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这是自80年代以来79位大师的总结，这并不意味着他们是最好的，但他们是最著名的。自您的Ctas。银行肯定是这样。
领导力
数千年来，人们一直在讨论领导力的话题。马太福音15:14的福音说：“如果盲人带领盲人，两者都会掉进坑里”
根据沃伦·贝尼斯的成分
沃伦·维纳斯说，领导力的基本要素。
视图。您对自己想要的东西-专业和个人-有明确的想法，并且在遇到挫折甚至失败时能够坚持下去。
热情 他对人生的承诺有着根本的热情，对职业，职业和行动的热情尤为突出。爱他所做的事
诚信 您的诚信源于自我知识，开放和成熟。他知道自己的优点和缺点，按照自己的原则行事，并且从经验中学到了如何向他人学习和与他人合作的经验。
相信。您赢得了他人的信任。
好奇心。他对一切都提出了疑问，并希望尽可能多地学习。
大胆。您愿意冒险，尝试并尝试新事物
资料来源：沃伦·本尼斯（Waren Bennis），如何成为领导者（Editorial Norma，1990年）。
Burt Nanus指出，七个超级领导技巧
未来愿景。即使在向远处的地平线行走时，他也始终保持双眼稳定。
变化领域。调节组织变革的速度，方向和步伐，以使其增长和演变与
组织设计。他是该机构的建设者，其遗产是能够通过实现其期望的预测而成功的组织。
早期学习。他是终身学习者，致力于促进组织学习。
倡议。展示使事情发生的能力
精通相互依存。激发他人的想法和彼此信任，进行良好且频繁的沟通，并寻求问题的协作解决方案。
高度的诚信。他是认真，诚实，宽容，值得信赖，关心，开放，忠诚和致力于过去最好传统的人。
资料来源：伯特·纳努斯（Burt Nanus），《领导者：动荡世界中领导力的七个关键》（纽约当代丛书，1998年），第81-97页。
James O'Toole认为基于价值的领导者的特征
诚信 永远不要忽视您的目标或损害您的原则。他同时是一个有强烈原则和实用主义的人。
相信。它反映了其追随者的价值观和愿望。接受领导是责任，而不是特权。服务他人
会听。您会倾听您所服务的人，但您不会成为舆论的囚徒。它会激发顾问们的反对意见。他在顾问中提出了不同意见。您测试想法，探索所有可能的结果，并传达所有观点。
尊重追随者。他是领导人的领袖。他在基本要素上很务实，但坚信自己的言行。
资料来源：James O Toole，《领导变革：基于价值的领导力的论点》（纽约：巴兰廷，1996年），第11页。23-34。
斯蒂芬·科维（Stephen Covey）认为，成功人士的七个习惯
主动。她对自己的行为负责。他不为自己的行为指责情况或条件。为每种情况和每个人选择答案。
从结局开始。您可以想象您想要实现的未来。您对要去的地方和要实现的目标有清晰的认识。根据根深蒂固的信念，原则或真理生活。
把重要的事情放在首位。过着纪律严明的生活。它着重于那些非常重要但不一定紧急的活动，例如“建立关系，制定个人目标，长期计划，锻炼，准备-我们知道我们必须做的所有事情，但是这些由于它们不紧急，我们就不这样做了”（Covey 1990，第154页）。对似乎紧急但不重要的事情说“不”。
共赢思考。他有“爽朗”的心态。他认为每个人都有很多。他不相信一个人要成功，另一个人就必须失败。寻找问题的协同解决方案。尝试找到各方都能从中受益的解决方案。
首先尝试理解，然后理解。倾听的强烈意图是要在情感和智力上全面深入地了解对方。咨询前进行诊断。
协同作用。有创意。他是开拓者和探险家。他认为整体比各个部分的总和更重要。它考虑了人与人之间的差异，并试图在这些差异的基础上发展。当看到两个相互矛盾的选择时，他会寻找第三个更具创造力的选择。
微调。它不断寻求改进，创新和完善。他总是想学习新东西。
资料来源Stephen R. Covey，《高效能人士的七个习惯：个人变革的有力教训》（纽约：Fireside，1990年），第1页。63-309和斯蒂芬·R·科维（Stephen R.Covey），《以原则为中心的领导力》（纽约：峰会，1991年），第134页。40-47。
在寻求品质方面，这是大师之间的巨大分歧。对于某些上述所有细节，对于其他一些个体而言，它们只是个别大师，而其他一些个体则不接受。
约翰·加德尼斯（John Gardnes）在1990年发表了领导人的属性清单后说，他的话如下。
研究表明，我们一次又一次不应该认真或机械地思考。那么，在领导者的事务中，领导者的属性取决于他们必须在上下文中行使的领导类型以及跟随者的形成方式。
