战略计划作为一种行动过程，是必不可少的管理工具，在许多情况下，以实施复杂为借口而被忽略了。但是，如今，在所有公司中，无论其规模和类型如何，都很难想象如果您不以战略性的眼光来思考任何组织的未来，即“我们在企业中做什么？公司，让我们想要的事情发生”。
长期以来，许多商人和管理者认为，在不确定和不断变化的时刻进行计划是幼稚的立场，导致对未来的局限。其他人则理解，在这样多变和不可预测的环境中，甚至从现在开始计划一年几乎是不可能的，对于那些只想行使控制权的人来说，这是一个简单的借口。
有人认为，鉴于其实施的复杂性，实施它花费的时间太长，因此，它不足以陪伴当今公司的管理。
许多其他人想知道他们还有其他更好的选择。因此，他们没有反对它，而是决定将该工具付诸实践，而今天，他们出于信念和在业务管理中的真正效用而使用了它。实际上，他们发现它不是最重要的“工具”。他们意识到先验的事情是“能够进行战略思考”。然后修改表格。
他们认为，按照战略标准进行工作并在公司中使用经过验证的方法，已成为公司不同管理层和公司领域之间制定的行动协议的“约束”要素。它减少了不安全感，更改了“知道事情发生时该怎么办”的标准，用于“知道如何使事情发生”，使所有参与者“建立”自己的未来，能够准备利用这一机会。作为受控机会因素的风险。经理们将战略思想作为指导性的管理惯例，需要花费时间和精力，发展能力和潜力来知道自己想在哪里投资，并努力逐步建立自己的未来。
一种开始方式：模型总图
像任何过程一样，这有助于组织构想。一直以为核心是学习策略性思考，让我们看看一种可以帮助任何商人组织其思想的方法。原则上要对构成战略计划流程的各个部分有一个广泛的了解，查看该计划的“ 总图 ”很有用（出于实际目的，我在这里仅介绍了计划的要点）。根据我的经验，这是开始实施的最佳方法。然后可以添加许多其他元素，这些元素非常重要，但是随着每个参与战略规划的人员的信心和安全性的提高，这些元素也将被合并。然后，让我们对这种“思维过程 ”，了解其基本结构如何构成：
1.任务的定义
作为倾向于采取行动的任何逻辑顺序的一部分，人们首先问：我们从事什么业务？还是我们存在的原因是什么？通过回答这些问题，可以完成链中的第一个链接。现在在流程中定义了所谓的任务。总结了您组织的存在理由，由于其吸引力，它动员了陪同人员的所有精力，并在结束后收集了所有可用资源。
无论组织的类型是什么：大型，中型或小型，公共或私人组织，无论其盈利与否，它们本身都不存在。创建公司是为了获得特定的目的。
幼稚园，学校，大学，宗教团体，教堂，工业公司，工会，俱乐部，互助会，基金会，在其创立之初，就是从那一刻之间建立的紧张关系开始的在其中被想象出来，并在随后的实现中得以实现。定义任务是``推翻''其存在理由的想法。如果没有说明这个目的-特派团-将很难解释并与他人分享使该组织前进的努力。
2.形势分析
一旦定义了特派团，明确了“特派团为什么在那里”，便发起了“潜力分析”任务，以详细了解发生了什么：
a）客户：他们是谁，他们在哪里？他们期望什么？
b）组织：作为一家公司，我们是谁？
c）环境：外部环境会对公司产生什么影响？
a）客户分析。因此，“在公司内部只有支出，而收益却不在公司之内”，那么值得自问：
•您的客户是谁？
•这些客户在哪里？
•他们喜欢什么？他们有什么特点？
•您有什么需求？它们是永久性的吗？是偶然的吗？
•它们都具有相同的特征吗？
•您将如何与他们联系？
•他们有哪些资源？
请特别注意该主题。有很多失败的故事，一旦定义了任务，就可以通过出色的工作和决心来获得正确的产品……但是针对错误的客户！
b）对组织的分析。在将答案与以下各项联系起来时，如果企业的第一个形象得以形成：它成立的原因是什么，谁是客户？下一步要解决的问题是：他们是谁，作为一家公司，相信他们可以进入或留下来从事这项工作。
此分析过程将带您从三个层次上回顾您的公司，并回答以下问题：
• 您的公司必须具备哪些优势？
• 您公司的弱点是什么？
•他们缺乏维持业务的条件吗？
