行政组织与协调

介绍

因为组织是管理过程的一部分，所以首先您必须了解并理解什么是管理，因此首先要研究此主题然后再研究业务组织和协调的原因。

管理的本质是通过依靠过去而不遗忘现在来帮助组织预见未来。

这门学科研究领域如此之广，拥有多元化和多方面的学者或分析家，他们试图从与他们的学术训练相一致的观点来对其进行定义，然而却产生了无数的定义。每个人都掌握了分析师所关心的要点：而对于工程师而言，最重要的是流程，时间和移动的效率。对于会计师而言，最重要的是财务资源，对于管理员而言，最重要的是人力资源。

出于实际目的，管理可以被认为是公司以有组织的方式发展和执行其活动和运营的过程，其运用的原则可以使公司共同做出最佳决策，以对其资产，承诺和义务进行控制。它们将使您在国内和国际市场上都占有一席之地，或者可以将其定义为创建，设计和维护环境的过程，在此环境中，工作或团队工作的人们可以有效地实现选定的目标。在上下文中，可以说管理是规划，组织，集成，指导和控制公司的每一项功能资源以实现组织目标的艺术。通常，它是指组织或组织某个单位的管理中涉及的任务和活动，也就是说，它是通过他人来完成的。

行政程序计划

根据RodríguezValencia的说法，规划是行政管理的本质，它是实现目标和特定目标的基础，也就是说，它是行政管理过程的基石，因为它意味着了解采取行动的必要性，进行调查和分析，以供日后使用根据研究，分析制定行动建议，最后做出最佳决定。（Meggison，2009年，第156页）

可以说，规划包括在要进行的活动之前选择行动方案并做出决定，这就是何时和如何进行的本质，因此进行规划过程的重要性正确地。此步骤顺序主要由以下元素组成：战略，战术和运营计划。第一次是长期的，第二次是中期的，最后是短期的。根据组织的性质，应使用一组一致的计划并利用这些计划来实现其绩效。（Hispavista Blogdiario.com，2006年）

战略规划是达到既定目标所采用的路径或一般指南，是通过诊断相关公司的内部和外部环境与愿景和业务使命一起制定的。管理者直接影响的战略规划的主要方面是愿景和使命，目标，战略和资源分配。

根据（Don Hellriegel，2005年，第183页），战术规划意味着在小于或等于一年的时间内做出关于做什么，将要做什么以及将如何做的具体而具体的决定。具有既定目标的行动计划。

运营计划是确定的手段，将用于实现行动计划，从而实现近期目标或特定结果。它发生在组织的最低层。

规划的要素是：目标，政策，规则和条例，计划，程序，计划和预算。

组织

关系的安排或技术结构必须存在于社会有机体的物质和人力资源/要素的功能，水平和活动之间，以便在所示的计划和目标内实现最大的效率。（Mercado，2004，p.267）

如果您缺乏组织，那么出色的计划将毫无用处或无用。同意最适当地根据他们的才能，培训和能力执行某些任务或功能，同时考虑到可用资源以及其他方面，这表明了业务组织的重要性。

公司每个领域的分类，职位的层次结构和分析，工作分工，指挥链和部门化的不同类型是公司内部要组织的一些重要概念，并且因此，它们是行政流程此部分所包含的某些功能。

积分

根据（Reyes Ponce，1996年，第336页），整合正在获取和调节组织和计划指出的对于社会有机体的正常运作必不可少的要素/物质和人力资源。具体来说，可以说整合是指为合适的职位寻找合适的人，这是通过确定劳动力需求，可用人员清单，集成（招聘，选拔，雇用）来实现的。，晋升/晋升，评估，职业规划，薪酬以及培训或技能发展）

地址

行政流程的这一方面比前两个计划和组织更为实际。鉴于此时我们将处理人为因素，负责该区域或部门的人员以及主管，管理人员和拥有2个或2个以上人员的其他职位的人员必须意识到他们与“人”一起工作，并且并非具有可能执行相同或相似功能但彼此完全不同的“机器”，每个机器具有不同的需求，能力，才能，知识，经验，梦想和愿望，但能够执行任何他们以最好的方式被托付，而不会忘记他们的能力和局限性，甚至在工作环境中……“要求这样做”

管理的功能包括：活动的委派，沟通，领导，监督，激励和决策。

控制

基于（Reyes Ponce，1996，p.440），控制是对当前和过去结果的预期，全部或部分评估，校对或验证，以纠正，改进和制定新计划还可以确定达到组织或部门目标的程度，也就是确定标准，绩效评估和相关更正的应用。