领导者个性，“领导者风格”和“领导者特征”不存在。
彼得·达克斯（Peter Duckes）等其他著作也说：领导者的个性；领导风格；
在我认识并与之合作了半个世纪的最有效的领导人中，有一些人将自己锁在办公室里，而另一些人则非常团结。有些人（虽然不是很多）是“好人”，而有些则是“坚韧的军人”。有些人敏捷而冲动。其他人研究和研究需要花费数年的时间才能做出决定。有些人热情洋溢，友善。其他人保持距离。一些人谈论他们的家庭；其他人从来没有提到与他们的工作无关的任何事情。一些领导者非常自负-这从来没有影响到他们的表现…有些过于谦虚-这也没有影响他们作为领导者的表现。有些人的私生活像沙漠中的隐士一样严厉。其他人夸张，喜欢娱乐，只要有机会他们就吹牛。有些人可以听，但在我合作过的最有效的方法中，也有一些独来独往的人只听自己的话。我遇到的所有有效领导者的一个人格特质是“魅力”。
这些领导者的例子
基督
杜阿尔特
肯尼迪
希特勒
巴拉格
马丁·路德·金
这些领导人有什么共同点？这些绅士领袖是由什么组成的？
追随者：
这是唯一可以明显区分领导者和没有领导者的东西。
我上面详述的人是领导者，因为有人跟随他们。
领导的自然法则1.9 p15第18段，领导者应引起追随者
沃伦·布兰克（Warren Blank）认为，领导力的九项自然法则
- 领导者具有追随者-善意的盟友。领导力意味着风险和不确定性；并不是每个人都会遵循领导者的主动性；知识-处理信息的能力-可以创造领导力；领导力是作者参考的过程。领导者和追随者根据主观和内部参考系统处理信息。
资料来源：沃伦·布兰克（Waren Blank），《九项领导权法》（纽约：AMACOM，1995年），第10页。
因此，如果您想了解领导力，请不要过多地关注人格特质或特征。领导是一个事件，而不是特质。它与您的工作和与谁在一起的关系更多，而与您的身份无关。简而言之，领导必须首先了解自己的长处和短处，然后承担领导角色和责任，并以特殊的方式与追随者建立联系。领导者的角色和责任是什么？可以想像，我们的大师有很多话要说。
最后，马丁·路德·金用以下话表达了他对美国的梦想：
亲爱的朋友们，今天我告诉你，尽管眼下困难重重，但我仍然有一个梦想。这是一个深深植根于美国梦的梦。
我梦想着有一天，这个国家将以创造的真实含义崛起并度过余生：“我们坚信，这些真理将变得显而易见；所有的人都被创造了平等。
我的梦想是，有一天在佐治亚州的红山上，以前的奴隶的孩子和以前的主人的孩子将能够在孩子中一起坐（兄弟）。
我有一个梦想（我告诉你，密西西比州的一种艰难，平稳的状态，一种在不公正和压迫之下燃烧的沙漠状态，将成为自由与正义的绿洲。
我有一个梦想，我的四个孩子有一天将生活在一个不会根据肤色来判断他们，而是要根据他们的性格来判断他们的国家。
我今天有梦…
所有这些愿景都是令人信服的，充满了力量。他们拥有詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）所说的“饮酒”因素。“当人们开始理解获得愿景意味着什么时，几乎可以听到一种'饮料'。”
关键思想
尽管领导者具有共同的一些特征，例如领导意愿，冒险意愿，实现目标的需要等，但是这些特征并不一定是所有领导者都共有的。
区分领导者和非领导者的唯一特征是，领导者有追随者。
一系列独立事件的结果是领导才能。因此，今天成功当领导者的人可能明天或其他不同的追随者中都不是领导者。
新的领导者必须更多：
-有远见的战略家
-讲故事的指挥官
-系统架构师或工程师的变更代理和服务器。
学会领导是一个缓慢而持续的过程，可以追溯到童年时代。培训，研讨会，短期课程和指导只能磨练一个人已经具备的领导才能。
变更管理：
改变众生组织的能力。这是其短期和长期良好运作的关键因素»
组织。未来将最成功的是那些能够迅速有效地采用持久的根本变化和所有系统的系统。”
促成变革的因素
负面后果的认识：
不得不改变的人群将受到骨骼变化的负面影响，他们将立即看到变化的过程，而在任何手稿之前我们都不知道我们会认为这将负面影响工作量，增加工作量，裁员，丧失良好的工作条件
担心不得不更多地工作：
员工们认为，这种改变将导致工作量的增加。和数月的奖励机会。
需要打破习惯：
这些变化要求员工改变长期保持的习惯。
缺乏沟通：
组织。它有效地传达了变更的内容，原因和方式，并没有阐明未来的绩效期望。
不认为变革的努力必须是全球性的，以包括全球化的所有方面
组织的结构。商业计划，技术，核心能力，员工知识和技能以及文化。它们未集成到进行更改的工作中。
