今天的高管面临着前所未有的变化和趋势。这些变化包括全球性的需求，不使用更多资本的增长需求，应对经济的威胁和机遇的需求，劳动力的老龄化，降低成本以及为消费者思维而战。
这些当前趋势的一部分是外包，这是组织将业务流程的所有权转让给供应商的时候。它是基于将某些活动（不是组织的主要技能的一部分）移交给专业的第三方的结果。通过主要或主要技能可以理解构成公司核心业务的所有那些活动，并且这些活动在竞争中具有竞争优势。
接下来，将开发重要方面，例如外包的一些定义，类型，实施原因，相同的优缺点以及所述过程涉及的策略和风险。最后重点介绍了有关该主题的一些注释，问题和最终想法。简而言之，外包是一个非常有趣的话题，如果应用得当，可以极大地降低公司的直接成本。
当前和未来的外包业务战略定义和注意事项
外包是当前的趋势，近年来已成为全球所有公司行政决策的重要组成部分。
外包的定义有多种方式。可以提及：
- 这是组织将业务流程的所有权转让给供应商的时候。定义的关键是控制权的转移，这是将外部资源用于公司以执行传统上由内部人员和资源执行的活动。这是一种管理策略，公司通过该策略将某些活动的执行委托给高度专业化的公司，长期而言是将一项或多个非关键流程与企业签订合同并委托给更专业的提供商，以实现更高的效率可以将公司的最大努力引导到完成任务的神经质需求上，诉诸外部机构来执行公司内部以前执行的职能。公司通过这种方法将某些活动（不是其主要技能的一部分）发布给专门的第三方。通过主要技能或核心技能，可以理解构成公司核心业务的所有活动，这些活动在竞争中具有竞争优势，基本上包括外包相关资源，而组织专门致力于您的业务的原因或基本活动；独立供应商从世界各地向公司提供的产品和服务；外包不仅是人员或资产的合同，更是结果的合同。通过主要技能或核心技能，可以理解构成公司核心业务的所有活动，这些活动在竞争中具有竞争优势，基本上包括外包相关资源，而组织专门致力于您的业务的原因或基本活动；独立供应商从世界各地向公司提供的产品和服务；外包不仅是人员或资产的合同，更是结果的合同。通过主要技能或核心技能，可以理解构成公司核心业务的所有活动，这些活动在竞争中具有竞争优势，基本上包括外包相关资源，而组织专门致力于您的业务的原因或基本活动；独立供应商从世界各地向公司提供的产品和服务；外包不仅是人员或资产的合同，更是结果的合同。组织只专注于业务的原因或基本活动；独立供应商从世界各地向公司提供的产品和服务；外包不仅是人员或资产的合同，更是结果的合同。组织只专注于业务的原因或基本活动；独立供应商从世界各地向公司提供的产品和服务；外包不仅是人员或资产的合同，更是结果的合同。
在市场全球化的背景下，公司必须致力于创新并将资源集中在核心业务上。因此，外包提供了最佳解决方案。
基本上，这是一种方式，根据该方式，公司外部的某些组织，团体或人员被雇用来接管“业务的一部分”或其中的特定服务。该公司将其流程或服务之一的管理和运营委托给外部提供商（Outsoucer），以简化流程，优化质量和/或降低成本。
因此，它将风险转移给可以保证该地区经验和严重性的第三方。从某种意义上说，此提供程序成为公司的一部分，但未正式成立。
外包方法学是管理决策的一部分，它包括评估，计划和执行的整个管理过程的步骤，有助于计划和设定业务期望，并指出需要专门知识来开展不同领域的领域组织活动。
为此，有必要从包括一系列活动的传统供应方法转变为可以识别和获取公司从内部或外部来源进行运营所需的商品和服务，转而侧重于提高价值和价值的战略愿景。公司产品质量。
有必要说明外包与业务和合同关系不同，因为在后者中，承包商拥有流程并对其进行控制，也就是说，承包商告诉供应商他希望和如何执行和制造产品或服务的方式和方式。已购买，因此供应商无法以任何方式更改说明。在外包的情况下，买方将财产转移给供应商，即，他不指示供应商如何执行任务，而是专注于交流他想要的结果，并让供应商获得这些结果的过程。
例子：
在这种情况下，需要服务的公司向供应商公司要求清洁服务。然后由供应商确定何时以及如何清洁，使用哪种清洁剂以及需要多少人。
外包的历史。
外包是一种可以追溯到现代初期的做法。这个概念并不是什么新鲜事物，因为许多竞争性公司都将其用作业务战略。在后工业时代的开始，竞争开始于全球市场。
第二次世界大战后，公司试图将尽可能多的活动集中在自己身上，以便不必依赖供应商。但是，这种原则上有效的策略随着技术的发展而变得过时，因为公司的部门永远无法像专门从事该领域的独立机构那样保持最新和竞争能力伴随增长策略的服务不足。
外包的概念在20世纪70年代初开始获得信誉，首先集中于公司的技术信息领域。最早实施外包模式的公司是EDS，Arthur Andersen，Price Waterhouse等巨头。
外包是1980年创建的一个术语，用于描述将信息系统转移给供应商的大公司的增长趋势。
1998年，外包业务的全球营业额达到1000亿美元。根据最近的研究，这一数字将猛增至2820亿美元。
为什么要使用外包？
直到不久前，这种做法还被认为是降低成本的一种手段。但是，近年来，由于以下原因，它已被证明是促进公司成长的有用工具：
这更便宜。减少和/或控制运营费用。
由于减少或不使用与公司成立无关的功能而导致业务集中和更适当地配置资本金。
获得现金。它可能包括资产从客户到供应商的转移。
更容易处理困难或无法控制的功能。
提供训练有素的人员。
更高的效率。
所有这些使公司可以广泛地专注于业务问题，可以使用世界一流的功能和材料，加快重新设计的收益，分担风险以及为其他目的分配资源。
外包优势
承包公司或买方将受益于外包关系，因为凭借规模经济，它通常会实现比在大多数情况下内部具有“降低成本”的“更大功能”。由签约公司获得。
在这种情况下，公司只关心定义其组织不同领域的功能，而让外包公司来处理基础结构的技术决策，项目管理，实施，管理和运营。
可以提到外包过程的以下好处或优势：
制造成本下降，厂房和设备投资减少。
它使公司可以快速响应环境变化。
提高公司的优势。
帮助建立共享价值。
它有助于定义公司。
通过更改规则和扩大组织范围来建立持久的竞争优势
增加对特定类型技术的投入，从而缩短关键决策的交付时间和信息质量。
它使公司能够拥有最好的技术，而无需培训组织人员来处理它。
考虑到竞争压力，它可以快速提供信息服务。
将组织的人才和资源运用到关键领域。
帮助面对业务条件的变化。
增加组织的灵活性并减少其固定成本。
外包的弊端
像在任何过程中一样，负面因素也是其中不可或缺的一部分。外包不能免于这种现实。
可以提到外包的以下缺点：
外部供应商在创新方面停滞不前。
该公司失去了与提供创新产品和工艺机会的新技术的联系。
为了让外部供应商学习并了解所涉及的产品，他有可能会使用它们来启动自己的行业并成为竞争对手的供应商。
使用外包节省的成本可能与预期不符。
费率增加了重新执行活动的难度，这再次代表了公司的竞争优势。
如果选定的供应商不满意，则更换供应商的成本较高。
减少利益
对生产失去控制。
公司可能进行外包的领域
在已成为增长趋势的情况下，许多组织正在做出将其某些职能交由专家处理的战略决策，使他们能够专注于自己最擅长的工作-在降低成本的同时最大化性能。