无论其目的如何，控制过程都需要三个基本步骤，分别是：建立标准，性能度量以及对标准和计划的变更进行纠正。

（Weinhrich，1998）由于需要一定程度的观察，并且由于管理员要执行的活动和功能多种多样，因此，他认为有必要建立关键点或限制操作的因素，即点控制原则。至关重要，因此反馈至关重要。为了使控制有效，它必须控制适当的活动，及时，具有成本效益，准确并为所有相关人员所接受。控制分为三种：并发或先导，预防或维护以及纠正。

公司

概念的定义

根据（Chiavenato，1988，第15页），公司被定义为一个社会组织，它使用各种各样的资源来实现计划中设定的目标。毫无疑问，这种公理看似简单，但它包含了这一概念的结构要素：组织资源的多样性（人力，经济，基础设施），在追求特定目的的特定意识形态下团结在一起。

意识形态体现在每个组织的理念，愿景和使命中。它们是使其变得独特并在其每个动作中进行指导的指南。可以修改资源，但是如果不更改此基础，公司也不会更改。正如（Riberiro）所说：如果一家公司在不改变其意识形态的情况下移动，修改其产品或更换人员，则该公司仍然存在。该组织只会在其对话结构发生变化时发生变化。

公司分类

公司根据诸如理念，公司名称以及在其工作领域内的自我投射风格等元素来定义其个性。公司的类型不同，因此对它们进行分类可能很乏味，但是有必要这样做，以弄清遵循的路线，并了解其工作方式，组织和协调方式，从而有八种分类：资本的来源，经济部门，规模，社会功能，资本结构，税收，税收形式，剥削形式和所有者人数。

组织设计

组织原则

根据（Mercado，2004），组织的成功取决于对组织原则的遵守和执行，这些原则已经发展为被认为是绝对可靠的，但是，这些原则并没有被视为绝对真理，但是它们具有极大的意义。帮助，并在下面提到：

目标统一的原则是，组织结构可以有效地认可并允许员工为实现业务目标做出贡献。（Weinhrich，1998年，第361页）

分析原理着重于对情况进行全面分析，以了解构成“问题”的所有要素，并以此方式将其相对价值分配给每个部分；它与决策有关。

必须排除简单性原则，未使用的活动或功能或公司功能并非绝对必要的活动，而那些肯定有用，富有成果并且可以以最自然，最简单的方式进行的活动和功能必须予以排除。将拒绝重复职位。

功能原则上，对要执行的职能和活动的预期结果的定义越明显，组织的权威性以及部门间关系的增加，遵守该规则所观察到的结果越多，越早。目标。

部门化原则必须明确规定公司将在内部划分为各个领域或部门并为每个领域或部门分配各自的职能，随后将对它们进行合理而详细的手册以使每个部门要执行的操作是有效和高效的。

职位定义的原则必须加以界定和书面定义，并使所有人员知道与每个职位有关的活动和职责（Reyes Ponce，1996，第285页）。

权责平衡的原则，对行动的责任不应大于或小于授权所暗含的责任。当任务，工作，功能或任何活动被委派时，责任被转移，但同时具有同样的权限并且必须被转移，但是管理者对委派任务的成功或失败负责。

专业化的原则是，工作被划分得越多，所执行的任务就越有限和具体，因此可以获得更高的精度，效率和灵巧性，因为如果一个人擅长于某个特定点，则它比需要覆盖的地方更有效。整体而言，以“专业化”为目的的真正目的是寻求完美和知识。

命令单位或控制部分的原理，对于每个功能/活动，应只有一个命令，即单个主管/上司。

分工的原则与专业化有关，其目标是以更少的努力获得更大的成果。

方向控制平衡的原则是授权，而责任是分担的，这意味着上级老板（委托人）必须指导和控制下属（委托人），以使他们共同形成一个单一的意愿及其意愿。活动是协调有效的。

该组织有几个公认的优势。其中一些是：预先知道每个职位要进行的活动；公司内部的人员是谁，也就是说，每个元素在层次结构级别上都知道其在组织实体中的位置；允许活动的专业化；活动的委托是有帮助的，或者是预期的。通过所有这些元素的总和，可以获得过程的效率。

因为组织的本质（作为流程）是有序的，所以它的目标是为公司奠定基础。大致而言，您可以通过按矩阵，按项目和按客户分析功能，流程，产品，地理区域来实现此目的。这取决于公司的需求和特征。规模，转弯和专业化程度等。

