外包，再造和基准测试

外包业务

定义

根据DorbanChacón（1999）的定义，可以将外包定义为诉诸外部代理来运营以前在公司内部执行的职能。根据1997年8月版《产品》杂志上有关“溢油滴滴”的文章，有关PDVSA（Intesa的成立）聘请外部代理的说法，外包是：“将非商业活动转移给第三方。髓质»。换句话说，委托外部提供商进行不是企业主干的活动。就PDVSA而言，与其主要业务无关的一切事情都是开采石油。例如：天然气开采（Cevegas），系统管理（Intesa）等。

在市场全球化的背景下，公司必须致力于创新并将资源集中在核心业务上。因此，外包或外包提供了最佳解决方案，这是建立永久战略联盟的原因。

基本上，这是一种方式，根据该方式，公司外部的某些组织，团体或人员被雇用来接管“业务的一部分”或其中的特定服务。公司将其流程或服务之一的管理和运营委托给外部供应商Outsoucer，以简化流程，优化质量和/或降低成本。

因此，它将风险转移给第三方，该第三方可以为该事件的经验和严重性提供保证。从某种意义上说，此提供程序成为公司的一部分，但未正式成立。最常见的是产品分发服务，电话销售，IT服务，人员的选择和/或培训，事件，薪水和工资结算，以及其他可能的服务。

根据施乐公司（Xerox，1999年）提供的数据，Fortuna 500强公司中有80％正在将其信息技术以及部分或全部信息管理功能外包。

制造还是购买？

在外包中，必须考虑两个管理决策：“制造”或“购买”决策以及正确的规模设置，即找到理想的规模或组织所需的人员数量。这两个决定都是外包战略的核心。

在外包过程中，决定“制造”（继续在公司内部生产）或“购买”（购买服务，雇用外包商提供）是至关重要的。这个问题对公司和人民本身都是有效的。例如，如果您将某些工作转移到其他人身上，那么会有多少人会更好呢？这将为您的工作的重要方面留出更多时间？

如今，那些在大型公司或政府机构工作的人都非常清楚，如果人们摆脱了看似安全的基本支柱，进入了积极行动和成功的鲁ck环境，那么公司就能繁荣昌盛。

从个体经营回到就业世界，与传统的客户-提供者关系相比，组织中的各种角色似乎更具对抗性。这使我想到了有关竞争性质的有趣想法。

竞争有点像忠告或批评，它可以是建设性的或破坏性的。在组织内部，一定程度的竞争活动是必要的，但一定不能对组织的目标造成破坏性或负面影响。例如，在宝洁公司（Procter&Gamble）的案例中：每个部门彼此竞争，尽管从一个角度看可能是积极的，但在员工之间造成了磨损和紧张气氛，根据TíoRico营销总监的说法，宝洁前雇员玛丽亚·特蕾莎·纳兰霍（MaríaTeresa Naranjo，1998年，埃拉利·德·联合利华·安迪娜（Helados de Unilever Andina）说：“在那工作必须一定是单身，因为所有已婚人士由于工作压力而最终离婚。”这就是宝洁正在重组和改变其许多传统政策的原因。

在健康的客户-供应商关系中，几乎不存在破坏性竞争，这使其成为所有关系中最积极和最有利可图的。“做出”或“购买”的决定始于组织本身。

外包被认为是通过所谓的国家联系来刺激当地就业的重要机制。新的客户-供应商关系是有益的，因为每个人都有相同的目标。

外部工作人员的使用以及由此产生的新的新鲜对话带来了以前难以获得的创造力，潜力或自发性。发生的事情是规模经济的优势已被所谓的运动瘫痪所抵消，因为官僚的行政结构使创造力和灵活性难以获得。扁平化组织和与供应商建立更紧密关系的新流程有助于确保“购买”的决定比制造的决定更为有利，除非存在巨大的规模经济。