外包流程不仅适用于生产系统，而且涵盖了公司的大部分领域。最常见的类型如下所示。
- Outsourcing de los sistemas financieros.Outsourcing de los sistemas contables.Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.Outsourcing en el área de Recursos Humanos.Outsourcing de los sistemas administrativos.Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
- Outsourcing de la producción.Outsourcing del sistema de transporte.Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING… CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
- Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
- Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
- Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.
- Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
- Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
- Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
- Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
- Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
- Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
- Administración funcionalExperiencia técnicaAdministración de contratosAsesoría legal internaAsesoría legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) ¿Cuál será la duración del Contrato?
- Definir la Terminología
a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.
- Estructura del Contrato:
a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos?
b) ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples?
c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.
- Personal:
a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
- Locales e Instalaciones:
a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?
b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades?
c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?.
- Equipo de Hardware:
a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?
c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo?
d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?
e) ¿Se requerirá un avalúo formal?
f) ¿Quién será responsable del seguro?
g) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
- Software:
a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?
c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?
d) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?
- Términos de cargos y pagos:
a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?
c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d) ¿En la contabilidad de “libros abiertos” una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada?
e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio?
f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados?
h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
- Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) ¿Quién asistirá a las reuniones?
b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones?
c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?
- Seguridad:
a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?
ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING
- Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.
- Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
- Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.
- Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
- Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos.
- Flexibilidad Financiera:
El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.
- Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.
- Conformidad Gerencial:
El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.
- Flexibilidad Tecnológica:
Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
- Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos. o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.
La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodología:
¨ Fase O: Inicio
¨ Fase 1: Evaluación.
¨ Fase 2: Planeación.
¨ Fase 3: Contratación.
¨ Fase 4: Transición.
¨ Fase 5: Administración.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
– ¿Qué hace la Fase?
– ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
– ¿Quién participa?
– ¿Qué se entrega?
– ¿Qué decisión se toma?
A continuación explicamos cada una de las fases:
FASE “0” – INICIO
¿QUÉ HACE?
Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores “adelante/alto” para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner las semillas” del proyecto.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
¿QUÉ SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE “1” – EVALUACIÓN
¿QUÉ HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
.¿QUÉ SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.
¿QUÉ SE DICE?
Decisión acerca de proceder o no.
FASE “2” – PLANEACIÓN DETALLADA
¿QUÉ HACE?
Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
¿QUÉ SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE?
A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño.
FASE “3” – CONTRATACIÓN
¿QUÉ HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de respaldo.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE DECIDE?
La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición.
FASE “4” – TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿QUÉ SE DECIDE?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE “5” – ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.
HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPÚBLICA DOMINICANA
Una de las primeras empresas, en nuestro país, en implementar el Outsourcing fue CODETEL (Compañía Dominicana de Teléfonos), a partir del año 1996.
Durante sus inicios CODETEL confrontó numerosos inconvenientes, debido a que no realizó los estudios necesarios para su implementación, además, tuvo que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la tecnología, al pasar de la era análoga a la digital.
Otros aspectos negativos fueron:
La falta de seguimiento y de evaluación constante que requería el proceso, después de su implementación, para tomar las medidas correctivas.
La reducción de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensación.
La definición de los términos contractuales, los cuales les han provocados demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber realizado negocios con personas físicas y no con empresas constituidas legalmente.
Aspectos positivos:
La reducción masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva tecnología.
Reducción de costos operativos y de gastos de personal.
Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de nuevas empresas telefónicas al país, concentrándose principalmente en lo esencial del negocio.
En la actualidad, la mayoría de sus áreas son manejada por Outsourcing, con mucha eficiencia.
Grupo León Jimenes.
Empresa importante de nuestro país, que a adoptado esta estrategia desde inicios del año 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, así como, Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con éxito, como la Compañía Dominicana de Teléfonos (CODETEL).
Para el año 2000, ya la empresa tenia las siguientes área bajo Outsourcing:
– Seguridad – Carpintería
– Servicio de transporte al aeropuerto – Jardinería
– Promotoras y promotores – Limpieza
En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos, como son:
Recursos humanos
Mercadeo
Compras
Finanzas
Producción
Uno de los principales obstáculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera vez en este campo. Además, de que el número de suplidores que cumplían con los requisitos era muy limitado.
Como consecuencia de un proceso de reorganización, en el año de 1997, se generó la salida de un gran numero de empleados, así como de ejecutivos de niveles medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la estructura organizacional.
Por motivo de Outsourcing y reestructuración han salido de la empresa, a la fecha, aproximadamente 600 empleados.
En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales han ido mejorando a través de los años.
En termino de costos, la reducción ha sido muy significativa, alcanzando en tres años ahorros por mas de RD$10,000,000.00.
Una de las razones que más influyo en el éxito del proceso, lo fue el trato dispensado al personal, el cual recibió sus prestaciones laborales, compensación adicional, seguro medico y otros. Además, recibió servicios de orientación y asesoría, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en pequeños empresarios. Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que habían salido de la empresa, ya estaban reubicados en otros empleos.
Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisión de implementar el Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente, debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una desmotivación.
La mayoría de los empleados reconocen que proceso de transición fue muy doloroso, aunque la empresa le ofreció un buen trato a los empleados afectados. Además, consideran que con este proceso se afecto la calidad, ya que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.
Empresas que ofrecen Outsourcing en la República Dominicana
Ingcosol.
Inicio sus operaciones en el año de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniería y construcción viviendas para ventas, en el área de mantenimiento se inicia en el año de 1996, con el proceso de reestructuración que experimentó CODETEL en ese año.
Sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen empleados diseminados en todo el país.
Esta ofrece los servicios de:
Jardinería, limpieza en general, plomería, pintura y otros.
En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el país, sólo en el área de mantenimiento.
Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:
CODETEL
Banco Central
Cervecería Nacional Dominicana, c. por a.
Cervecería Bohemia, S.A.
Industria de Tabaco León Jimenes
El éxito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento una comunicación efectiva, así como, un servicio rápido y la aplicación de medidas correctivas.
AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.
Inició sus operaciones en el país, en el año de 1997, en Santo Domingo, y luego se expande aperturando una sucursal en Santiago, en el año de 1999.
UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO.
OBJETIVO:
Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor cantidad de clientes posibles.
SERVICIOS QUE OFRECE:
- TARJETA DE CREDITOCOBROS COMPULSIVOSRECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- BANINTERBANCREDITOBANCO GLOBALBANCO MERCANTILUNION FENOSAO & M SOLUCIONES
El número de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 45.
SOLUZIONA
Empresa de origen español, inicia sus operaciones en el pais, en el año de 1999.
UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO
SERVICIOS QUE OFRECE:
- CONSULTORIA ELECTRICAMANTENIMIENTOMEDIO AMBIENTE
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- EDENORTEEDESURGENERADORAS ELECTRICAS
COBRA
Empresa de origen español, inicia sus operaciones en el pais en el año de 1981.
Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.
SERVICIOS QUE OFRECE:
- RECONEXIONES ELECTRICASCOTE DE ENERGIA ELECTRICALOCALIZACION DE FRAUDESSERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
– EDENORTE
- EDESUREDEESTE
El número de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 400.
ADECO
Su función está orientada al reclutamiento y selección de personal, para satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas áreas especificas. Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en Santiago.
SERVICIOS QUE OFRECE:
– CONSEJERIA
- SEGURIDADSECRETARIASMERCHANDISINGRECEPCIONISTASAUXILIAR DE CONTABILIDAD
ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA.
Desde tiempo muy remoto la estadística se ha convertido en un método efectivo para describir con exactitud los valores económicos, políticos, sociales, psicológicos, biológicos y físicos, y sirve como herramienta para relacionar, describir y analizar datos. Una vez que los datos estén tabulados podemos conocer algunas características sobre el comportamiento del suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo, así como realizar proyecciones del comportamiento del suceso.
Por tal razón, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para analizar estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las empresas santiagueras en el uso estratégico del outsourcing.
Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tomó una muestra aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de Santiago de los Caballeros la cual será la representación de la población.
Veamos, entonces, qué información nos arroja la muestra según lo expresado por la encuesta.
ENCUESTA
1.- ¿En qué áreas implementa el outsourcing?
- Asesoría.MantenimientoManufacturaTransporteRecursos humanos.Informática.Capacitación.Vigilancia y seguridad.Diseño y Construcción.
2.- Señale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada:
- Ofrecer asistencia técnica, logística o administrativa.Amonestación.Rescindir el contrato.Demanda legal por incumplimiento de contrato.Ignorar lo sucedido.Negociación entre las partes.
3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s) contratada(s):
- AltoMedioBajoOcasionalNinguno
4.- ¿Cuál es el mínimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista?
5.- ¿Qué porcentaje de reducción ha representado para la empresa la subcontratación?
6.- Indique el grado de satisfacción del cliente luego de la implementación del outsourcing:
- AltoBajoMedioNinguno
7.- ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su empresa?
- Mejorar las condiciones frente a los competidores.Aumento de los costos de operación.Política económica del gobierno.Falta de infraestructura.Reducción de personal.Avances tecnológicos.Satisfacer las exigencias del mercado.Simplificar la administración de la empresa.
8.- ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la subcontratación?
- Terminación del contrato laboral.Transferir el empleado a la empresa subcontratada.Utilizar su experiencia y capacidad en áreas más productivas de la empresa.