任何组织内的基本工具都是组织结构图或“图解组织结构”。因为它表示沿主要权限的部门间关系。它必须对所有人员可见并已知。

一旦考虑了以上所有因素，就可以认为该公司已准备好开始运作，下一步就是获取人力资源，这将通过整合来实现。

差异化或整合

主管部门创建工作和关系的过程称为“组织设计”，它很简单地表示导致形成结构的决策和动作功能，这称为组织结构图，该结构图基本上是一个图该图说明了单位部门与组织内人员之间的报告界限，通常可以揭示公司的组织方式，可以通过差异化或整合来实现。鉴于差异化意味着组织由从事专门任务的各个部门组成，这些部门使用不同的工作方法，因此需要具有独特能力的员工；整合表示各个部门或部门必须相互协作，换句话说，他们必须不断开会以协调工作。（Don Hellriegel，2005年，第300页）

跨国公司或大公司面临的众多任务使它寻求专业化，因此需要分工，这意味着公司的活动被分为小任务，每个人都面临着自己的问题，因此每个人谁必须以自己的方式解决它们。分工和专业化与组织的规模成正比，因为活动的复杂性对于任何人来说都是压倒性的。

其有效性的原因：在单个活动中对人员进行培训，即培训更容易，这导致了设备/机械的发明，从而使生产过程更高效。（Meggison，2009年，第261页）

负面影响：疲劳，单调和缺乏影响效率的动力。

积分

随着公司或组织区分其设计，经理必须对集成问题产生兴趣。一个组织，无论大小，都超过其各个部分的总和。它是其各个部分的集成。由于异类单位通常是组织的一部分，因此它们之间的某种程度的协调对于公司有效很有必要。（Don Hellriegel，2005年，第300页）

除了组织结构的组织之外，还必须分析结构本身，可以是水平的也可以是垂直的。实施的结构将取决于公司的类型。纵向结构通常取决于其过去，决策，政治偏见，外部参与者甚至外部环境，因此，这种类型的结构可作为指导决策活动的“指南针”。员工人数；另一方面，水平结构用于太大和复杂的组织中，无法分为称为部门的较小单位。

垂直布局

随着公司的成长和老龄化，它们往往会变得官僚主义，但是，如果有针对性，它们会因为提供命令和指导而有效。（Meggison，2009年）。垂直设计公司的五个方面是：

层次结构显示管理级别或公司级别之间的关系。（Don Hellriegel，2005年，第301页）控制范围或行政部门是一个人负责的员工人数。控制范围越广，层次结构越少，组织越扁平。没有足够的下属负责上司，经理或主管，但主要因素是：经理和雇员的能力，所监督任务的相似性或不均匀性，地理位置相近性，职能复杂性，经理部门出现新问题的频率以及明确的运营标准的程度。（Don Hellriegel，2005年，第301页），（Meggison，2009年，第263页）权威，责任和形式。权威，正是黄aga树使各方纵向和横向保持在一起，因为除了有权做出决定之外，它还意味着采取行动的责任和形式。责任是员工遵守在执行分配的任务时给出的说明的义务和义务。正式是上级的期望，即下属将接受分配任务的功劳，否则，将承担不良工作的责任/罪责。形式化是权力和责任融合的点，是实现最佳绩效的关键，而授权则是赋予一个人或一群人决策和采取相应行动的权力的过程。这始于确定组织的设计并划分工作时，由于必须委派责任和权力来完成分配的任务，因此它必须与职责分配一起发生。为了实现有效的授权，必须建立目标和标准，确保给定顺序，参与和动力的清晰（反馈），等待工作完成，并提供适当的培训；委派的主要障碍是上级的委派能力，即担心他们会做错或更糟的事情，担心自己会做得好，以至于盖过了他们的权力。它的名字表明了这一点，集中化是将权限集中在组织或部门的顶部，而分散化是将权限下放到较低层次的员工或部门。可能影响公司集中或分散决策的因素包括：决策成本，政策统一性，竞争水平，控制机制和环境影响。

权力的概念比权力的概念得到了更广泛的考虑，后者被理解为权力的特例。（ESTUDIOS。Philosophy-history-letters，1993），但在工作环境中，他们因彼此不同而感到困惑，但它们并存，因为根据（Meggison，2009，p.294），权威是下令他人的权利。采取行动或不采取行动以达到某些目标或目的的理想，而权力是影响个人，团体，事件或决定的能力。因此，权力并不意味着下属服从经理，而是需要职位的权力，反之亦然。

