外包。它是什么以及如何应用

介绍

这项工作的目的是向您展示更多有关外包或分包的内容（通常称为此工具）。它已经进行了几年，但是最近这个主题在市场上变得众所周知，因为在我们国家，它正被植入商业世界。这种方式对于企业家来说变得越来越有吸引力，因为他们面临着降低其公司利润的劳工计划，并且该术语也用于描述一种现象，这种现象正在蔓延到整个行业。塑造更生产力，更少浪费的世界，对管理提出微妙的人际关系挑战，这可能是整个社会运动的一部分。因为它会影响不在所谓“竞争优势”范围内的任何员工和经理。

外包越来越成为企业家要求自己为客户提供更好服务的问题的普遍答案：制造还是购买？外包与其他技术的结合，正在建立客户与供应商之间全新的复杂环境。通过这种关系，寻求客户与供应商之间的紧密合作，其中供应商采用与客户相同的系统，以提供更好的工作关系。

1.历史

英语新词外包的西班牙语翻译是某些功能领域（不仅是计算机科学）的外包。因此，在一般情况下，它不是一个新概念，因为它响应组织雇用第三方以从事其专门工作的行为，目的是降低成本和/或避免组织购买自己的基础架构，以正确执行工作。

外包是可以追溯到现代时代开始的一种做法。这个概念在拉丁美洲并不陌生，因为许多竞争性公司都将其用作商业策略。

委派业务本质所固有的职责和承诺在组织中一直是不变的。在后工业时代的开始，竞争开始于全球市场，然后是公司决定其他公司承担责任，因为他们的服务能力似乎不足以伴随增长战略。

今天，有谈论回到起点，并以“流程再造”的名义重新采用这些概念。现实情况是，外包一直都在进行，但概念可能有误。

有必要尝试最大程度地利用这种性质的程序，并增加价值以获得有效的业务流程解决方案。

尽管在拉美公司中这不是普遍做法，但在委内瑞拉这样的国家，该国经历了非常严重的经济危机，由于社会经济压力而正在经历根本性的变化，但我们已经形成了“启动平台”，之所以要进行此类外部服务，是因为对于许多公司而言，降低成本和提高生产率成为成功与失败之间的区别。实际上，提供此服务的几家公司无需经过某些阶段即可实现效率提高，因为这场危机从某种意义上说是有帮助的，因为没有其他方法可以适应市场和客户的需求。

2.什么是外包？定义，重要性和应用

外包或外包（也称为分包）是一种创新的管理技术，它包括将某些补充流程（不属于业务主线的一部分）转让给第三方，从而将精力集中在基本活动上，以便获得竞争力和切实成果。

该技术基于一种管理过程，该过程涉及公司在文化，程序，系统，控制和技术等基本方面的结构性变化，其目的是通过将公司的所有精力和精力集中在主要活动中来获得更好的结果。。

我们也可以将其定义为服务外包，其目的是简化和节约生产流程，以有效地实现机构的社会目标，以便公司专注于自己的东西。

该外包完全符合流行的格言“鞋匠到您的鞋子”，它被称为外包，这意味着在实践中寻找新的供应商和确保原材料，物品，组件和服务交付的新方法。

外包是指转到外部代理机构来执行公司内部先前执行的功能的操作，该功能最终会签定服务或最终产品的合同，而对服务提供的管理或管理不承担任何责任，完全自主和独立地为各种用户服务。

外包还意味着通过劳动力供应机会促进新公司的开业，从而在一定程度上限制了社会影响。

外包的重要性在于它旨在将公司的工作集中在业务线的主要活动上。这样，它旨在通过敏捷性和机会来管理已转移的流程，减少处理时间，甚至在大多数情况下减少成本和人员，从而为客户和产品提供更大的附加值。，以及人才的潜力。