外包与再造

推动外包流程的要素有很多，其中许多要素是通过世界级技术开发的，例如：业务流程的再造，组织重组，基准化，这导致了更现实的社会，以及行政管理的简化，受到法规的鼓励和支持。

重新设计是对业务流程的根本修订和彻底的重新设计，目的是在关键和当代的绩效指标（例如成本，服务质量和流程速度）方面取得显着改善。

那些真正准备好重新思考并考虑生产，营销和分发产品或服务的最佳方法的组织将被迫问自己，哪种方法是最好的，同时他们是否真的需要拥有全部公司内部的流程。

重新设计为公司提供了将外包视为他们可以在新流程中使用的工具之一的机会。这些原则是健全而扎实的，但是由于组织内部对这种潜在的巨大而缓慢的同化变化的抵制，很少有能成功完成再工程的项目。因此，外包比“内部再造”更容易。实际上，外包供应商通常会通过流程再造获得其收益，以使他们在获得合同后更加高效。

外包的发展是对行业和世界上所有资源的许多新压力和更大压力的必然结果，在这些压力下，内部监管要求和多重管理水平已不再被允许。由于管理层寻求更好的方式来进行日常工作并承担越来越多的客户工作量，因此该流程在很大程度上受到需求的驱动。

外包：您的流程结果

外包过程已在制造公司，服务领域，金融部门和各种一般组织中实施。

在已成为增长趋势的情况下，许多组织正在做出战略决策，将其全部或部分系统功能交到专家手中，从而使他们能够专注于自己最擅长的工作-在降低成本的同时最大化性能。银行，公司和公共部门组织已将其全部或部分计算（包括应用程序，硬件和人员）在国内和国际上委托给我们。

在公共部门，外包被视为基准。在其他国家，他们已经表明了这一过程可以实现的目标，这也被视为私有化，可以使经济受益并减少国债。这种影响是立竿见影的，因为在这种私有化方式之后，一些亏损且对经济造成负担的国有公司开始获利。

在大多数公司中，我们发现他们正在进行某种类型的外包，而其他许多公司则具有大型的再设计和缩小规模计划。

与从不同的供应商那里购买多个电气零件不同，外包提供了与生产完整零件的一家公司达成协议的可能性，这减少了成本和组装时间，其优点是要求每天都有更高质量的产品。

以对金融部门的影响为例。一些银行和其他金融机构也在外包。但是，对他们而言，这要微妙得多，因为许多银行都在试图摆脱高级职员和高薪，而对其外包项目知之甚少。银行正在做更多外包工作的领域之一是信息处理。

最近对业务和IT主管所持外包经验和观点的研究得出以下结论：

•从战略到交付，信息技术领域中外包的使用越来越广泛。

•此用途是战术类型

•外包的好处不仅在于降低成本。

•获得这些好处绝非易事

•信息技术外包越来越普遍。

正在显示出更大的谨慎性，这可能是所谓的智能外包，智能/外包，或者是将运营分成多个易于管理的部分，以便可以将它们作为外包的候选者进行独立和独立的评估。

技术组织正在从内部集中的管理信息系统过渡到面向服务的系统。与传统的数据中心运营相比，这种变化意味着他们将精力集中在提供给用户的服务的性能上，这使得可以选择更容易外包的服务。

应该雇用什么，不应该雇用什么？

根据最近的一项研究，以下是进行外包的高度重视的服务：

• 系统和技术策略业务分析系统分析和设计应用程序开发和实施网络设计和实施数据中心运营网络运营技术支持最终用户支持和支持部门

第二次世界大战后，公司试图将尽可能多的活动集中在自己身上，以便不必依赖外部供应商。但是，这种原则上随着技术的发展而有效的策略已过时，因为公司的部门永远无法像专门从事该领域的独立机构那样保持最新和竞争力。这就是70年代咨询机构和外包热潮的出现。与开始在内部维护和发展部门相比，公司开始发现要容易得多，在一个区域内聘请外部顾问专家。它不仅使他们能够减少维护该部门所产生的人员成本，相反，这些专家顾问提供的质量要优于内部部门。

