多年来，企业家仅以有限的目标来管理自己的业务，这使他们无法看到眼前的需求，也就是说，他们只是在短期内进行计划；这会导致无法达到最佳质量水平，从而导致其业务的利润率较低。
根据日本公司的管理团队的说法，世界上最成功的公司的秘诀在于对其产品和员工均具有高质量的标准。因此，全面质量控制是必须在组织的所有层次上应用的哲学，这意味着持续改进的过程没有止境。这个过程使我们能够可视化更广阔的视野，在这个视野中将始终追求卓越和创新，这将引导企业家提高竞争力，降低成本，努力满足客户的需求和期望。
同样，此过程旨在使企业家成为其组织的真正领导者，并通过参与生产链的所有过程来确保每个人的参与。为此，他必须获得深刻的承诺，因为他是流程执行的主要负责人，也是公司最重要的推动力。
为了在特定部门和整个公司中执行此持续改进过程，必须考虑到该过程必须是：经济的，也就是说，它所需要的工作少于其提供的收益；从累积的角度来看，所进行的改进可以打开后续改进的可能性，同时保证充分利用所达到的新性能水平。
连续的提高
概念：
詹姆斯·哈灵顿（James Harrington，1993）对他而言，改进流程意味着改变流程以使其更加有效，高效和适应性强，更改内容和更改方式取决于企业家和流程的特定方法。
Fadi Kabboul（1994）将持续改进定义为一种可行的，可访问的机制的转换，通过这种机制，发展中国家的公司缩小了与发达国家保持的技术差距。
Abell，D.（1994）将持续改进的概念作为对科学管理原理之一的历史扩展，由弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）确立。 Fadi Kbbaul规定的持续改进）。
LP Sullivan（1CC 994）将持续改进定义为将组织各个领域的改进应用于交付给客户的努力。
根据作者的观点，Eduardo Deming（1996）认为，全面质量管理需要一个恒定的过程，这被称为“持续改进”，在该过程中永远无法实现完美，而始终追求完美。
持续改进是一个很好地描述质量本质的过程，它反映了公司要想在一段时间内保持竞争力，需要做什么。
持续改进的重要性
这种管理技术的重要性在于它的应用可以有助于改善弱点并增强组织的优势。
通过不断的改进，有可能在组织所属的市场中提高生产力和竞争力，另一方面，组织必须分析所使用的过程，以便在存在任何问题时可以对其进行改进或纠正；应用此技术的结果是，组织可以在市场中成长甚至成为领导者。
持续改进的优点和缺点
优点
- 这些工作集中在组织领域和特定程序上，它们在短期内取得了明显的进步，并且看到了明显的结果；如果减少了次品，减少了原材料的消耗，从而降低了成本；提高了生产率，它引导组织走向竞争，这对当前组织至关重要，它有助于使流程适应技术进步，并消除重复的流程。
缺点
- 当改进集中在组织的特定领域时，公司所有成员之间存在的相互依存关系的观点就消失了，这需要整个组织的变革，因为要获得成功，就必须有组织的参与由于中小型公司的管理人员非常保守，因此持续改进成为一个非常漫长的过程，因此有必要进行重要的投资。
为什么要改善？
客户为王
根据Harrigton（1987）的说法，“在当今的买方市场上，客户为王”，也就是说，客户是企业中最重要的人，因此员工必须努力满足需求和他们的愿望。它们是业务的基本组成部分，也就是说，这是业务存在的原因，因此，它们应该得到最佳处理和所有必要的关注。
客户之所以偏爱来自国外的产品，是因为企业领导者对于所讨论的错误的投诉态度：他们将错误视为非常正常的事情，并向客户道歉，因为客户总是有自己的缺点。原因。
改进过程
追求卓越的过程包括每天接受新挑战的过程。所说的进步必须是渐进的和持续的。您必须将在公司中进行的所有活动纳入各级。
改进过程是开发积极变革的有效手段，因为质量失败会浪费金钱，因此可以为公司和客户节省资金。
同样，此过程涉及对新机械和更高效的高科技设备的投资，对客户服务质量的改善，通过持续培训提高的人力资源绩效水平以及对研究的投资。与发展，使公司能够掌握最新技术。
基本改善活动
根据对美国多家公司实施的改进过程的一项研究，根据Harrington（1987）的研究，有十项改进活动应该成为任何公司的一部分，无论大小，这些活动：
- 获得高级管理层的承诺；建立董事会；获得管理层的充分参与；确保员工团队的参与；获得个人的参与；建立系统改进团队（控制团队）流程）。在供应商的参与下开展活动。建立确保系统质量的活动。制定并实施短期改进计划和长期改进策略。建立认可体系。
- 高级管理承诺：
改进过程应从最高管理者开始，并逐步发展到他们获得的承诺程度，也就是说，出于他们对克服和每天变得更好的兴趣。
- 董事会改进：
它由一群高层管理人员组成，他们将研究生产改进过程并努力使其适应公司的需求。
- 总行政参与：
管理团队是一群负责实施改进过程的人员。这意味着组织的所有高管和主管都将积极参与。每位高管必须参加培训课程，以使他们了解新的公司标准和相应的改进技术。
- 员工参与度：
在对管理团队进行流程培训之后，将具备使员工参与的条件。这是由每个部门的前线经理或主管执行的，他们负责使用他学到的技术来培训下属。
- 个人参与：
重要的是要开发一种系统，为所有人提供贡献，进行衡量并认可其个人贡献的手段，以改善自己。
- 系统改进团队（过程控制团队）：