像权威和权力一样，义务和责任不仅在商业环境中而且在个人环境中也变得混乱。义务是某人必须完成的任务，责任是进行某项活动的道义承诺，但管理者必须能够区分下属为何执行分配的任务，这一点很重要，并且这样，您可以确定此人是否适合担任该职位或将其下放给他的活动并值得信赖。委派职责时，必须伴随相同程度的权限，权力，义务和责任来执行分配的任务。

横向设计或部门化

公司可以按职能，产品，地理区域，按客户，按流程，按项目和按矩阵划分部门或部门，重要的是要注意，大部分组织都使用一种方法部门化的偶然性，也就是说，他们在组织中使用了以下提到的一种以上方法。（Meggison，2009年，第305页）

根据（Meggison，2009年，第306页），设计或职能部门化将常见职能或类似活动分组以形成组织单位，这样，将从事类似活动的所有人员都分组到一个部分或区域中。它的主要优点或好处是专业化所带来的效率，它排除了职能，人员和设备的重复，它扩大了职业发展并促进了职能领域内的培训，它允许交流经验，并鼓励技术决策。高质量;它的缺点是，不同部门或地区之间的沟通不足，产品优先级之间的冲突，重点放在部门问题和目标上，而不是组织上，并且培训了近视经理。（Don Hellriegel，2005年）按产品或部门结构进行设计或部门化，意味着对产品有贡献的所有功能任务均由经理组织或根据（Meggison，2009年，第273页）进行选择。 -围绕特定产品构建的较小的半自治组织，每个组织都有自己的功能活动。根据（Don Hellriegel，2005年，第307页），他们将组织划分为多个自治部门，负责开发，生产和销售自己的产品和向自己的市场提供服务。每个产品服务都有其自己的功能专家和必要的资源，因此，通过使功能活动适应所讨论产品的需求来促进分散化。它的好处是可以在生产线中进行快速更改和可视化，可以引起对客户需求的关注，可以清楚地定义每个产品线的职责，并且可以发展能够通过功能线进行思考的管理人员，其缺点是：否它可以有效地利用技能或资源，也不能促进各个生产线之间活动的协调，相反，它会在分配给每个生产线的资源中产生冲突，并限制了职业流动性。，是根据活动的位置（即活动所在的地点/地区）集中的活动。做法，程序和标准可能会根据所讨论地理区域的特性而有所不同。好处，具有生产和分配所必需的设施和设备，能够解决该地区的问题，使生产离供应商更近；缺点是，每个地区都行使自己的职能，因此在一定程度上存在职能重复，每个地区的目标与组织目标之间存在冲突；网络设计或虚拟组织将其部分或许多运营分包给其他公司并协调他们以实现特定目标。它指的是通过电子方式以及通过个人会议促进网络上的联系和工作关系的事实。组织为网络可以使组织根据速度和快速传递知识的能力进行竞争。好处，公司收集了自己的价值和知识，从而避免了分包，使管理人员能够专注于他们的活动并促进活动的委派，在同一项目中将具有不同背景和想法的人们聚集在一起，公司可以与供应商，客户和其他不同组织的范围广泛。缺点是，其他组织无法按规定的期限完成任务，经理必须监督其他组织的工作，因此权限，责任和手续的界限不明确，因此项目被延迟并变成按流程或设备进行的昂贵部门划分是针对生产过程或设备的活动分组。当机械需要一定程度的专业化或由于昂贵而永远不停止生产时，这种类型的部门化是有利的，而混合动力则是按项目和矩阵进行部门化。 D.每个项目都需要组建有限期限的独立专家团队，这是实现特定目标所必需的。 D.按矩阵与d类似。每个项目，但经理对项目组的成员没有任何权限。该经理的组织结构叠加在各个职能部门上，给人以矩阵的印象。（Meggison，2009年，第278页）每个项目都需要组成独立的，期限有限的专家团队，以实现特定的目标。 D.按矩阵与d类似。每个项目，但经理对项目组的成员没有直接权限。该经理的组织结构叠加在各个职能部门上，给人以矩阵的印象。（Meggison，2009年，第278页）每个项目都需要组建有限期限的独立专家团队，这是实现特定目标所必需的。 D.按矩阵与d类似。每个项目，但经理对项目组的成员没有任何权限。该经理的组织结构叠加在各个职能部门上，给人以矩阵的印象。（Meggison，2009年，第278页）