3.概念和基本功能

合同

这是一份法律文件，其中包含外包服务的范围和特征。外包合同必须定义以下方面：

期限指资产转让的条件（包括经济的和其他的），是指主管部门与承包商之间达成协议的初始时刻。在合同期间进行信息系统管理的条件（合同终止后，IS的管理恢复的条件知识产权，尤其是如果将开发应用程序的责任移交给了提供者时。提供在合同签订之日前终止合同的条件。它的计划完成。

服务等级

服务级别定义了特定信息系统的服务范围（操作，维护，开发等）以及执行该服务的确切方法。这是外包合同中最重要的要点之一，必须易于测量。为了建立服务水平，通常在订约组织和外包公司之间共同进行以下活动：

定义应用范围的可行性分析详细分析，仔细确定双方将要签订的每一项具体承诺。

资产

这是订约组织拥有的计算机资源集，很容易转移到提供外包服务的公司，甚至以后再回收。这些资产可以分为：

物理：对应于组织的物理设备逻辑：对应于基本逻辑设备应用：对应于定制和商业的现有应用程序信息：对应于SI Human中包含的数据：对应于转移人员，这不在本指南的范围之内。

成本转换

该概念通常包含以下事实：外包会修改与IT管理相关的会计概念。资源成本转换为服务成本，固定成本转换为可变成本，支出投资，资产消失。除其他原因外，这有可能归功于：

将服务分为基本单位（工资，交易，报告等）。每个单位的独立和固定定价根据所执行的单位，根据服务的实际提供来支付服务。

付款计划

考虑到外包服务的特殊性，支付计划确定了服务的报酬方式（每月，达到某些里程碑等），同时考虑到每次支付可能具有固定的成本组成部分，并且另一个变量，取决于服务水平。因此，在合同中可以建立以下几种付款方式：

固定价格可变价格，每使用单位混合价格（固定部分和可变部分）。

预定出发时间

外包合同必须提供必要的机制，以便在终止合同时就可以进行资产和服务的转移。此概念与合同的终止有关，因为它定义了：

可以终止合同的特定时间段（签署后一年，两年等）提早取消合同及其相应财务补偿的可能性提早终止合同的通知期这些预定的离开必须反映在合同的任何条款中。

设备管理

该服务旨在执行组织的数据处理中心（DPC）的任务，主要包括：

IS运营，网络管理，技术支持。

可以从签约公司或签约组织的设施远程提供此服务，并且要使用的资源可能属于签约公司，签约组织或所使用的逻辑或物理设备的供应商。设施管理的概念通常与外包相混淆，尽管后者范围更广并涵盖了外包。

系统管理

它比设施管理的服务范围更大，包括：

IS操作，网络管理，技术支持，应用程序维护。

系统整合

它是一项服务，旨在组织组织的应用程序的开发和启动，其范围包括与IS开发项目有关的所有任务：

设计，编码，测试，用户培训，实施。由于此服务的特殊性，与前两个服务相比，它的定义和规模更加困难。

正确采购

该术语用于定义选择外包服务的公司时的最佳解决方案。由于外包包括非常不同的服务，因此最佳选择可能意味着不将合同授予单个公司而是授予多个公司，以便每个人履行最有效的服务部分。但是，实际上，通常不是以这种方式完成的，而是决定将合同授予单个公司。

卡萨

当外包服务发生在与服务签约的组织的机构中时，将应用此概念。

场外

与前一个不同，当外包服务在提供此服务的公司的设施中进行时，将应用此概念。

共同采购

一些专家预测，在2000年将从外包业务中获得最大收益的公司将是为其客户提供一些附加值的公司。这种证明可以被认为是最近出现的一种称为“外包”的“外包”形式，它可以响应上述服务的又一次发展。这样做的目的是，提供服务的公司要与雇用它的公司承担风险。