任何重复活动都是可以控制的过程。为此，拟定了工艺流程图，然后包括测量，控制和反馈回路。对于该过程的应用，必须由一个人负责该过程的完整操作。
- 供应商参与活动：
任何成功的改进过程都必须考虑供应商的贡献。
- 质量保证：
专门用于解决产品相关问题的质量保证资源应重定向到有助于改善操作并防止问题发生的控制系统。
- 短期质量计划和长期质量策略：
每个公司都必须制定长期的质量策略。然后，您需要确保整个管理组都了解该策略，以便其成员可以制定详细的短期计划，以确保组活动重合并支持长期策略。
- 识别系统：
改进过程旨在改变人们对错误的思考方式。为此，有两种方法可以加强对所需更改的应用：惩罚所有一直不擅长工作的人，或者奖励所有个人和团体达到目标并为改进过程做出重要贡献时给予奖励。 。
改进需求
公司的总裁是组织取得成功或失败的主要责任，这就是为什么合作伙伴将所有责任和信心交给总裁，并考虑到他们的能力和良好的表现。管理员，能够解决可能出现的任何类型的问题并令人满意地实现公司的成功。如今，对于许多公司而言，质量一词是实现既定目标的重要因素。如果公司需要，有必要对组织进行全面而详细的分析，以决定实施需求研究。
值得一提的是，对于改进过程的成功，这将直接取决于组成公司管理层的团队所提供的高度支持，因此总裁必须征求每个人的意见。组织的管理团队成员和部门负责人。
高管们必须明白，总裁打算实施一个既使整个公司受益的流程，也可以为员工提供更好的要素，以使其工作表现良好。应该清楚的是，无论如何，质量是董事会的责任。
在最终决定实施改进过程之前，有必要计算出可能节省的费用。他们首先对数字进行了详细的检查，以了解质量成本降低以及成本节省；改进过程意味着生产率的提高，旷工的减少和士气的提高。重要的是，更高质量的生产将反映出占领了更大的市场份额。
为了实现这些节省，在最初的几年中，公司将不得不投资产品成本的最小百分比来开发改进流程；进行此项投资后，维护程序的成本将可忽略不计。
另一方面，为了感知改进过程的有效运行，不仅需要总统的支持，而且要有主席的积极参与。总统必须亲自衡量进展程度，并奖励所有以一种或另一种方式做出重大贡献的人，并对那些对流程成功没有贡献的人发表评论。
确定整个管理团队是否考虑改进的一种非常有效的方法是调查他们的意见。这项调查的详细说明将有助于检测管理团队如何看待该公司以及他们认为应该改进多少。可以提出以下问题：
人们的合作有多好？
部门之间的合作有多好？
管理层对工作质量有多少关注？
但是，可以包括以下主题：沟通，组织和生产力；考虑到民意调查的价值将完全取决于成员回答的诚实性。
质量政治
改进过程成功的基础是适当建立良好的质量政策，该政策可以准确定义员工的期望；以及提供给客户的产品或服务。上述政策需要得到总统的适当授权。
必须编写质量政策，以便将其应用于任何员工的活动，也可以应用于公司提供的产品或服务的质量。还必须明确建立质量标准，从而能够涵盖与质量体系有关的所有方面。
为了使该政策得以实施，员工必须具备了解客户需求的知识，并能够为他们提供可以达到或超过期望的优质产品或服务。
公司准则，政策和
投票
至关重要的是，高级管理层在起草与质量和持续改进直接相关的每条公司准则中起关键作用。总统的工作是清楚，准确地以书面形式公开并传达适当的准则；并赋予每位高管相应的责任，以遵守公司制定的所有准则和政策。有时，质量的提高需要对现行政策进行重大修改。
公司承诺实施改进过程后，有必要对经理和员工的意见进行全面的调查。这项调查的主要目的是建立流程的起点，并促进发现改进机会。此外，它还充当员工与经理之间的沟通链接。它使管理人员对公司正在发生的事情具有更大的敏感性和认识度。
必须仔细进行民意测验，并考虑到必须将其重复多次以发现趋势。构成调查的问题应涵盖以下方面：
- 对公司的总体满意度工作本身晋升机会薪资管理建议和评估生产力和质量专业发展关注个人问题公司的收益工作环境
为了使从调查中获得的结果保持有效，对它们进行正确验证至关重要，在填写表格，分析数据以及将信息提供给董事会时必须格外小心。
为了帮助定义问题区域，每位经理都需要收到下级响应的完整报告。该报告必须包括与公司总数及其一部分职能的清楚对比。每个经理应与下属进行一次反馈会议，以便向他们介绍调查结果。这些会议极为重要，因为：
员工对了解总体结果以及将部门的数据与构成公司的其他部门的数据进行比较具有真正的兴趣。
他们为管理人员提供了检查下属最重要方面的机会。
它们是接收想法和建议的绝佳媒介。
他们可以证明在调查中得出的结果是正确的。
他们使团队得以广泛发展并采取纠正措施。
改进过程的关键要素是设计非常有创意并且经过了很好的分析；反过来又可以有一个受现实约束的良好实施策略作为后盾。选择合适的人后，将负责所有改进活动；必须开始成立董事会改进委员会。为了完成此阶段，需要与高级管理人员和工会负责人举行会议，以便详细讨论公司内部的质量概况并就要采取的行动做出决定。选择进行改进的执行团队将负责对改进过程中建立的策略进行审查和批准；此外，它必须监视每个组织中各自活动的执行情况，并批准任何必要的财务费用和/或人工。团队会议的不间断庆祝将表明高级管理人员对改进过程的重视。
董事会的任务将专门包含在流程设计中；应在何处制定准则；建立教育模块，衡量进度并协助其实施；保证公司改进过程的有效性。
公司的职能应在董事会中体现出来，因为每个职能在组织内都有关键的联系点，这将影响其他领域的生产率和质量。小组成员：
