商业组织使用``使命''一词的意思是建立所有组织工作所针对的特定北方。确实没有其他方法可以解释这一事实。
另一方面，任务的概念是从其通常的战术范围（主要用于军事努力）中提取的，并置于更高的维度。今天，当企业组织提到其使命时，必须理解它是指更大的目标，即其运营的根本目的。
总是有一个非常有趣且具有建设性的问题，为什么要问，这是什么促使商业世界诉诸使用这样的术语，并且存在什么理由使它比最初具有更大的范围？
政府科学（当然是其中的行政管理）很容易就适应为什么不这样做的逻辑？为什么？在这种前提下，政府的融合已经达到了真正危险的极端。
如果读者沉思片刻，他们将意识到，今天通常被解释的使命概念不符合被纳入组织任务的深刻需求的条件。让我们看一下：通常提供的对任务的解释是什么？首先想到的是什么？…如果您参与了“管理思想的当代动态”，您将记得任务被理解为回答这个问题，我们从事什么业务？至少所有战略规划方法都应处理的任务概念。
另一方面，当分析企业组织正式设立的任务时，人们会发现以下问题的``答案''或``解释''：我们在从事什么业务？坦白地说，这令人困惑。许多组织的使命宣言是不切实际，含糊且乏味的准则；它们似乎是建立某种东西的“义务”的产物，而不是这样做的需要。
任务说明在本组织的显着位置公布和显示，与所有议定书一道呈现，并成为管理上的骄傲。与参加第一个孩子的洗礼的父亲相似的骄傲。
但是，在大多数商业组织中设立特派团的背后，无非是一种形式。特派团很少代表对组织任务的实际贡献，而几乎代表对企业竞争地位的贡献。特派团的结束是一个“墙提醒”，这是一个必须知道的事情，或者至少是一个必须记住的事情。
在许多其他情况下，在正式建立公司使命的愿望背后，存在着严重的问题。我一直想知道如何定义我们从事的业务会变成一个深刻的问题？
在我看来，仅问一个问题就表明完全没有位置。如果一个组织已经达到了不知道它涉及哪个业务的地步，那么它所面临的问题将比仅仅缺乏使命要大得多。如果本组织不知道它从事的业务是什么，那么它就不知道它在做什么。
正是这种逻辑响应了一个简单的戒律：组织的基本使命是其自身的业务。
业务是一种功能，它是一项任务；它的词源定义是指“对实践者产生某种效用，利益或利益的任何活动”。通过生产和销售职能在组织中完善业务；这是解释组织中的业务的两个功能，因为没有什么比生产后来出售的产品所代表的“效用，利息或利润”那么多。
组织可以考虑许多其他目标或目的，但是它们都不具有生产和销售的重要性。没有这两个职能，本组织将不存在，无法生存。
另一方面，每个组织都生产和销售某种产品，没有一个组织不做某事，因此以肯定每个组织得到业务支持的前提得以实现。
如果将使命的概念理解为组织追求的最终目的或根本目的，那么就没有办法阻止使命实际上由企业本身构成，即我们生产的产品和销售的产品。
现在，我知道，要定义生产的产品，最重要的是销售的产品，这不是一件容易的事，特别是在支持多个业务的大型组织中，但是如果要定义这一事实，则应以其名称和名称来称呼它。姓。而且，由于假定没有人生产不会出售的东西，因此特派团的定义必须作为对“我们要出售什么？
当组织通过回答问题来建立其使命时，我们想卖什么？，您正在建立一个实用且有用的注意事项网络。
现在，当一个组织非常清楚自己想出售什么（因为实际上已经在出售）时，就不需要特派团的具体表述。在这些组织中，战略胜于计划。这些是处于竞争地位较高阶段的组织。在其他组织定义其使命的同时，这些组织也在执行任务。
具有较高竞争力的组织永远不会问我从事的业务是因为知道。重点突出。您正在尝试最大程度地提高自己企业的利益，从而损害竞争对手。对于这些组织而言，任务的概念极具战术意义，类似于军事逻辑中普遍存在的概念：任务是必须在此时此刻完成的任务。这种逻辑不适合任何任务，就像许多企业组织中的墙面装饰一样。
作为战略背后的人，Strategos只知道一个使命：卖出，卖出竞争对手，以竞争对手的费用出售。这是竞争逻辑的本质。如此简单，如此残酷，如此真实。