外劳

外包模式更侧重于特定任务。因此，可以观察到在某些情况下外包是如何向以下方面过渡的：

小规模的合同，更少的功能委托给服务提供商，服务更加专业。

4.特征

4.1与双方之间的合同有关

它的发展是复杂的，因为它必须在任何方面明确确立双方的责任，不仅是目前的服务水平，而且是未来的服务水平。

它通常持续数年。在私营部门，它的持续时间不少于5或7年，通常为10年。

合同最重要的方面之一是终止合同的定义（终止），在商定的截止日期之前确定预定的离港时间，以及发生服务逆转时的通知期。

除财务概念外，还必须在整个评估过程中建立人员调动标准（如果存在）。

合同的范围是量身定制的，也就是说，它的范围可以是缔约方希望的。

它必须具有灵活性，以便主管机关可以更改服务的要求，提供者可以更改其提供服务的方式。尽管签订了多年有效的外包合同，但技术要求仍在不断发展。

4.2。与外包公司有关

对于组织而言，这是一项战略决策，因为它将全部或部分资产转让给了外包公司。

它允许获取新技术，并专注于开展对组织具有更大价值的活动。

它使组织无需投资于技术设备或培训其自身的IT员工即可获得更高的竞争力。

在会计级别，它将固定成本的概念转变为可变成本和支出投资，从而使资产消失。运营成本较低，并且避免了投资基础架构的决策。

向雇用它的组织获得非常重要的承诺，因为它将依靠它来提供适当的服务水平。

提供的服务必须足够灵活，以适应组织中的业务，组织或功能变化以及技术环境。

5.外包目标

雇用外包服务可以实现的主要目标如下：

根据实际需求优化和调整与管理相关的成本；消除因技术过时造成的风险；专注于组织自身的活动。

6.外包的条件因素

我们可以广义地考虑一系列制约公司实施外包的因素：

6.1。成果与战略环境

官员们自然需要对新管理系统有广泛的了解，这意味着在整个组织中传播公司的战略，愿景，使命，目的和目标，以正确应用外包流程。

同样，必须对目标，政策和准则进行审查，以使公司在发生冲突的情况下能够在所有层次级别和工作之间建立信任关系。

6.2。成果与组织环境

由于职能结构的变化，组织占用的物理空间发生了重大变化，职能活动和权限下放也发生了变化，部门和一般组织结构图也发生了变化。

由于上述原因，操作标准，系统和方法也有变更，必须经常对其进行检查，以支持外包产生的变更。

因此，通过为决策提供更多的支持和数据资格，该组织将沉浸于适应管理信息系统新内部控制的过程中。

6.3。成果与经济环境

从这个角度来看，外包要求内部成本结构适应这一新系统，并在会计和运营层面上定义其状况。因此，通过外包活动成本系统获得的与内部活动成本相关的数据。

从实施外包开始，需要对生产，分销，营销过程的成本，以及一般而言许多内部行政活动的成本进行持续审查，因为它们直接影响行政结构-公司的运作。

同样，必须有一个旨在审查组织产品或服务的价格和费率的环境，并考虑外包活动的直接或间接参与和影响，以最终确定外包活动。

在许多情况下，取决于外包领域以及在其中实施的管理灵活性，公司资产投资水平的计划或现有资产绩效的计划可能会有很大差异。

6.4。外包与社会环境

政治和社会时刻的特殊情况使我们谈论就业。分析该主题时应考虑两个方面：

6.4.1。开设新业务

从这个意义上讲，国际外包的例子（稍后将介绍其中的一些例子）使我们考虑到服务行业各个市场领域中新公司的迅速形成。

6.4.2。功能回顾

随着外包的实施，公司职能结构的转变是不可避免的。高级管理人员有责任根据战略远景确定这一过程的内部后果，并解决：

解雇发生的社会方面，试图与官员一起促进这一过程，并始终通过与要聘用的服务提供者进行谈判来尽可能地通过部分方式来养护这些官员中的全部或全部将成为新公司的合作者。

内部的职能部门运动将教会管理员利用外包区域中可用劳动力的可能性。由于前员工了解公司，公司的文化和理念，因此这种情况变得更加容易。这种方法非常重要，因为随着外包的实施，业务趋势是裁员，这在一定程度上导致公司强调组成业务主要活动的领域。