它们代表改善董事会的职能，并且必须具有足够的权限来领导其代表的职能。
它们是与改进过程相关的所有活动的轴心。
他们是活动的协调者，是保持过程发展的情况的沟通者，是过程的衡量者。
建议董事会足够大，以便可以令人满意地代表每个职能领域。
改进董事会的活动如下：
- 定义导致卓越的七项基本改进规则：
- 定义质量定义卓越定义改进的最终目标描述实现卓越的策略使用的方法识别负责方确定改进的度量
- 协助和制定改进策略的实施方案；评估过程的需求和进度；更新和制定意识计划；更新和建立改进的教育过程；帮助员工和管理人员实施改进过程；审查每个职能部门的年度战略改进计划；实施并制定认可和奖励计划；充当所有未决案件的集中和传播中心；解决系统存在的所有问题并对改进过程产生负面影响；与其他公司改进活动保持并建立关系；及时实施和开发库存管理系统。
重要的是要注意，尽管这不是强制性的，但始终建议改进执行团队也参加会议以启动该过程，因为它为组成该过程的人员提供了开始的必要知识。
了解
过程的特征
员工与流程
人们将过程变为现实。我们的员工负责整个流程；没有它，我们什么也得不到。我们需要了解将其变为现实的人们对该过程的感觉。是什么阻碍了您前进的道路？您喜欢过程的哪些部分？困扰您什么？最终过程必须是人与方法之间的同质婚姻，其中团队是人的奴隶，而不是相反。
如果不考虑流程的人为因素，则EMP无法成功。只有一种方法可以实现对过程的人为敏感性以及合作者所具有的才能和局限性的理解，即要参与到工作环境中。跟他们说。询问他们的意见和想法。然后将您的建议付诸实践。如果人们参与进来，最终结果将更好，更容易实现。
流程审查
- 员工误解了程序。
- 他们不知道程序
- 他们发现了一种更好的做事方式，很难采用有据可查的方法，他们缺乏培训，接受过不同的活动训练，没有必要的工具，没有足够的时间，有人告诉他们他们做了不同的事情，他们不明白为什么要遵循这些程序。
真正了解公司流程中发生的事情的唯一方法是通过对工作流程的个人监视，分析和观察其发展。这被称为过程审查。
为了准备过程审核，EMP应将团队成员分配到过程的不同部分。通常，审核小组（ER）成员属于开展活动的部门。分配给急诊室的人员必须对与评估相对应的活动有所了解。每个ER必须：
- 熟悉现有的和与流程相关的所有文档同意部门负责人与员工的访谈采访执行任务的人员的样本，以充分了解流程中发生的情况比较不同人员的处理方式相同的工作以确定什么是最佳标准操作
环境管理计划应准备一份过程审查调查表，以收集有关它的必要信息。典型的问题如下。
- 所需的投入是什么？您接受了什么培训？您做了什么？您如何知道自己的产出很好？您收到什么反馈？您的客户是谁？妨碍您从事自由工作的原因是什么？错误；可以采取什么措施来简化您的工作；如何使供应商知道他们的工作状况如何？如何使用输出？如果您不执行工作该怎么办？您是否查看了您的工作描述？如果您的每个供应商都停止向您提供输入信息，会发生什么？如果你是老板，你会改变什么？
在某些情况下，EMP将启动一个试验示例并全面监视该过程。
每次面试之后，团队应安排一次简短会议以对其进行审核并就以下几点达成协议：
- 任务流程所需的输入度量反馈系统对流程和其他员工的合规性重大问题周期时间估计增值内容培训要求
制定任务流程图通常是有帮助的，这样团队可以更好地了解被评估的活动，并且可以更好地将其发现传达给EMP。
我们认为，最好与受访者一起审查调查结果，以确保团队不会误解他们的评论。讨论为什么所有人都不以相同的方式完成相同的工作。标准化是改进的关键，也是必须执行的首要任务。选择一种方式来执行一项活动，该活动可以产生最佳结果并不断使用，直到您在过程中进行根本性更改为止。每个人都必须做相同的工作，这一点很重要。
审查完成后，每个ER必须将其发现提交给EMP。这使整个EMP对该过程有了更好的了解。
重要的是要容易地识别未按规定程序执行的所有活动和任务。必须制定行动计划以更改程序或根据其进行的活动。
重要的是尝试将质量问题分为偶尔的和长期的。偶发性问题只是偶尔发生，往往会突出并且很容易纠正。另一方面，由于流程适应了这些问题，因此很难确定这些问题。因此，它们通常很难纠正。
| 偶然 | 慢性的 | |
| 理念 | 不频繁 | 频繁的 |
| 分析 | 资料有限
原因简单 特殊原因 |
丰富的数据
复杂原因 常见原因 |
| 更正 | 局部校正
个人行动 |
测量范围广
管理行动 |
现在，EMP已经熟悉了流程的所有元素，因此有责任观察整个流程以确定以下内容：
- 限制是否合适？如果不是，流程经理是否将建议的变更提交给执行改善团队（EEM），该流程是否适合子流程以提高EMP的效率？如果是这样，则流程经理应任命EMS-P专注于这些次要流程。但是，EMP应该继续开会以审查总体活动，以确保不会出现优化不足的情况。
流程有效性
过程的有效性是指满足最终客户要求的正确方法。这将评估过程的质量。具体而言，有效性是指：
- 过程的输出满足最终客户的要求每个子过程的输出都满足内部客户的输入要求供应商的输入符合过程的要求
提高效率可以带来更快乐的客户，更高的销售额和更好的市场份额。
我们如何确定这些改进机会？
第一步是选择最重要的有效性特征。有效性特征是该流程运行效率的指标。目的是确保输出满足客户要求。
