查是正常的。对项目的进度和技术开发进行了完整的审查，并考虑了项目的状态以及负责软件的组织的目的。大型软件项目的开发时间可能需要数年。在此期间，组织目标显然会发生变化。
这些更改可能意味着不再需要该软件，或者原始项目要求不合适。管理层可以决定停止软件开发或更改项目以适应组织目标的变化。
在统一开发过程（RUP）的方法概括为一个软件项目的开发非常具体的指导方针，在在动态商业环境中的软件需求的高度协作，进化和灵活的方式来同化的变化定义。同样，它明确定义了需要进行正式项目审查的里程碑，其中包括客户的批准。下图显示了基于RUP的软件项目的生命周期：
它的进化方法包括迭代和增量开发。迭代性质存在于图左侧的活动中（需求，分析，设计等）；增量开发是随着时间的推移创建原型，并在整个生命周期中为每个原型进行一次开发。在开发阶段，将使用包含最高技术风险的用例的体系结构来开发原型。同时，在构建阶段的每次迭代结束时也会以与精化阶段相同的方式来生产软件，该软件可用于测试目的或用于客户的演示软件。每当迭代结束时，它便是一个里程碑，需要与客户进行审查，在此分析需求，项目进度，对实际和计划成本的分析。在与项目的每个阶段相对应的最后迭代的情况下，必须由客户创建批准证书，在该证书中，客户与项目所实现的开发达成协议，从而接受软件的财务和技术意义。展开。
项目经理通常必须选择人员来从事他们的项目。理想情况下，具有适当技能和经验的员工将可以从事该项目。但是，在许多情况下，经理必须为该项目建立一个最小的理想团队。原因如下：
- -项目预算不包括雇用高薪人员。您必须雇用经验较少，薪水较少但使用得更好的员工-组织内部或外部没有具有适当经验的员工。该项目不可能招募新人员。在组织内部，最优秀的人才已经分配给其他项目-组织希望发展其员工的技能。经验不足的人员可以分配到该项目中以学习并获得经验。
选择项目人员时，软件管理员必须使用这些限制。但是，除非有一个对要开发的系统类型有一定经验的项目成员，否则可能会出现这些问题。没有这些经验，很可能会犯许多小错误。
项目经理通常负责向客户和订约组织报告项目。这些经理必须编写简洁一致的文档，以总结详细项目报告中的关键信息。因此，有效的口头和书面沟通是项目经理必须具备的一项基本技能。
有效地管理软件项目取决于完全重新考虑项目的进度。管理员必须预见可能出现的问题，并提出针对这些问题的尝试性解决方案。在项目开始时准备的计划应该用作项目的推动力。该计划将随着项目的进展而发展，可用的信息会越来越好。该项目计划可能具有的结构建议如下：
- 目标：项目计划目的的简要说明范围：项目计划的简要说明阶段计划：基于RUP提出的分阶段开发，它显示了每个阶段的时间，并打算通过以下方式实现每一项的结尾经济分析运营和支持：负责运营的人员和负责支持的人员。以及执行项目以及项目完成后所需的资源，使其正常运行持续改进：一旦项目完成，就可以收集对未来版本的新要求的策略。
计划项目涉及将所有工作分为补充活动，并考虑完成这些活动所需的时间。其中一些通常并行执行，因此工作计划表必须组织它们，以便最佳地利用劳动力。根据经验，对于预测的问题，应始终将原始估计值增加30％，并为其他一些不可预见的事情增加20％。软件管理工具（例如Microsoft Project）用于自动化调度和资源分配过程。如果软件项目希望按时，按预算运行，那么良好的管理必不可少。
参考书目
-Ian Sommerville，“软件工程”，第6版。培生教育，2002年。
-I. Archer Pupo，“统一开发过程的各个阶段”。http://www.avatar.com.pe
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