组织过程中的组织过程的原理和偶然性，其结构含义以及计划干预的模型和策略。
了解正式或非正式组织的概念，因为它在公司结构中非常重要。确定构成职位及其与工作绩效的关系以及与组织有效性的关系的不同要素，以开发生产性工作系统。
正式和非正式组织
正式组织
它是基于合理的工作分工，根据管理决策过程的人员所建立的一些标准使参与者具有差异性和整合性的组织。这是计划的组织；一个在纸上。
它通常由管理层批准，并通过组织手册，职务说明，组织结构图，规则和程序等传达给所有人员。
换句话说，它是正式的官方组织。
非正式组织：
是在正式组织中担任职务的人们中，他们自然而然地出现，并且从他们彼此之间作为职务占用者建立的关系中出现。
它是由友好或对立的关系或非正式组织的出现形成的，这些组织未出现在组织结构图或任何其他正式文件中。
非正式组织由位于正式组织中特定位置的人们之间的互动和社会关系组成。
它源于正式组织为履行职务而施加的关系和互动。
非正式组织包括系统中尚未计划的所有方面，但在参与者的活动中自发产生，因此，它具有正式组织未预见到的创新功能。
工作阶段
协调
它是社会团体的资源和努力的同步，以便在发展和实现目标中实现机会，团结，和谐与速度。
分工
它是活动的分隔和定界，以便以最大的精度，效率和最小的工作量执行功能，从而引起工作的专业化和改进。
层次和部门化
层次结构：
它是组织的职能按等级，程度或重要性排列，根据其拥有的权限和责任的程度进行分组，而与组织执行的职能无关。
层次结构通过建立相互精确关联的授权中心来定义公司结构。
规则。
排名时必须遵守。
- 任何社会团体中建立的等级级别必须是最低且不可或缺的，每个级别的权限类型必须明确定义（线性，职能和/或职员）。
部门化
它是根据功能和活动的相似性将功能和活动划分和分组为特定的单元。
进行部门划分时，可以方便地遵循以下顺序：
1st列出公司的所有职能。
第二分类他们。
3º根据层次结构将它们分组。
4th将活动分配给每个分组的区域。
5º指定职能和职位之间的权限，责任和义务的关系。
第六，建立部门之间的沟通联系。
第七，部门的规模，存在和组织类型必须与公司的规模和特定需求以及所涉及的职能相关。
根据各公司的具体情况，最常见的部门化类型为：
- 功能性。
在工业公司中很常见；它包括根据类比活动的主要功能对其进行分组。
- 副产品。
它是不同产品线的制造公司的特征，部门划分基于彼此相关的一个产品或一组产品。
- 地理或地区（按客户）
它通常应用于商业公司，主要是仓库，其功能是创建主要服务于不同买家或客户的单位。
- 按工艺或设备
在行业中，不同部门的分组团队将提高效率并节省时间。以及汽车厂中，按过程分组。
- 按顺序
它用于不间断三个班次的生产公司，以控制每个班次；或涉及处理大量数字或字母的任务。
组织结构图
也称为图表或组织结构图，它们是组织形式结构的图形表示，显示了组织内部存在的相互关系，功能，级别，层次结构，义务和权限。
组织理论与类型
组织的类型
它们是可以在社会有机体中实施的组织结构的不同类型，系统或模型，具体取决于公司的发展或规模，资源，目标，生产等。
优势和重要性。
线性或军事组织。
它的特点是决策活动集中在一个人中，该人负责所有决策并具有基本的指挥责任，上级老板将工作分配并分配给下级，下级又将下属报告给单个上司。
优点：
- 决策和执行更加轻松没有权限冲突或责任流失很简单明了适用于小型企业纪律易于维护
缺点：
- 它僵化而僵化，组织依赖于关键人物，这会造成破坏；它不鼓励专业化；高管人员忙于工作，这使他们不专心于管理任务，而仅仅致力于经营。
职能或泰勒组织
它包括划分工作和建立专业化，以便每个人（从经理到工人）执行最少的职务。
优点：
- 专业化程度更高2。获得最高的人员效率；分工是有计划的，而不是偶然的；手工工作与智力工作分开；组织拥有的专家数量减少了单个老板的压力。
缺点：