6.5。外包与政治环境

委内瑞拉政府，无论是市政府还是州政府，都可以考虑将外包作为进行公共机构战略和运营变更的适当方式。

可以说，稳定经济，国有公司私有化，经济开放和官僚主义减少的计划反映了通过外包可以产生良好结果的国家意图。

6.6。第三方和法律环境

在委内瑞拉，没有法律禁止或规范外包的应用，但是，由于有关工作稳定性的法律，外包可能会遇到障碍，因为从解雇区域解雇员工涉及成本。

7.分包和不分包的原因

A.外包原因：

通过专注于公司最擅长的事情来达到效率，提高灵活性，以根据业务条件，对产品和/或服务以及技术的需求进行更改，从而通过提高生产力，改善绩效来提高组织绩效质量，更可靠，准时的交货，更快的周期时间，更高的资源利用率，更高的可用性和更高的绩效将员工的成本（包括法律赋予的利益）和管理费用转移到供应商将固定成本转换为可变成本减少设备，库存，人员等方面的投资，以将这些资源用于其他目的通过供应商网络进入市场和商业机会。在无法为此类扩张提供资金的时期进行扩张运营获得创新思想，以改善业务，产品，服务等。通过与大型供应商的联合来提高信誉和企业形象。

B.不外包的理由：

维持工作以防止留在公司的员工的忠诚度下降，维护对社区的承诺降低员工的总体士气（不仅限于外包的员工）供应商失去公司理念存在的不确定性依赖供应商失去保密性担心承包商会在公司内部扩张

8.可以和不能转包的内容

A.可以外包的活动：

那些资源密集型的项目-当前支出或资本投资相对独立的领域专门服务和其他支持服务那些面对瞬息万变的市场，招聘，培训和留住员工成本高昂的企业快速变化，需要大量投资。

B.未外包的活动：

战略。公司财务。控制供应商。质量。环境标准。安全。满足市场和法规要求。提供行政管理和指导。保持能力和控制力。与竞争对手的区别。维护自己的身份。

9.出路

9.1。即将到来的过程

在公司中进行外包的应用必须考虑两个非常重要的观点：

必须找到提供与内部运行相同或更好的服务的公司。

提供的服务必须及时，以最短的时间和最高的质量完成。

这两个方面以简单的方式清楚地确定了订约承包公司和订约承包公司的新位置。根据美国管理协会（AMA）的说法，要实施战略外包，必须采用以下流程：

将组织结构的功能层次转换为每个员工在公司中担任的角色过程的表示。这样，僵化的职能组织就转变为角色过程的代表，也就是说，员工执行了一系列必需的活动，并且将这些活动耦合在一起，以便来自不同部门的人员可以高效地开展工作。将业务部门中的各种流程组合为新的组织结构。战略业务部门是指在大型公司中定义并建立为大公司的部门的小型企业，其创建目的是为了确保对某些产品或服务的促销和管理，就好像它是独立的业务一样。就公司而言，将业务部门归类为“基本”或“互补”能力；使所有互补业务部门遵循独立的能力发展策略；定义购买和出售产品的规格和机会。互补业务部门的产品或服务。它旨在确定内部提供商与市场上最佳选择之间的区别所在，通过与提供商的合同管理外包计划，持续评估和实施公司业务部门网络的其他变更由战略市场或内部因素引起。将所有补充业务部门承诺为独立的能力发展策略，定义补充业务部门产品或服务的购买和销售的规格和机会。它旨在确定内部提供商与市场上最佳选择之间的区别所在，通过与提供商的合同管理外包计划，持续评估和实施公司业务部门网络的其他变更由战略市场或内部因素引起。将所有补充业务部门承诺为独立的能力发展策略，定义补充业务部门产品或服务的购买和销售的规格和机会。它旨在确定内部提供商与市场上最佳选择之间的区别所在，通过与提供商的合同管理外包计划，持续评估和实施公司业务部门网络的其他变更由战略市场或内部因素引起。它旨在确定内部提供商与市场上最佳选择之间的区别所在，通过与提供商的合同管理外包计划，持续评估和实施公司业务部门网络的其他变更由战略市场或内部因素引起。它旨在确定内部提供商与市场上最佳选择之间的区别所在，通过与提供商的合同管理外包计划，持续评估和实施公司业务部门网络的其他变更由战略市场或内部因素引起。