我们在广告领域有一个明显的例子。许多公司开发了所谓的“房屋中介”，以开发内部所需的所有广告。对于拥有大量广告的大型公司而言，这似乎特别有效，但是随着时间的流逝，公司最终意识到这种做法要有效得多，因此，它雇用了一家代理商，另外，通过处理各种客户，他们可以做出贡献比公司自己的员工更有趣的想法：“鞋匠帮您穿鞋”。

公司试图保留“内部”的另一个区域是电话销售（800）中心或客户呼叫中心。但是，随着时间的流逝，Bigott之类的公司发现，最好租用一个拥有更多有关如何管理和保持业务最新知识的外包服务。

显然，根据其对业务质量的直接影响，不应将某些领域分包给组织外部的实体，例如财务，但是，每个公司都根据情况制定自己的公式。 DHL委内瑞拉市场部经理Valeria Grunbaum几个月前从公司辞职，以独立并组建了自己的公司IMC Consultores。 DHL的市场营销管理人员愿意与市场营销顾问合作（这是专家建议不要外包的领域之一）。

最适合外包的领域之一是技术和系统。但是，某些技术经理不愿看到外包的好处，因为担心这样做可能会使他们的工作丧命。最近发现这是不对的，但恰恰相反，是CIO展示了外包的方式。据报道，最大的好处是可以更多地利用技术专家的技能。外包不仅涉及降低成本；它还可以改善业务和技术服务。

供应商可能部分地促进了业务运营的外包，他们不得不从管理计算机运营转向系统集成，通过这些供应商他们负责与之相关的所有业务的开发和运营。计算机技术。

尽管当前的IT外包市场比其他市场成熟得多，但是业务运营外包往往会更快地增长。

导致业务功能外包的主要原因：

•业务集中

•需要节省成本

•作为基准测试的结果

•重新设计练习

外包方法是将良好实践纳入管理决策中。像任何好的决定一样，它需要经过适当的管理程序，而不是像财务上或技术上的许多其他决定那样简单地进行。

该方法包括任何管理过程的简单步骤，例如评估，计划和执行一系列决策。外包方法的作用是帮助计划和设定期望，并指出那些需要专门知识来执行组织的不同活动的领域。

3.有关外包的五个关键问题

• 组织为什么选择外包其信息系统？

几年前，降低IT流程的成本是主要目标：可以通过集中系统来实现规模经济。外包使公司可以收回20％到30％的数据处理成本，并允许他们访问灵活而可靠的基础架构。信息系统的分散化以及随之而来的行政管理的复杂性，使专业联盟更具吸引力。

如今，信息系统对于大多数组织而言都是战略性的，竞争地位取决于能否迅速响应来满足不断增长的客户需求。从中长期来看，外包是在当今信息技术中提供具有多种需求的服务的最合适方法。

先进的网络，电子商务，客户服务，解决方案集成以及现有系统的迁移/演进是在外包模式下合同最多的活动。

• 外包可以负责运行所有业务功能，而不仅仅是计算机系统吗？

外包已应用于组织中的所有业务流程。会计，人员和薪资，呼叫中心等领域是“业务服务管理”合同的候选对象。

• 外包中的绩效和利润如何衡量？

灵活性和服务质量是衡量外包绩效的最常见参数。对这些标准进行衡量，并与合同中约定的服务水平进行比较，并进行清晰而系统的监控，并确定所获得的收益。

• 外包项目成功的关键是什么？

每个项目都有自己的特点，但是有一些因素倾向于成功。例如，创建一个强大而严格的项目管理结构至关重要。该领域的经验证明，根据多年来开发的成熟流程，可以开发适当的解决方案来管理与每个客户的关系。

建立对客户的忠诚感是确保成功的另一个关键。国外在技能，责任和机会方面的广泛机会有助于平稳过渡。

• 可以进行国际外包吗？

绝对。跨国公司对外包的最大需求之一是，他们可以为跨国组织提供具有一致服务质量的全球服务。每天有成千上万的用户访问数据库网络。外包不可避免地正在走向服务和信息系统的全球化。

