您的大部分工作是解决问题，对吗？尽管我们同意，解决方案通常是通过反应而不是预防问题来寻求的。经理，经理和主管总是“时间紧迫”来解决问题，趋势是寻找保存过去有效的公式。但这是最好的选择吗？不总是。
这是您何时需要解决问题的提示列表；并非总是可以应用它们，但是在许多情况下，它们将有很好的帮助：
1.定义您的问题：
这是人们争论的地方。立即的反应是思考问题所在。尝试多思考一下为什么您认为这是一个问题。
问问自己以下问题：
a）您能看到问题的原因吗？
b）发生在哪里？
c）会发生什么？
d）在什么时候发生？
e）涉及谁？（避免思考是由谁引起的）
f）为什么会出现此问题？
g）简短地描述问题
当问题很复杂时：如果问题非常复杂，请将其细分，并对其进行描述
检查您对问题的理解：与同伴或其他人共享对您自己的问题分析，对您进行分析非常有帮助。
优先考虑问题：
至。如果您遇到多个相关问题，请设置优先级以查看应首先解决的问题。
b。注意“重要”和“紧急”问题之间的区别。通常，只有紧急情况才被视为主要问题。重要问题值得更多关注。例如，如果您持续接听“紧急”电话，则可能会遇到更多“大”问题，基本上其中之一是您需要设计一个系统来筛选呼叫，以便对它们进行优先排序。
了解您在问题中的角色：
至。您在问题中的角色会极大地影响您对他人角色的看法。例如，如果您压力很大，您可能会觉得别人也是如此，甚至可能会责备或谴责他们。或者，如果您对自己在问题中的角色感到非常内，您甚至可以忽略他人的责任。
2.寻找问题的可能原因
至。令人惊讶的是，您对不知道的事知之甚少。因此，在此阶段中，必须从已经确定问题并且也受其影响的其他人那里获取信息。
b。单独（至少在开始时）收集其他人的意见非常有用。否则，人们倾向于对表达自己对问题的真正原因的看法感到自觉。
C。写下您的意见以及您从他人那里听到的内容。
d。如果您认为问题出在员工的绩效上，那么向同事或主管寻求帮助以验证您的印象的准确性是很有帮助的。
和。写出问题原因的描述，与发生的情况，时间，地点，方式，与谁以及原因有关。
3.确定解决问题的不同替代方法
至。在这一点上，有助于他人参与（除非问题是个人问题或员工绩效问题）。使用集体讨论或集体讨论来征询他人的意见以解决问题。简而言之，集思广益包括收集尽可能多的想法，然后调试它们并选择最佳想法。收集想法时，非常重要的一点是不要对它们进行价值判断：只需在听到它们时写下它们即可。（用于确定问题根本原因的宝贵技能是系统思维方法。
4.选择一种解决问题的方法
选择最佳方法时，请考虑以下因素：
至。从长远来看，哪种方法最有可能解决问题？
b。目前哪种方法最现实？您有必要的资源吗？它们便宜又便宜吗？您是否有足够的时间来实施该方法？
C。每个替代方案固有的风险程度是多少？（此步骤的本质，尤其是在解决问题的过程中，是为什么解决问题和决策如此紧密相关的原因。）
5.计划最佳替代方案的实施（这是您的行动计划）
至。请仔细考虑以下内容：“一旦问题解决，情况将如何？”
b。应该采取什么措施来实现解决问题的最佳替代方案？您的组织应更改哪些系统或过程，例如新的策略或过程？不要仅靠“必须加倍努力”来求助于解决方案。
C。您如何知道是否已采取必要的步骤？（这些是您计划成功的指标）。
d。您需要哪些人力，财力和物力资源？
和。实施该解决方案需要多长时间？创建一个包含开始日期和结束日期以及您希望看到成功的具体指标的时间表。
F。谁将主要负责确保计划的实施？
G。写下以上问题的答案，并将其视为您的行动计划。
H。与将参与计划实施的人员沟通计划；至少是您的直接上级主管。（在解决问题的过程中，此步骤的关键是持续观察和反馈。）
6.严密监视计划的执行情况
监控您的成功指标：
至。您是否观察到指标的预期结果？
b。计划会按计划执行吗？
C。如果计划未按预期完成，请考虑以下事项：计划是否现实？是否有足够的资源按计划实现计划？计划的某些方面是否应给予更高的优先级？计划应该修改吗？
7.检查问题是否已解决
检查问题是否已解决的最佳方法之一是恢复正常的组织操作。不过，您应该评估以下内容：
至。为了避免将来出现此类问题，应做出哪些更改？考虑更改政策，程序，培训等。
b。最后，考虑“您从此问题解决过程中学到了什么？” 考虑获得的新知识或技能。
C。编写简短的备忘录，描述成功解决问题的要点以及所学到的知识。向主管，同事和下属展示。