9.2。项目组织

外包项目必须包括承包商公司和服务提供商公司的官员的积极参与。

简而言之，在整个项目的聘用，实施和开发过程中，联合和日常工作对于项目的成功至关重要。

基本上，您需要建立一个包括合适成员的工作团队，这些成员负责批准，领导和执行项目。工作团队必须包括以下成员：

执行委员会：由承包公司和承包商的经理组成。执行委员会负责批准项目项目管理：由承包公司的负责人和承包公司的负责人组成。项目管理是领导过程的项目管理团队：由承包商和承包商公司的专业人员组成。该团队是执行项目的团队。项目团队包括由承包商公司事先选定的专家，他们将在应用外包时负责组织发展。专家团队以及项目管理人员将负责准备提供服务的合同，执行委员会将负责最终批准。

9.3。关键项目成功因素

为了使外包项目成功，必须特别注意许多基本因素。

首先，高级管理人员的参与和赞助是重要的思想来源和项目推动力。

第二是组建一支内部团队，对流程和产品有广泛的了解，因此其成本不包括功能缺陷。

第三，必须根据对服务提供商的详细选择来确定目标，以促进有效的外包。

10.分包的优点和缺点。

A.优点：

生产部门的经济发展通过基于提供的服务的任务进行专业化服务承包公司的责任是通过与这些服务的提供者共同建立的标准和评估系统来建立适当的质量控制一种成本系统的新方法，可以清楚地评估外包流程中成本的下降，从而为服务提供商内部的员工提供更多培训和专业发展，并为公司官员提供技术转让承包商和/或承包商公司减少浪费人力资源重估外包可以增强决策的敏捷性。物理空间的使用和已安装资源（机械，设备等）的重估以优化使用。

缺点：

丧失实现业务目标的关键技能或发展可能被错误分类为基本技能的技能丧失对订约服务质量的控制权如果不对服务提供商进行市场分析，外包可能会成为失败的直接途径，如果外包决策在公司内部没有很好的立足点，那么应用外包的想法可能会在组织的各个层面造成广泛的混乱。选择外包区域时不能接纳他们，并非所有在组织中失去职位的员工都可能会被服务提供商公司吸收。

11.外包作为一种重新设计的工具

那些真正准备好重新思考并考虑生产，营销和分发产品或服务的最佳方法的组织将被迫问自己，哪种方法是最好的，同时他们是否真的需要拥有全部公司内部的流程。

重新设计为公司提供了将外包视为他们在新流程中可以使用的工具之一的机会；尽管撰写重新设计要比付诸实践容易。原则是合理的，但是仍然很少有成功完成再造项目的例子。

这种缓慢吸收的原因之一是组织内部对这种潜在巨大变化的抵制。这意味着要挑战强大的既得利益集团，这些利益集团至少在目前或自己的领域内会找到不做任何改变的理由。出于同样的原因，外包可能比内部重新设计更容易，并且可以揭开这一死胡同。实际上，外包供应商或分包商通常会通过重新设计流程以使其在获得合同后更加高效来获得其收益。与传统组织相比，新公司或新业务将更容易采用外包，因为它们有机会适当地设计其业务流程，以使其尽可能高效，而不仅仅是复制行业中的其他人。

12.建立外包项目的方法

建立外包项目的实用方法包括：

结合技术，人力资源和财务资源分析公司是否在文化，技术和管理上准备在特定时间进行外包流程进行流程准备实施，并获取必要的资源，以便可以通过远程控制（例如，通过Internet）进行管理