- 无效的典型指标是：产品和/或服务不可接受客户投诉高昂的保修成本市场份额减少工作积累重复完成工作拒绝输出延迟输出不完整输出
随后，我们必须收集有关这些有效性特征的信息。这些数据的目的是系统地审查过程中涉及的那些基本活动的质量，并尝试找出可能的原因（投入，方法，培训）。确保在流程审查调查表中包括有关有效性的问题。
工艺效率
实现流程的有效性主要代表客户的利益，而流程的效率则代表流程负责人的利益：效率是单位投入的产出。典型的效率特征是：
- 每单位或交易的周期时间每单位产出的资源（美元，人，空间），实值增值成本占过程总成本的百分比每单位产出的质量成本差每单位或交易的等待时间
当您查看时，查找并记录过程以衡量活动和活动组的效率。建立总测量过程后，将使用这些数据。
处理周期时间
周期时间是完成该过程所需的总时间。这不仅包括完成工作所需的时间，还包括在移动文档，等待，存储，检查和重复工作上花费的时间。周期时间是公司所有关键流程的基本方面。减少总周期时间可以释放资源，降低成本，提高输出质量并可以增加销售额。例如，如果您减少了与流程开发相对应的周期时间，则可以获得销售和市场份额。通过减少产品周期时间，您将减少库存成本并提高发货量；通过减少开票周期，您将有更多的现金触手可及。周期时间可以区分成功与失败。
您必须计算过程的实际周期时间。此时间可能与周期的理论时间完全不同，该周期在书面程序中定义或由组织承担。有四种收集信息的方法：最终测量，受控实验，历史研究和科学分析。
成本
成本是流程的另一个重要方面，通常无法确定整个流程的成本。
诸如周期时间之类的过程成本为过程中的问题和效率低下提供了令人印象深刻的见解。可以接受使用当前财务信息估算的近似成本。获得确切的成本可能需要大量的工作，而又不会带来重大的额外收益。
可变间接费用是指如果一项活动被消除，则可以排除的间接费用。要求财务部门为您提供每个组织的可变间接费用数字。
估算流程成本的另一种方法是从财务记录中获取部门的每月总成本，然后让部门负责人使用时间计算将成本分配给流程。
审查成本周期图的目的是分析成本和时间成分，并找到减少成本和时间的方法。这保证了过程有效性和效率的提高。
工艺资格
做到最好是一个艰巨的目标。拥有最佳的公司流程应该是每个人的目标。但是我们需要重要的事件来告诉我们我们如何前进。这就是公司的流程等级。由此产生了过程改进团队（EMP）的超越事件和认可点。
制造工艺资格
在1960年代，有活力的公司引入了正式的过程认证程序，以将其应用于其制造过程。这建立了一个四层的认证过程，该过程用于在将产品运送给外部客户之前评估制造过程。在每个进步阶段，都会设定新的期望。
在过程验证过程中，将定义并验证过程窗口，设备容量，过程控制点，培训规范，在过程中生成的信息量的限制以及制造周期的时间。
通常，制造过程的鉴定是在将第一批产品运送给客户之前进行的。从系统上讲，它有助于不断发展的流程概念，最大限度地提高效率和有效性，并保证产品的性能。
让我们定义基本术语：
- 资质认证 适用于单个活动或设备。资格。这涉及评估由许多单独认证的活动组成的完整过程，以确定在链接活动时该过程是否可以在适当的级别运行。
公司流程资格是否必要？
制造过程认证可确保过程设计为客户提供可接受的产品。流程不佳会破坏多年的辛勤工作。在出色的服务甜蜜消逝后的很长时间里，客户苦涩地记住了平庸的表现。
该过程的限定很有用，因为它激励我们朝着持续改进迈出第一步。无论是专业人员，办公室工作人员还是中层管理人员，人们都喜欢因自己的努力而受到认可，并受到公众认可的鼓舞。流程资格认证提供了一种衡量系统，可为每个团队灌输一种自豪感。
通常，过程的鉴定包括以下步骤：
- EMP使用适当的要求清单评估过程EMP负责人要求更改资格水平MPE冠军（tsar）审查过程状态EMP准备有关过程状态的报告并将其发送给审核委员会。EEM通常充当审查委员会。EMP向审查委员会提交过程变更数据。审查委员会主席为过程等级变更发出信函。审查委员会对EMP所取得的成就予以奖励
MPE级别（业务流程改进）
六个级别的评估过程可以为MPE活动提供有效的结构和指南。这些级别使EMP从对流程的无知状态发展到最佳分类或世界一流水平。
公司的所有流程都被认为处于6级。随着流程的不断完善，它在逻辑上发展到1级。
并非所有组织中的所有流程都必须经过这六个级别。通常，通过成为最佳公司，会产生可观的成本。在大多数情况下，组织具有许多需要改进的业务流程。
公司流程水平之间的差异
为了确定流程是否已发展到新的水平，需要解决八个主要的变化领域：
- 与最终客户有关的度量度量和/或过程绩效与供应商的伙伴关系文档培训基准制定过程的适应性持续改进
以下定义将帮助您了解更改评分等级必须满足的不断变化的期望：
要求。客户想要提供什么
期望。客户希望完成最佳工作的内容；客户认为可以合理地从竞争对手那里获得或获得的东西。
祝福 客户的愿望清单；您想拥有什么，但这不是必需的
达到5级资格的要求
所有过程都归为6级，直到收集到足够的数据来确定其真实状态为止。流程通常从资格级别6转移到级别5。要达到任何级别的资格，必须在八个主要变更领域中的每个条件都达到或超过所有条件。
达到4级资格的要求
当某个流程演变为符合4级标准时，就称为有效流程。达到第4级标准的流程已合并了一个系统的测量系统，该系统可以保证最终客户的期望得到满足。该过程已开始现代化。