c）环境分析。完成分析以回答以下问题：客户是谁，需求是什么，以及公司是谁，您就可以继续进行此过程，并进行所谓的环境分析。这意味着确定围绕您公司的场景所发生的一切如何影响或可能产生影响。换句话说：环境对您的公司有什么影响？在此步骤中，该技术建议在三个级别上检查上下文：
•上下文可以为您提供哪些机会？
•环境会给您带来什么问题？
•可能形成什么威胁？
我建议考虑到它周围的整个环境，包括不同的发生领域和程度（政府方向，经济定义，立法，竞争，社会等）。
明确任务，然后定义您是一家公司以及客户有什么需求是第一步。然后有必要在分析环境中的机会，问题和威胁的同时，了解他们作为一个组织所具有的优势，劣势和差距。这将使他们能够考虑下一步：您认为他们可以实现哪些目标？您认为他们可以去哪儿？
3.目标
当心目标！它们是与“欲望”区分开来的，因为它们具有可以在履行时间和形式上进行衡量的特征。他们以具体和可衡量的方式描述了每个期望的结果，并在期望的结果和期望的结果之间建立了张力点。
一些示例将有助于阐明这一概念。通常通过以下方式暴露“虚假目标”来提出这些错误目标：我们的实验室将必须达到某种药物每年的1,000,000单位的生产能力。这样暴露的案件更多是“希望”，而不是具体的客观建议。为了达到“真实目标”，处于相似位置的同一家公司应这样写：今年，我们的实验室将达到每年1,000,000单位的生产能力（比年产量增加300,000单位）当前）将在Villa Soldati的第3和第4加工厂生产，第一个每月40,000，第二个每月43,333。可以预见的……（然后定义谁将负责每个过程，他们将如何执行以及可以使用哪些资源来达到上述数量）。
许多商人清楚地知道“他们要去哪里”，在目标达成后迅速起步，最终以失败告终，而没有找到错误的原因。在这些情况下，他们很可能没有花时间在目标设定和实现目标的行动之间架起“桥梁” 。知道去哪里是一回事，而又完全不同的是，还要知道谁来负责，他们将如何做以及有什么资源可以到达那里。这是定义目标的下一步。
4.行动计划
在纸面上解决行动计划是确保实现目标的最佳方法。对于每个拟议的目标，这些过程都需要回答：
•要做的事情
•谁要做的事情
•要做的事情
•何时做
•哪些资源可用
为每个目标定义行动计划是该过程的重要行动，因为实现目标失败的很大一部分是由于没有计划，协调和准备相应行动的事实。制定行动计划需要花费时间和精力，因为要实现的大多数目标（个人或部门）都需要与其他部门或将要参与的人们达成补充合作的附加协议。按照实际的顺序，完成行动计划不仅需要您自己的团队参与，而且还需要“ 跨学科全体会议 ”，在该会议中，各方表示并协商对方在何时以及何时需要实现其目标的方式。价值链。
所有这一切的非凡之处在于，最终结果是获得了基本一般运营协议的“地图”，其中表达了构成“管理网络”的每一项必要行动，并在瞬间将其表示出来。众所周知，实现公司目标。
5.预算。控制和校正偏差
尽管预算是一项未正式纳入战略规划流程的工具，并且另一方面目前不会制定，但将其作为该管理的“ 必要扩展和阶段 ” 很有趣。
该顺序的逻辑顺序始于制定和实施《战略规划》协议中指示的每个步骤，因此，作为所有这些内容的延伸，以后将预算的制定和执行付诸实践，作为预算的同义词。分配和评估每个获得的承诺。这对于监视计划的管理进度也将是非常有用的工具。简而言之，就是这两个要素之间的相互作用（计划和预算），一旦达成协议，将允许管理人员和所有员工控制他们是否朝着他们设定要实现的目标的正确方向前进。他们根据情况的需要，通过检查和控制，纠正和断言可能发生的偏差和/或修改不同阶段的内容来做到这一点。
战略思考
如您所见，《战略计划》的协议不过是一系列非常具体的行动，需要奉献，承诺和尤其是毅力。这是行动的思路。我总是向我的咨询客户评论说，战略计划无非是“最完整地表达到达意愿”。换句话说，它是实现预期目标的承诺的陈述。从那时起，面对可能发生的不可预见的事件，一切都由遵循每个已编程的动作序列组成，并具有替代计划作为“动作保险”。
定义最便捷的步行方式
在接下来的几天中，我将提出一种将战略思想付诸行动的具体方法。这就是说，一种简单的方法论首先是要帮助我们以有序的方式思考并制定行动计划，以降低发生情况的风险。