12.1。相信需求

将对公司至关重要的服务的管理权交给了他人，这引起了一些怀疑。但是，不可否认的是，这简化了组织日常工作中的行动。

«目前的情况是，公司承担了流程的全部成本，并通过价格转移给了客户；除了效率低下外，资源的分散和专业化程度也很低。（RodríguezLeonardo，1997年，9月，第669页）。

12.2。实施外包

外包方法论实质上是将良好实践纳入管理决策中。外包决定需要经过适当的管理程序，而不是像其他许多决定那样，从财务或技术上简单地做出。

该方法包括评估，计划和执行一系列决策的简单步骤。

这不是如何进行外包的秘诀，也不是向一两个特权专业人士透露的黑魔法。

该方法论将帮助您在组织内部和国外进行计划，帮助您设定期望，并指出需要专门知识的领域。

因此，该方法学应被视为一组工具，必须对其进行定制以满足正在考虑的外包项目的需求。这是至关重要的一步，通常会导致更充分的总体计划，并由项目团队进行更直接的努力。

12.3。方法步骤

阶段0项目开始。

那是什么？确定要考虑外包的范围。为初始决策建立标准，早期里程碑和“执行/停止”因素。分配初始资源以“植入”项目的种子，需要多长时间？两到四个星期谁参加？这个阶段是由执行可行性研究的执行经理或董事会成员发起的，交付了什么？确定项目范围和管理问题的文档，决定什么？检查（或不检查）战略利益。

阶段1评估。

那是什么？检查外包的可行性；定义项目的范围和边界，并报告项目将在多大程度上满足既定标准。四到六周，谁参加？由发起人领导的一个小团队，至少一个职能部门的经理（例如：财务或人力资源），其个人不受评估结果的影响，交付了什么？可行性或其他研究。关于是否进入计划阶段的决定决定什么？决定是否继续。

第二阶段详细规划。

那是什么？建立招标标准，定义要求的细节，并准备竞赛的简短邀请清单，需要多长时间？八到十个星期，谁参加？在第1阶段组成的团队，加上采购代表（或供应或合同），法务部门和人力资源（如果没有代表的话），交付了什么？招标过程的计划，包括招标文件，服务描述，服务水平协议草案以及与供应商的谈判策略，由何决定？邀请谁保留，以什么标准和绩效衡量。

第三阶段合约。

那是什么？根据招标过程选择首选承包商。确定备份提供商-多长时间？三到四个月谁参加？规划阶段的核心团队。可能包括外部顾问。潜在的承包商及其合作伙伴将参与其中。邀请参加比赛。服务等级协定。协议的标题。合约计划将服务转移给分包商，决定如何？授予合同。为谁服务，服务多长时间，用什么度量标准。

阶段4新服务的过渡。

那是什么？建立管理外包功能的程序。转移正式的运营责任。按照约定转移人员和资产，需要多长时间？两到三个月谁参加？外包职能的核心团队和职能经理。人力资源，用户，管理人员和供应商人员交付了什么？过渡计划。管理和审查程序的文档。将正式责任移交给分包商，这是什么决定？终止程序。服务交付日期。

第五阶段的管理和审查。

那是什么？定期检查合同，并将其与约定的服务水平进行比较。进行谈判以考虑更改和其他要求。一到五年，取决于合同的期限。通常是三到五年，谁参加？负责服务交付的承包商代表。用户角色的代表，负责合同和供应商的管理，交付了什么？托管服务。定期审查。毫不奇怪，什么决定了？年度验证原始评估的有效性。决定延续合同。

13.外包活动的评估

一个简单的模型确定哪些活动被视为“责任”领域。这与当前有关“流程管理和重新设计”的思想有些冲突，因为成功进行流程重新设计的关键方面是评估跨越功能边界的流程的能力。

非核心活动包括：

客户支持销售计算机技术属性人力资源教育培训金融制造业发展

最后，在这种性质的任何比较中，成本从来都不是看起来。从提供商那里购买服务的真实成本最好看成是一扇冰山，显而易见的成本是在水线以上的那些，也许只是小费。为了演示这个冰山，让我们看一下：