要达到第4级的资格，流程必须能够满足第5级的所有资格要求。
达到3级资格的要求
当某个流程演变为符合3级标准时，就称为有效流程。达到3级标准的过程已经完成了现代化活动，并且过程效率得到了显着提高。
要获得3级资格，流程必须满足5级和4级的所有资格要求。
达到2级资格的要求
当某个流程演变为符合2级标准时，它称为流程：无错误。符合2级标准的流程非常高效。衡量和满足外部和内部客户的期望。在该过程中很少会出现问题。始终遵循程序，压力率低。
为了达到2级资格，过程必须能够满足与先前资格等级相对应的所有要求。
达到1级资格的要求
最高资格为1；表示该流程是世界上同类流程中十佳的流程之一，或者它是同类流程中最佳流程的10％之一，而与人口最少的流程无关。
达到认证级别1的过程称为世界一流的过程。1级资格流程已证明它们是世界上最好的。这些通常是其他组织的客观基准测试过程。通常，在组织中很少有流程达到如此高的水平。达到第1级的过程确实是世界一流的，并且会不断改进以保持其现状。
为了达到1级资格，过程必须能够满足与先前资格等级相对应的所有要求。
资格等级的分配
当您收到更改流程资格级别的请求时，您必须与流程负责人见面，以查看与流程相关的数据并验证其是否完整。会议之前，EMP必须提交有关流程状态的明确报告，其中包括以下内容：
流程支持数据（即流程名称，EMP任务，EMP成员，流程范围）
- 所有评估的状态流程流程图记录了当前状态并将其与下一级别的要求进行了比较自上一级别更改以来进行的改进已解决的问题或风险已解决的问题或风险已计划将流程改进到下一级别
认可和奖励过程
强烈建议EEM建立一个认可和奖励流程，以在每次对其公司流程进行更高级别评价时对EMP进行奖励。随着年级变得越来越难获得，应该增加奖励的性质。以下是典型的奖励结构：
| 水平 | ||
| 的 | 至 | 奖励 |
| 6 | 5 | 组织内部公告中的文章 |
| 5 | 4 | 在EEM协助下为EMP提供午餐。给予特别的礼物以表彰 |
| 4 | 3 | EMP成员和来宾的食物。同样，支票相当于个人参与EMP集成所记录的节余的10％ |
| 3 | 二 | 与EEM一起用餐。给EMP的每个成员一个特别的礼物 |
| 二 | 之一 | EMP及其客人在度假胜地举行的年度表彰活动。在业务流程被公认为世界一流的第一年，为所有EMP成员提供10,000美元的现金或一年内所记录的节余的50％的特别捐款，或少一点 |
供应商参与持续改进过程
供应商参与公司活动的发展非常重要，如果公司希望其生产线平稳运行并减少库存，则必须首先找到方法以确保零件和材料的购买和运输在功能上是可以接受的，这可以通过一系列有助于完成这项艰巨任务的技术来实现。
供应商数量
长期以来，传统观念认为，供应商越多，处于可管理的边缘，公司的业绩就会越好。这种哲学的优点是显而易见的。大量的供应商允许在价格，交货或其他合同谈判期间施加强大的压力。如果同一零件或原材料的供应商数量众多，如果其中之一存在质量，分销，融资或任何其他类型的问题，则可以提供良好的回收选择。面对生产计划的突然增加，大量高度灵活的供应商。
但是，这些优点是以很高的价格实现的。管理工作量，下达和跟踪订单所需的劳动力数量，出错的机会等方面与活跃提供商的数量成正比。
但是，公司减少供应商数量的原因更为重要。当一家公司开始与供应商合作时，它会设法使其成为生产过程的一部分，只要它证明了能够以可接受的质量生产公司所需零件的能力，这种情况就不会发生对于公司而言，由于供应商不能总是适应公司的要求，因此，只有供应商直接按照公司提供的特定要求工作，并将其作为供应商之一。
长期合同
在要求长期保持高质量的环境中，供需双方都有充分的理由签订长期合同。
长期合同使客户不必在重新谈判工作，新培训等方面支付一系列费用。长期合同也使客户有可能与选定的供应商联系，并在新产品的初始设计阶段启动新合同的开发。这些安排使客户可以利用主要供应商的经验来修改设计，而供应商仍然可以负担得起，可以让他们提前观察过程的最终要求是什么，并允许他们开始研究大多数产品。开始批量生产之前需要准备时间，这将缩短从最终设计到首次交付成品之间的时间。
简而言之，长期合同巩固了伙伴关系，这对于实现极高的质量水平至关重要。
设计回顾
当企业家与供应商之间就生产特定投入物达成协议时，供应商将被集成到产品的生产过程中。在这种情况下，值得在双方之间签定产品开发合同。为了赢得批量生产的最终合同，许多供应商都参与了开发和审查产品设计的工作，而没有向客户收费。
提供者研讨会
如果不可能完全理解某人，就不可能期望他们“满意”，这也许就是客户与供应商之间交流趋势的主要原因。提供者研讨会。
供应商研讨会通过两个主要的印刷资料来补充提供给供应商的信息：工程图纸和规格中包含的所有技术信息，合同和采购订单中包含的所有业务要求，这极大地促进了雇主和供应商之间的相互关系。
过程控制
过程控制一词涵盖了纪律，控制，机械化方面，集成以及确保过程产生几乎没有错误的结果所必需的所有其他要素，而不必过于依赖检查。过程的控制意味着将生产程序与适当的技术，能力和训练有素的人员相集成；它还包括针对生产操作员和检查员的培训计划和定期进修课程。过程控制涵盖了过程所需的所有生产和检验要素，包括定期检查和确保生产机械能力以及检验仪器的准确性和持久性的计划。
客户和操作员必须共同选择要控制的参数。