组织结构图或流程图

不幸的是，组织结构图的使用并未被许多组织广泛使用，尤其是小型，中小型公司。它的重要性在于，在拟订职位时，必须对职位进行分析和诊断，并明确公司的状况，成员在组织内的职责和权限以及他们所占据的位置。其中规定了功能和职责，从长远来看，可以更好地控制。（Mercado，2004，p.281）

组织结构图由手册进行了补充，并基于（Mercado，2004，p。306）可以定义为权限关系的结构，它赋予执行某些功能（例如功能委派）的权利和决策。另一方面，人们根据所享有的等级，知识，声誉，自尊等授予权力。每个组织中的权威都是自上而下的。

基于以上内容，权威机构的性质可以通过委员会进行图示或分类：线性或军事，职能，线性和人员。

组织中的权限分类

线性或军事

这是最古老的组织类型，这里的主管或部门负责人仅负责直接负责其管辖范围内的活动，并且仅对直接负责的人负责。（Mercado，2004，p.308）

优点：

这很简单，因此所有员工都容易理解。每个职位都有其权限定义，因此也要负责。一个或多个员工对一个老板负责，这有利于各个层次之间的沟通。劣势：上司老板超负荷工作，因此他们无法处理呈现给他们的所有方面，无法轻松实现协调与合作，不允许专业化，很少时间执行所有订单。

功能类型

它使特定领域的专家可以在有限的和明确定义的权限范围内加强管理人员，专家具有计划，准备和执行自己的计划的功能，并对结果负责。在这种类型的组织中，每个人（上级人员除外）都必须与不同的主管打交道，每个主管都是各自领域的专家。（Mercado，2004，p.308）

优点：

主管花费所有的时间指导和执行某种活动，功能是专门的。劣势：由于专业化，有计划的培训因而无能为力；由于一个以上的主管，纪律被打破，更换或调动主管产生了冲突，并消除了责任。

STAFF线性型

基于（Mercado，2004，p。309）的组织，董事拥有一个由董事组成的团队，这些团队对员工没有直接的授权，他们可以调查，告知和建议执行人员；但是权限和责任流与线性责任流相同：它仅限于您自己的部门。

优点：

在不牺牲控制人员太多的情况下实现了令人满意的分工，组织具有更大的灵活性，生产线部门可以通过职能和咨询活动进行协调和改进在他们的活动中，有一种走向专业化的趋势，它在一条线中保留了权威和责任员工部门协调

缺点：

员工的看法可能会引起摩擦员工可以将责任推卸给员工

委员会

他们是一群或多或少来自同一层的人，他们的目的是协调和交流信息，为高级管理人员提供建议甚至为自己做出决定，他们可以是临时性的，结构性的或永久性的。

由于委员会由具有不同背景和经验的人所充实，因此其优势之一是可利用的知识，经验和技能种类繁多，因此针对同一问题提出了不同的解决方案。其成员的参与往往会增加他们之间的接受度，并防止滥用权力。最大的缺点之一是一个或多个个性在个人中的支配地位，他们诉诸社会压力而不是寻求最佳建议。管理不善的委员会效率低下，成本高昂。

组织优势

知道每个人将要进行的活动，这样就避免了功能/活动的重复。由于每个人都知道他们在公司中的位置，因此劳资关系得到了很好的定义。可以使活动达到专业化，有利于职能下放，效率提高

一旦确定了要遵循的组织类型，分析和职位描述，公司就必须执行程序手册，以系统，有序的方式指示执行每一项工作所需的信息公司内部的功能之一，它们将显示为带有后续步骤的图形，也称为流程图。

由于流程图中使用的符号体系是通用的，因此所有员工都可以阅读该符号体系，只要他们经过培训即可阅读，其中一些是：（Valda，2012）

流程图

一旦在各种组织原则的支持下完成了组织的设计，就需要以一致的方式与部门和人员协调职能。

协调

根据Stoner，Freeman和Gilbert的观点，1996年，协调是整合独立部门的活动/职能以有效实现组织目标的过程（Valda，2012年）

根据（外包与咨询，2012年）要实现这一目标，必须对公司所有在业务协调中具有特定任务的部门进行分析。除了考虑他们自身和部门的特殊性和特征，并分析协调的敏感性并向所有员工公开，从谁以及如何协调的意义上讲，例如可以协调该领域为了避免工作事故的发生。

协调机制，明茨伯格的六个理论

经理的六项职能

对于Mintzsberg而言，每个管理员的主要职能可以分为三个部分：非人格化，强调了他们的主管，领导，指导和联络职能；信息，重点在于监视和最终决策，与他们的企业家精神，解决冲突的能力，良好的谈判者和能够委派职能的能力有关。