如果未进行一般更改，则尚未更改的区域。它们将是变革的绊脚石，这就是为什么您必须完全了解公司以便统一必要的努力和变革。
员工起义：
那些拒绝变革的人之所以这样做，是因为他们相信这种义务超出了他们的能力范围。
人们不抗拒这样的变化，人们抗拒当他们相信熟悉的事物将不再相关时，人们不抗拒变化，而是抗拒变化。变更业务所必需的：
建立变更需求：
向雇主清楚地说明，即使是令人震惊的变更也很重要，让他们明白，如果变更（看起来很安全的一切）不会很快出现。
但是鼓励改变的一种方式是不给人们其他选择，否则他们会改变或改变
大胆地满足需要变革的员工。
相信清晰而令人信服的信念，表明您会生活得更好
制定愿景是经理作为领导者工作的重点，而不是针对没有明确计划的客户或变革公司的口号。
在西亚工作的人。他们必须意识到，即使现在看来困难重重，他们的努力也会得到回报，这将带来最终的好处。
搜索积极和快速的结果
当变革计划开始在公司中产生成果时，它是积极的，有必要庆祝两项进展。您无法计算活动，而只能见证结果，因为这会使客户和股东在活动结果之间划一圈。
短期成功有助于整个变革过程。例如：
- 他们表明牺牲是值得的，他们奖励改变的代理人，他们可以放松一会儿并庆祝它。它们是见证长期愿景可行性的见证人，并作为了解如何实现愿景的指南。愿景弱化那些反对变革的人他们帮助保持老板对工作的支持
它们推动了变革的努力，使中立者成为变革的追随者。
沟通沟通沟通
为什么大多数变革努力都能奏效？由于缺少导致遗忘的信息，缺乏承诺以及这些时候都导致失败。
约翰·科特（John Kotter）成功传达愿景的七项原则
很简单 与复杂而机密的通信相比，集中的，无术语的信息可以以较低的成本传递给大量的组。
不好：我们的目标是减少维修参数的平均时间，从而使这些参数比我们在美国和国外的竞争对手要低。同样，我们已着手花一些时间开发新产品，改善订单交付流程以及其他与客户相关的流程。
更好：我们将成为本行业中最快能满足客户需求的产品。
使用隐喻，类比和例子
坏：我们需要保留大规模经济的优势，减少官僚主义和决策速度，以帮助自己在艰难而竞争激烈的商业环境中留住并赢得客户。
更好：我们需要不像大象，而是像霸王龙，他的顾客的朋友。
使用不同的论坛。使用多种媒体时，往往会更有效地传达愿景：小组会议，备忘录，报纸，海报，非正式面对面会议。当同一信息通过六个不同的途径到达一个人时，他们更有可能在智力和情感上阅读和记住它。
重复，重复，重复。所有有关变革的成功案例似乎都包含成千上万的交流，这些交流可以帮助员工努力从智力和情感上解决难题。这里一句话，那里一段，在会议进行中两分钟，在对话结束时五分钟，在会议中三处快速参考-总的来说，这些简短提及为有效的沟通做出了很大的贡献，这通常是要赢得人们的思想和心灵。
以身作则。
错误：部门主管Sally O'Rourke告诉她的1200名员工，速度应该成为其组织的标志。然后，她需要9个月的时间才能批准生产经理建议的投资，从而使竞争者可以在新的M市场领域中获得100万的份额。
更好：航空公司的M重大变革工作关乎客户服务。当首席执行官收到客户的投诉信时，他必须亲自写出答复并在48小时内发送出去。不久，关于他的来信的故事在整个公司中流传。
明确提及明显的不一致之处
不好：在一项大型的削减成本计划中，员工感到有这种感觉，但是高层管理人员继续租用飞机供行政人员使用，并维持豪华的办公室。
更好：出售飞机，豪华的办公室，并减少其他额外费用；或至少解释一下为什么现在卖这类奢侈品毫无意义。
倾听并倾听
错误：如果某些精通计算机的员工被告知销售人员购买新硬件和软件的基本概念是错误的，他们会立即意识到。但是只有在收到设备后才通知他们。到那时进行校正已经太昂贵了。
更好：进行很多双向对话。大多数人，特别是受过学术教育的人，只有在讨论了一个想法后才认可该想法。
资料来源：约翰·P·科特（JOHN P. KOTTER），主要变化（波士顿：哈佛商学院出版社，1996年），第90页。
形成一个最终的，有决心的指导联盟领域，其中包括高级管理人员，没有董事或经理有能力独自进行组织变革。
为了使变革成功，您必须准备一个由董事会发起人组成的团队，并且非正式的领导者可以帮助CEO明确表达沟通的愿景，以消除障碍，长期而言，人们不会拒绝自己的想法而取得普遍成功：这是最重要的建议，因为它可以使公司内部的人员自己参与进来，并且变革障碍之间的分歧也将停止。
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