奖励计划
奖励计划分为两种：积极的（奖励）和消极的（惩罚）。
奖励：一些客户试图通过在质量较低（但非常接近100％）时支付全价并在质量接近100％时支付溢价来建立积极的环境。
处罚：惩罚程序通常会在客户收到的质量下降到预定限制以下时建立单价折扣的滑动比例。大多数现代惩罚性合同显然都集中在“零缺陷”理念上，因此确定只有在货物到达无缺陷时才支付全价。
来源审核员
来源审核员是客户代表，他们在供应商设施中进行零件检查和过程监控活动，通常减少或取消进货检查。这些源审核员在商业工作中也起着越来越重要的作用。
供应商的控制系统必须检测几乎所有缺陷，无论是过程缺陷还是零件缺陷。
供应商调查
供应商调查是由客户对其商业和技术能力进行的系统评估。典型的调查团队应由买家，生产工程师和客户质量工程师组成。
大多数问题只会使正确答案得到回答，而且大多数提供者已经学会了准确告诉面试官他们想听的内容。这些供应商调查中最常见的问题是，它们可能非常耗时且无济于事。
如何改善供应商调查
可以通过多种方式改进此过程，其中一种方法是通过调查正常的行业登记册，商会和其他行业协会的名单，通过财务或信用调查服务来制定供应商候选者列表。和其他类似的东西。
通过与供应商的技术支持小组进行个人访谈，检查工厂本身的过程控制图并进行验证，可以对调查的关键要素的物理证据进行深入检查，从而实现这些改进。生产操作员正确更新和解释图表。清楚了解供应商对质量的承诺及其与客户建立商业和技术合作伙伴关系的意愿也很重要。
当前提供者调查
当前供应商调查的一个关键要素是每次调查的历史，调查团队必须至少深入了解供应商在至少去年的绩效，包括由有缺陷的材料引起的所有纠正措施。
公司通常无法通过这些调查来更新其供应商的记录。当您与供应商的关系非常频繁时，很容易忘记您很长时间没有进行正式调查。一个好的经验法则是每个提供者至少进行一次年度调查。
初始供应商资格
一旦选择了供应商，但在被授权定期装运大件货物之前，您必须满足许多产品合格标准。这些可能会有很大的不同，并且认证过程的复杂性取决于产品的复杂性，所用技术的新颖性，产品对客户的重要性以及其他一些类似因素。
供应商质量报告
这些报告要求客户竭尽所能，以确保其供应商不断收到有关其绩效的及时，清晰和一致的信息。
报告应尽可能清晰，尤其是报告缺陷时。为了帮助供应商采取行动，必须告知他发货编号，涉及的确切数量，日期和缺陷的准确描述。客户在报告和内部记录之间建立非常清晰的链接也很重要，内部记录包含数据，例如发现问题或进行首次测量的讲师的姓名，所使用的仪器或检查方法以及最终处置方法。零件。此详细信息对于解决重复出现的问题，监视供应商的长期绩效以及调查该领域的绩效问题非常有用。
供应商资格
质量只是供应商绩效的三个标准之一。另外两个是交货和成本。一个对供应商进行评级的系统必须在逻辑上包括所有三个方面。
有许多方法可以计算一般供应商的绩效指标，并通过复杂程度不同的算法将不同的权重分配给绩效的三个要素。
过去，质量指标通常基于简单的批次接受率。供应商质量指数必须反映接受零件后出现的任何问题，这很重要：在生产线或现场发现的问题。
一个更简单的供应商评估系统可能不再适用，只需按时或按时评估交货。
在开发评级系统时遇到的最常见问题是，所需的数据通常分散在各个部门甚至多个组织中，这种情况必须得到纠正，直到建立评级系统为止。供应商更有效，并提供供应商绩效的公允价值。
持续改进的步骤
根据工程师LuisGómezBravo的说法，改进过程的七个步骤是：
步骤1：选择问题（改进的机会）
第二步：问题的量化和细分
步骤3：分析原因，明确原因。
步骤4：建立所需的绩效水平（改进目标）。
步骤5：解决方案的定义和编程
步骤6：实施解决方案
步骤7：保证措施
第一步：选择问题（改进机会）
此步骤旨在确定并选择要分析的部门或部门的质量和生产率问题。
与其他方法不同，这些方法通常是针对问题进行头脑风暴，将问题（症状与原因）混合在一起，在这一方法中，我们从一开始就在质量和质量的定义和选择上寻求更大的连贯性和严格性。生产率。
活动内容：
第一步包括以下活动：
- 明确小组中的质量和生产率的概念，准备以下部门的特征图：客户，产品和服务，相同属性，使用的主要流程和投入物；定义质量问题的组成部分以及生产率偏离标准：应该是，处于期望状态，处于要求状态或处于要求状态。以分析为单位列出组中的质量和生产率问题（进行头脑风暴）预先选择改进的机会，优先考虑优先事项，采用技术根据小组或其上级的意见，从上一个列表中选择应用多个标准矩阵解决的改进机会。
前三个活动（a，b和c）允许以下操作：
- 将小组的注意力集中在质量和生产率问题上，并：在集体讨论时从小组获得更大的连贯性以列出问题，避免将解决方案包括在问题的定义中，而用诸如以下的短语来掩饰它：…，缺乏…，供不应求等这在没有经验的人群中很常见。预选择（活动“ e”）是通过快速的群体共识技术完成的，该技术有助于在短时间内识别问题，然后特别是3个或4个基本问题进行最终选择（活动“ f»）具有更多的分析和定量标准，从而避免了在明显具有不同影响和重要性的问题之间进行努力和进行比较计算。
一般意见和建议