- 责任的定位和确立困难，由于明显或真实的命令矛盾而严重影响了工人的纪律和士气。违反了统一原则，造成混乱和冲突。权威导致老板之间的摩擦。
Lineo-功能组织
在这种方式中，线性组织和功能组织的类型组合在一起，从而利用了每个组织的优点并避免了每个组织固有的缺点，将每个活动的功能专业化保持在一个功能中，并且通过传递的线性权限和职责每个特殊功能只有一个老板。
组织人员
这种类型的组织不具有执行决策的直接权力或权力，它是大公司和技术进步的产物，它提供专家信息和建议。
优点：
- 它使专家知识可以影响解决管理问题的方式，使责任原则和不可分割的权力成为可能，同时又使员工专业化。
缺点：
- 如果未通过图表和手册清楚地划定咨询职责，则可能导致整个组织的混乱，由于缺乏执行职能的权限或在应用软件时缺乏智能支持，该咨询服务可能无效。他们的建议，可能与线性组织的部门产生冲突。
委员会组织
它包括将各种行政事务分配给一群人，这些人开会讨论并共同做出决定。
分类：
- a）行政人员；B）执行人员；代表公司的股东。指导委员会任命他执行他们达成的协议。负责检查公司员工工作的受信任人员d）咨询；由专家组成，他们根据自己的知识对所咨询的事项发表意见。
优点：
- 解决方案更具客观性，因为它们代表了多个标准的结合，责任由组成委员会的所有人员共同承担，而不是一个人承担，它使思想得以建立和受到批评。专业知识。
缺点：
- 由于审议工作迟到，决策速度很慢；一旦委员会成立，就很难解散；有时，管理者会脱离他们的责任，而利用委员会对自己的行动承担责任。
矩阵组织
它由产品部门化和职能部门化结合而成，与其他类型的组织区别开来，因为放弃了统一指挥或两个首长的原则。
优点：
- 协调活动的满意度，以改进产品并满足部门经理要求的时间表和预算；促进部门之间有关功能和产品的沟通；允许人们在必要时从一项任务切换到另一项任务。它有利于专家之间的经验交流，以获得更好的技术质量。
缺点：
- 关于谁依赖谁存在困惑，这可能导致责任逃避和缺乏权限划分。这引起了职能经理和产品经理之间的权力斗争。这是浪费时间。员工可能会觉得其直属上司不会直接欣赏他们的经验和能力。员工可能会抵制变革。
权限和限制
权威：
“这是一个人被投资于组织中的权力，它可以下达命令并要求其下属执行这些命令，以执行命令该命令的人认为适合于实现该组目标的行动”
授权类型
- 正式。
由组织授予时，即由上级派生而要行使给他人的权力，可以是：
- a）线性的。当老板在一个人或一个小组上行使它时B. 功能性。当一位或多位老板在不同职能部门（技术人员或员工）上锻炼时。它是从
拥有它的人的专业知识中诞生的。它起源于个人的个性。
权力和责任下放
它是上级对下级的授权和责任授予。
优点：
- 它使经理能够专注于最重要的活动，同时委派了详细的例行职能，从而分担责任，变得更加有意义，并通过使下属参与目标的实现来激励下属。某些重要决定中的下属。
委托要求
- 明确划定下放的权限和责任，最好以书面形式划定，以避免冲突，职能重复，权力的行使等。明确指定下放职能的目的和目标培训将下放职能的员工绩效标准，以促进对组织的积极性，创造力和忠诚度达成共识经理必须对员工的绩效表现出与降级职能相关的兴趣承认良好的绩效和信任下属。
结论
毫无疑问，组织的评估是价值观，理论和技术准则融合的领域。所有这些都必须与观察结果进行对比。
例如，说一个组织在有效时就足够了，这与说在有效时就足够了是不同的。效率是指利用资源，并且无论所使用的资源如何，效率都能达到建议的目标。
通常，对于私营公司而言，重要的是盈利能力，因此，效率是对其组织（正式和非正式）进行任何评估的主要标准之一。无论消耗多少资源，它们都不应达到生产目标（无论如何，目标是用最少的资源尽可能多地生产）。
参考书目
- www.google.comwww.monografias.comwww.yahoo.com