9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratación en algunos departamentos de la empresa.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
| Áreas de implementación del outsourcing | ||
| Asesoría | 7 | 18.42% |
| Mantenimiento | 4 | 10.53% |
| Manufactura | 1 | 2.63% |
| Transportación | 4 | 10.53% |
| Recursos humanos | 2 | 5.26% |
| Informática | 5 | 13.16% |
| Capacitación | 8 | 21.05% |
| Vigilancia | 5 | 13.16% |
| Diseño y construcción | 2 | 5.26% |
| TOTAL | 38 | 100.00% |
| Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada | ||
| Asistencia técnica, logística o administrativa | 8 | 36.36% |
| Amonestación | 4 | 18.18% |
| Terminación del contrato | 1 | 4.55% |
| Demanda legal por incumplimiento de contrato | 2 | 9.09% |
| Ignorar lo sucedido | 3 | 13.64% |
| Negociación entre las partes | 4 | 18.18% |
| TOTAL | 22 | 100.00% |
| Niveles de control sobre las empresas subcontratadas | ||
| Alto | 6 | 60.00% |
| Medio | 4 | 40.00% |
| Ocasional | ||
| Ninguno | ||
| TOTAL | 10 | 100.00% |
| Grado de satisfacción del cliente | ||
| Alto | 6 | 50.00% |
| medio | 6 | 50.00% |
| bajo | 0.00% | |
| ninguno | 0.00% | |
| TOTAL | 12 | 100.00% |
| Influencia del entorno | ||
| Competencia | 1 | 5.00% |
| Aumento de costos en el mercado | 3 | 15.00% |
| Politica económica del gobierno | 0 | 0.00% |
| Falta de infraestructura | 3 | 15.00% |
| Reducción de personal | 3 | 15.00% |
| Avances tecnológicos | 2 | 10.00% |
| Exigencias del mercado | 2 | 10.00% |
| Simplicar la administración de la empresa | 6 | 30.00% |
| TOTAL | 20 | 100.00% |
| Qué se hace con el personal afectado por la subcontratación | ||
| Terminación de contrato laboral | 0 | 0% |
| Transferir empleados a empresa subcontratada | 3 | 33.33% |
| Trasladarlos a otras áreas de la empresa | 6 | 66.67% |
| TOTAL | 9 | 100.00% |
| Por qué se rechaza la subcontratación | ||
| Costo | 2 | 15.38% |
| Rechazo del personal | 1 | 7.69% |
| Temor | 3 | 23.08% |
| Despido de empleados | 2 | 15.38% |
| Fuga de información | 2 | 15.38% |
| No es necesario | 2 | 15.38% |
| Disminución de utilidades | 1 | 7.69% |
| TOTAL | 13 | 100.00% |
INTERPRETACION DE LOS DATOS
INFLUENCIA DEL ENTORNO: ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su empresa?
Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si vemos la relación intrínseca que existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago hacen uso del outsourcing.
Si vemos los renglones de simplificar la administración, la falta de infraestructura, los avances tecnológicos, las exigencias del mercado y la competencia tienen una estrecha y primordial relación por razones de rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del servicio, las mejoras en el desempeño operacional, la mejora en la imagen de la organización frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el control y la administración.
Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la reducción de personal están relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje de un 30%.
Con un 0.00% queda en tercer lugar las políticas económicas del gobierno, siendo éstas no incidentes en la aplicación de esta estrategia.
AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el outsourcing?
En esta sección la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un comportamiento inclinado a la asesoría. Nos encontramos que los renglones de capacitación, asesoría, informática, recursos humanos, diseño y construcción poseen una relación fundamental en el campo de la asesoría, lo que nos indica que la asesoría predomina con un 63.15%, mientras que en un segundo lugar las áreas de vigilancia con un 13.16%.
El restante 23.69% queda distribuido entre las áreas de mantenimiento con un 10.53%, transportación con un 10.53% y manufactura, relegada en un último plano con un 2.63%.
PERSONAL AFECTADO: ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la sub-contratación?
El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas de la empresa o en la misma área como supervisores, y el 33% son transferido a la empresa sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica que esta estratégia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.
MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: ¿ Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa sub-contratada ?
Observando la relación primordial de los componentes de este histograma nos damos cuenta que la asistencia técnica con un 36.36% sumada a la negociación entre las partes con un 18.18% poseen una relación muy estrecha de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe algún contacto amigable entre la empresa demandante y la empresa ofertante buscando obtener mejorías o una buena salida a la situación.
La demanda legal y la terminación del contrato determinan que un 13.64% de los casos la sociedad implícita existente entre el contratante y el contratado desemboca en la terminación de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas, lo que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:
- Existe un mal sistema de supervisión.El contrato no fue bien definido.Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.
RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING:
Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la empresa
El manejo de algunas áreas de las empresas son externalizadas, pero otras no, por múltiples razones como puede observarse en el gráfico anterior. El temor (a perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la estructura de los procesos), la fuga de información (tráfico de información con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53% sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas áreas. Mientras tanto, el costo de la implementación y la disminución de utilidades conforman una razón económica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por razones económicas.
Por último, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas áreas de la empresa no es necesario.
Estas informaciones estadísticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado: OUTSOURCING es su solución estratégica.
CONCLUSION
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores… el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.
BIBLIOGRAFÍA
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