水线以上

价格包括：
- 物料人工一般费用边际

在水线以下

关系的真实成本包括：
- 保证配送培训响应速度库存税开发寄售工具奖励保险管理运输质量水平

在外包数据中，我们可以重点介绍所谓的联合工作合作社（CTA），联合工作公司（EAT）和独立承包商（CI）。

14.合同过程中的相关因素

在合同对象的定义和其固有的要求中，以及在对投标人的报价进行评估和比较时，可以介入许多因素并且性质非常不同。因此，建议以交错方式和独立阶段开始任何外包过程的方法，以便能够测量影响并纠正任何偏差。

在雇用“外包”服务时考虑到这种方法，所涉及的因素必须包括在为此目的可用的一组调查表的规范中：

该公司的。经济。私人技术员。

但是，作为准则，本节中提到了上述因素，这些因素在雇用外包服务的过程中可能会更大程度地干预其服务，必须对其进行详尽的监视：

在适当情况下，设备转让将被肯定估价，即外包公司接受主管部门的资产及其所建议的经济价值，具体涉及：

物理设备逻辑设备（非应用程序）的安装如果转移易于重复使用的应用程序逻辑设备，将评估外包公司向主管机关赔偿的经济金额。资源将从服务成本中扣除。

灵活性将得到积极的重视，因此外包公司承诺在以下方面尽可能适应协议服务水平的变化：

SI的使用小时数的增加需要大量处理能力的时间段的变化（每天24小时），相对于维护技术更新中已商定的内容，增加并改善了设备园区逻辑（版本，新产品等）在应用程序开发或维护中规格的变化。

可逆性。可逆性的概念在合同末尾适用，指的是收回分配给外包公司的资产和服务的可能性。此概念在合同期限结束以及确定的预定离职时间均适用。值得肯定的是，外包公司考虑了这种资产追回的可能性，尤其是：

计划设备购回方案，提出一种资产评估方法，规定在服务期内资产价值的增加。这些资产可以分为三种类型：改进的资产（应用程序，新开发等）更新的资产（物理设备和维护应用程序）培训过的资产（培训新工具中的人员）。

在公共环境中的经验。只要可以客观化，外包公司工作人员在政府其他职位上的经验将得到积极评价。尤其有趣的是，这些工作与要租用的服务（以前使用过的应用程序的开发或维护等）直接相关。外包公司可用于确保信息的机密性，完整性和可用性的所有措施（过程，物理和/或人力资源等）将得到积极评价。例如，可以引用它们：
- 与物理设备所处设施有关的安全性程序（访问，防火等）；定期复制信息；应急（发生灾难时）；特定的安全设备：控制对IS的访问。备份中心等
持续投资技术。外包公司的职业必须是技术的最前沿（最新和最现代化的设备），并拥有最好的专业人员（接受过这些技术的培训）。因此，将评估证明这种对技术的持续投资的因素，例如：

拥有最新版本的物理和逻辑设备，并获得认可组织的质量和安全认证。该组织与外包公司是一致的，也就是说，物理，逻辑和/或通信设备的环境和类型是相同的或在同一条直线上，尤其是在开放系统的战略定位方面。

从所有这些方面来看，在管理任何“外包”合同时要考虑以下十个关键因素：

将重点放在最终目标上，而不是日常活动上。确定风险和可能出现问题的情况，并制定解决方案，详细制定过渡计划，以使这种“外包”可应用于企业的当前结构中。公司或组织及其完成情况清楚反映其应用和定期审核的不同绩效衡量标准。优先考虑人为因素，尤其是在签约公司或组织内部确保人与人之间有效地进行知识转移缔约方和提供服务的公司准备并管理两者之间可能发生的冲突情况详细记录所有活动建立适当的监控基础架构，沟通和责任，以确保在整个项目中达成共识，并根据市场指南更新服务的质量和成本。