六个基本组成部分

（Lic。Ana Beatriz Castillo Herrera，2006年）由于组织的研究和设计非常复杂，因此Mintzberg强调了基于组成部分和协调机制进行精确设计的重要性：

运营的核心是执行基本工作，例如工厂或办公室，战略要点，行使一般管理，中线，他们是位于前两个之间的管理人员技术架构是负责系统设计，控制和维护的所有计算机专家，支持人员，维护人员，秘书，公共关系等支持人员，组织文化，价值观和信念。

六大基本协调机制

根据Mintzberg的说法，任何声称拥有某个组织的活动自然都需要分工并协调各种职能，因此，组织结构可以被视为任务的划分和同一组织的协调。：（Valda，2012年）

相互适应，通过非正式沟通进行协调，在困难的条件下工作，公司的成功取决于专家之间的相互适应；直接监督是在团队需要团队合作并且一个人对其他人负责时产生的。为此，它发布指令并控制其功能；工作或过程的标准化是指要遵循的内容编程，专业化和程序；结果或输出的标准化是指定结果，而不是功能。就技能而言，工人是标准化的，而不是结果或工作。员工获得了公司外部的能力，技能和知识，以后将其应用到相同的规则标准化中，公司成员有着共同的信念，因此他们能够协调

根据（Lic。Ana Beatriz Castillo Herrera，2006年），即使在规模最小的公司中也可以找到这些机制，尽管存在着所有这些机制，但其中最主要的是一种，但是有必要将组织设计与部门的九个基本要素结合起来工作和协调：专业化，知识形式化，培训，信念，控制空间，计划和控制系统，纵向和横向分权和联络手段，其中包括联络职位，工作组，结构母公司和整合管理员。对于上述所有方面，必须考虑公司的年龄和规模，所使用的技术，环境和力量。

六种组织配置

Mintzberg提到在应用组织策略之前，必须考虑组织的六个配置：

结构或业务组织简单，主要针对正规化职能或活动很少，没有计划或计划很少的微型，小型甚至中型公司，管理层级较小，通常所有者为总经理，分工灵活机械官僚机构或机器组织发生在变动速度适中的成熟公司中，其特点是人员区域标准化了各个部门的职能。官僚机构或专业组织，因为它没有集中化，所以它实际上不是官僚机构，对于需要成本领导才能提高竞争力的公司来说，这种组织是理想的。尽管工作很复杂，但可以标准化，以吸收核心知识和技能。这种组织对于在稳定但复杂的环境中的公司来说是理想的。分区配置或多元化的组织适合于具有不同产品和市场的公司，每个部门都有自己的结构。在意识形态上，其成员有动力保持团结，因此分工是模糊，可疑的，几乎没有专业化和分化。他们的协调是规范。Adhocracy1或创新组织起源于具有以创新为重点的竞争战略的公司，促进了高度专业化和训练有素的工人之间的相互调整，民主制度必须被视为“社区社区”。为了实现创新。

可以使用这些分类之一完全识别某些公司，但是，最常见的是它们的组合。

分权的六种类型

水平和垂直集中，有限水平分散，水平分散，有限垂直分散，选择性分散和分散

组织的六大动力

领导的冲动，领导对战略决策力的控制，可以通过直接监督来保持对决策和协调的控制。推动合理化，技术结构通过标准化工作流程和管理来推动合理化。鼓励有限的水平分权，这会导致机器组织走向分散，中线经理，寻求自治，施加压力以破坏结构并因此通过垂直分权来集中权力，这导致组织多元化追求专业化，运营的核心施加压力使公司专业化，以最大程度地减少其他同事的影响协作，支持人员施加合作压力，使他们参与公司的核心活动。该组织采用创新的配置，在团结一致的驱动下，意识形态作为组织内部的力量存在，促使其成员团结一致。

结论

可以看出，组织的组织和协调是相辅相成的，但是我们可以问自己，先来的是鸡还是先有蛋？在这种情况下，我们可以将其应用于我们的主题，首先是组织还是协调？公司首先必须概述其指导方针，在哪里去，协调然后组织所有资源，重要的是公司不要忽视其组织目标，因为它们将是实现其目标的指导方针。

除了拥有必要的手册和准则外，重要的是公司必须配备理想的人员以有效地执行其职能，并在每一项行为中追求完美。

参考书目

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