4.标杆管理

定义

基准测试的概念很简单，这意味着要谦虚地承认某人可以做得比您更好，并且有雄心勃勃地尝试达到并克服它。

让我们尝试解释其概念，这一点值得澄清，它不是静态的，而是动态的，并且可以适应不同的需求。弗洛伦斯·南丁格尔大学教授Alicia A. Benesch认为，这一过程可以根据收集到的信息刺激组织的变化和改进，从而衡量自身和他人的绩效。这个过程必须是系统的，正式的和有组织的，以按特定顺序促进一系列行动，这是组织中任何成员都可以重复的连贯和预期的顺序。之所以是连续的，是因为它发生在或多或少的一段时间内，以证明商业策略或其结果的活力。它可用于诊断，衡量，比较和评估服务，工作流程，功能，等等，有利于学习有关自己和他人的知识，将后者的研究重点放在如何提供或执行服务上，而不是集中在执行或提供什么服务上。

让我们补充前面的内容，可以将基准化过程应用于产生或不产生类似结果的任何组织，机构或机构；在研究中寻求在改进领域中实施的最佳商业实践。

基准测试的不同定义共享以下元素：

• 开发竞争优势研究任何行业或国家/地区的组织的最佳做法，将一个组织的绩效与其他组织的绩效进行比较，以获取经过创造性调整以改善其绩效的信息。

从上述内容中，我们可以得出结论，对标是一种基于对现有最佳实践进行创造性或创新性调整来开发组织竞争优势的工具。

最初，“基准”一词似乎来自地形。这是测量师在岩石或混凝土杆上进行比较的标记。“基准测试”一词在1980年代初进入商业词典，当时施乐公司使用它来指称将公司与其直接竞争对手或与公认的行业领导者进行比较。然后其含义就扩大了：比较将超越本地竞争和行业，以寻求最佳实践。

值得对施乐的案例进行更深入的研究。您采用什么，从哪家公司获得？：

没有适合所有组织的基准化过程的标准设计。最重要的是，采用的设计在组织的当前文化范围内起作用，并且有助于产生持续改进的文化。

通常，第一步是确定要改进的领域或过程：组织的核心能力，中央过程或关键领域，其绩效取决于客户的满意度。重要的是首先要询问谁对该领域或过程的客户进行了评估，以及他们的需求是什么？这样可以确保不会遗忘客户及其需求。

问自己的第二个问题是：要评估什么？对组织的成功最关键的方面是什么？哪些是导致最大的问题？哪些对客户满意度的贡献最大，哪些对客户的满意度不满意​​。期望？哪些最有可能使组织从竞争中脱颖而出？

调查过程

基准测试过程从最初的调查开始，以发现被检查区域内知名的公司，从而建立一流的或最佳实践的代表。

基准测试的核心是收集和分析有关实践的信息的过程，这些实践的采用可以提高选定领域的组织绩效。研究团队将负责计划和执行组织绩效的基准测试。信息收集不仅限于访问其他组织。研究工作的重要部分包括对文件，文件和出版物以及访问，调查，访谈和会议的审查。数据分析将取决于每种情况，其性质和组织的需求。

先前的所有分析都允许建立组织比较并确定针对所关注领域的改进所遵循的策略。

标杆管理与再造

任何重新设计工作的目标都是创造有利可图的可持续竞争优势。无论如何，至关重要的是要确定那些具有竞争优势并追求雄心勃勃的目标的做法，这些做法要超越当前竞争对手的做法。因此，基准测试是重新设计的关键工具：识别在任何行业或国家中表现出色的组织所使用的实践，都可以通过制定绩效目标来加快重新设计过程。

基准测试的优势在于，目标和机会是用具体的术语定义的，而不是通过抽象的设计来定义的，因为抽象的设计的优点和可行性难以传达和接受。

5. 结论