- 这是整个过程的关键一步，所以必要的时间应该花在避免烧活动或消费它们在工作团队没有充分吸收他们的目标的情况下忽略了这一点，很方便地在三节课中进行此步骤，并且至少要进行两节（从来没有一次进行），并且每节持续1 1/2小时。在第一个活动中，可以覆盖前三个活动，在第二个活动中，可以覆盖活动“ d”和“ e”，在最后一个活动中可以覆盖“ f”。应该根据矩阵的标准为该活动提供数据支持，因此，应在单独的会话中完成此活动，并应进行详细的单位描述以避免不必要的细节。必须考虑的是，在涵盖了七个步骤（第一个周期）之后，在后续的改进周期中，将通过实际经验，通过更多的知识加深。该建议适用于所有活动和步骤，在最初的项目中不建议过分严谨，必须加倍努力，要记住，改进团队就像一个人，必须首先爬行然后走路，然后慢跑，才能最终以连续速度进行持续改进竞赛。
使用的技术：系统特征图，头脑风暴，名义小组技术，问题选择矩阵。
第二步：对
问题或选定的改进机会进行量化和细分
此步骤的目的是更好地阐明问题的定义，问题的量化以及可能细分为子问题或症状原因的可能性。
对于渴望结果的人或习惯于我所相信并且我认为对问题的准确性没有过多关注的人来说，这是通常的情况，这源于ler所产生的总体定义。走出根本原因，在这种情况下，因果图会失去特异性，并且无法以足够的能力来解决问题，因此无法确定解决方案。例如，产品的缺陷通常可能与缺乏适当的设备有关，但是特定的缺陷（表面刮擦）将与特定设备的缺陷有关。
由于这种偏差在方法学的各种应用中均已发生，因此我们决定创建此步骤，以便在输入根本原因之前加深对问题的分析。
活动内容：
目的是通过执行以下活动来完善对问题的分析：
- 建立将说明或反映问题的一种或多种指标类型，并通过它们来验证问题的定义是否与它们一致，如果不一致，则应重新定义问题或指标。将问题细分为原因症状。例如：
- 发出购买请求的延迟可能会根据请求的类型而有所不同；产品的缺陷可能是多种类型，并且出现的频率也不同；材料的存货天数可能会有所不同，具体取决于材料的类型。服务交付时间可能因客户端类型而异，故障延迟可能来自过程或设备的不同部分。
- 量化每个细分的影响，并使用原因选择矩阵和Pareto图表确定其优先级，以选择要分析的层或子问题。
一般意见和建议
- 重点应放在量化上，只有在极端情况下（或在第一个项目中），在没有数据或缺乏收集数据的敏捷方法的情况下，才能使用定性排名技术（例如名义组技术）来与知识渊博的组一起发展问题。
但是，在此过程中应该计划和排序数据收集。
- 该步骤应在三个或至少两个会话中执行，具体取决于数据收集的难易程度和问题的类型。
在第一阶段中，执行活动“ a”和“ b”，在第二阶段中，分析收集的数据（活动“ c”）并进行必要的调整，在第三阶段中，进行活动“ d”的优先级和原因和症状的选择。
- 使用的技术：指标，采样，数据收集表，运行图，帕累托图，原因选择矩阵，频率直方图，过程图。
第三步：特定根源分析
此步骤的目的是识别并验证问题的具体根本原因，消除这些问题的根本原因将确保其不再发生。当然，根本原因的规范将取决于上一步的执行情况。
同样，在此步骤中，需要通过考虑原因的指标来衡量原因的影响或影响，以便提取出最重要的原因并分析通过消除根源可以解决多少问题。
活动项目
- 对于选定问题的每个细分，请通过应用头脑风暴法列出发生问题的原因，并根据其相似性对列出的原因进行分组（绘制因果图）。如果已将问题充分细分，则可以基于4M或6M（材料，机器，人员，方法，道德，管理）使用子分组，因为后者将足够具体。否则，可以根据它们所引用的过程的阶段或操作将它们细分（在这种情况下，可以很方便地构建流程图），从而定义了要分析的子问题的新细分。验证其对问题的影响和关系，并对最相关的根本原因进行排名并选择。散点图，帕累托图，原因选择矩阵可用于此活动，重复b和c直到认为问题已被充分分析为止。
一般意见和建议
- 在分析过程中，将出现所谓的明显解决方案问题，不需要对其解决方案进行进一步的验证和分析，因此必须即时解决。
当大多数过程通常都无法控制时，这会在前几个周期中更频繁地发生。
- 根据问题的复杂性，可以在3或4个会话（每个会话两个小时）中进行此步骤。
在收集和处理所需信息之后，活动a和b将在第一个会话中执行，而活动c将留给第二个会话。在可获得信息的情况下，在对原因进行排序后，至少需要进行一次新的工作会议（第三次）以加深分析。否则，需要更多时间进行数据收集和分析（第四和第五届会议）。
- 使用的技术：集体讨论，因果图，散点图，帕累托图，原因选择矩阵。
第四步：建立所需的绩效水平（改进目标）
此步骤的目的是确定系统或单元所需的性能级别以及要连续实现的目标。
这是一个有点理解的步骤，并且存在以下异议：
- 设定目标与总体质量理念以及WE Deming对目标管理的批评是矛盾的，在不知道解决方案的情况下不可能定义目标，无论多少都要改善。因此，对过程的控制是预先确定的和隐含的。
对于此类批评，我们提出以下意见：
- 设定目标时，我们会根据客户的期望，所涉及的质量问题或可以接受的废物水平，根据所分析的变量来确定有关流程或系统的需求水平。技术水平上的优势，这转化为具有竞争力的成本。在这两个方面，目标都间接解决了我们无法解决的错误；也就是说，无论多少，想法是改进，还是目标只是控制流程，这都是非常好的广告语，可以出售课程，建议甚至是毫无怀疑的鱼，但不能帮助经理面对面基本问题：缺乏竞争力的问题我们必须为我们的问题提供的解决方案必须取决于系统所需的质量和生产率水平。与将缺陷降低到小于千分之一或百万分之一相比，将缺陷降低到小于1％通常在成本和执行时间上有非常不同的解决方案。一方面设定了提高速度，环境的需求，另一方面，我们的应对能力，使前者丧失了能力。原因的对抗，解决方案的设计及其实施必须按照目标要求的速度继续进行。
从这个意义上说，确定系统（目标）所需的性能水平将决定解决方案及其实施的速度。
活动项目
此步骤中要进行的活动是：
- 根据客户期望，高级管理层设定的更高订单要求（价值，政策，公司目标）以及竞争对手的情况，确定系统所需的性能水平。如果在消除已确定的根本原因的假设下达到所需的性能水平，则此活动将具有更高的精度，以至于前两个步骤在分析中更加严格。
一些作者将此活动称为“行为的可视化，如果发生的事情没有挫折和缺陷”，即所需情况的可视化。
一般意见和建议
- 在最初的改进周期中，最好不要设定过于雄心勃勃的目标或绩效水平，以免引起团队的积极性或挫败感。可以达到但具有挑战性的水平可以提高可信度和学习能力，这一步骤可以在一两个工作会议上完成。
由于进行这两个活动的协商过程，通常需要召开两次会议。
- 当由于缺乏信息而在步骤2和3中缺乏良好的分析时，建议不要随意设置目标，而应根据解决方案的设计（步骤5）和寻求更多信息，这可能是第一阶段解决方案的一部分。
第五步：
解决方案的设计和编程
此步骤的目的是确定将严重影响根本原因消除的解决方案并进行编程。在一个没有系统的改进过程并且维护和控制措施有很多需要的组织中，解决方案往往很明显，并且涉及此类行动的发展，但是在更高级的过程中，解决方案它们并不那么明显，根据复杂程度的不同，需要采用新颖的设计方法。无论如何，当对原因的识别已经得到很好的发展时，对于最初复杂的问题的解决方案似乎也是显而易见的。
活动项目
- 对于每个选定的根本原因，应列出可能的排除解决方案（头脑风暴）。如果在根据可行性，影响，成本等进行更严格的比较之前出现了许多排他性选择，这意味着一定程度的研究和基本设计，可以通过以下方式对列表进行分层（排除某些选择）：分析，比较和选择由TGN产生的替代解决方案，为此，可以方便地使用上述多个标准：可行性，成本，影响，责任，难易程度，等等。计划详细定义5W-H的解决方案的实施 计划，即什么，为什么，何时，何地，谁以及如何制定各自的时间表。
一般意见和建议
- 不应排除先验性的解决方案，无论它看起来多么疯狂或天真，有时在这些想法背后都有一个出色的解决方案或部分解决方案。为使植入过程顺利进行，建议避免立即植入所有内容（除非植入）解决方案是显而易见的，立即的），并强调编程的人员和时间；有时，在解决方案的设计过程中，会发现新的原因或某些分析的不确定性。不必担心，因为这是深入了解您所在的系统或工作系统的过程的一部分。
在这种情况下，您必须返回到第三。进行相应调整的步骤：
- 使用的技术：集体讨论，名义小组技术，解决方案选择矩阵，5W-H，甘特图或珀特图。
第六步：
解决方案的实施
此步骤有两个目标：
- 测试解决方案的有效性，并进行必要的调整以达到确定的目的，并确保组织在日常工作中吸收并正确实施了解决方案。
活动项目
- 在此阶段要执行的活动将由行动程序确定，但是，除了实施本身之外，团队在此步骤中对执行和已确定的调整的监视也是关键。快速运行中必要的使用运行图，直方图和帕累托图来验证所选性能指标达到的值以评估影响。
一般意见和建议：
- Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
第七步：
建立担保股份
此步骤的目标是确保维持所达到的新性能水平。这是一个基本步骤，很少得到应有的重视。这将取决于结果的稳定性和学习的积累，以加深该过程。
活动项目
在此步骤中，必须分配永久的监视职责，并且必须确定绩效报告的频率和分布。必须在结果中设计防止后坐力的保证措施，这对于执行维护措施很有用。一般而言，这些是：
- 标准化操作程序，方法或实践；对人员进行有关标准和实践的培训和发展；将新的绩效水平纳入单位管理控制过程；记录和传播改进过程的历史。
最后一项活动对于加强和认可所做的努力和取得的成就，并开始新的改进周期非常重要。
一般意见和建议
- 可能发生的事情是，在质量和生产率的部分方面提高绩效水平的努力会影响根本原因，这些根本原因也会影响其他方面，并且由于原因和原因的协同作用而产生其他方面的改进副作用。在此步骤中，可以更加清楚地看到在使用控制图，变化和偏差以及稳定过程的概念方面的重要性，因为这是为了保证性能。概念和工具非常有用。
结论
随着时间的推移，已经发现了一系列技术和工具并将其付诸实践，这些技术和工具目前对于任何组织的良好管理都具有根本的重要性，在这些技术或工具中，我们一直在不断改进。
持续改进是目前所有公司必不可少的工具，因为它可以让他们更新其执行的管理流程，这使公司不断更新。此外，它使组织可以提高效率和竞争力，从而帮助他们保持市场竞争力。
对于改进的应用，有必要在组织中的所有机构之间保持良好的沟通，并且员工必须与组织保持良好的关系，因为他们可以提供很多有价值的信息来最佳地执行任务。持续改进过程。
定期应用持续改进，它使组织可以将新技术集成到不同的流程中，这对于任何组织都是必不可少的。每个公司都必须使用现有的不同管理技术，并且包括持续改进非常重要。
参考书目
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