公司的存在是由于它与公众建立的关系：为商品和服务付费的消费者；通过其他公司提供的公司；投票赞成政党或候选人的公民；自称信仰的信徒等
在所有情况下，两者之间的关系都是通过一种交流来建立的，公众（客户）愿意通过这种交流来付出一些金钱，精力，注意力或时间来从中获得收益，满意或解决方案。公司。
以市场为导向就是通过了解购买行为并为客户提供利润，并且比竞争对手更好地服务于这些交流。
这种思维方式表明，从长远来看，那些以“从内而外”的视角建立绩效基础的公司将会更加成功。也就是说，从了解客户开始，他们就定义了服务客户的必要流程。
战略性市场计划过程始于根据公司情况的内部诊断（优势，劣势）和市场情况的外部诊断（机遇，威胁）的目标设定和战略设计。
从市场角度出发，这些目标和策略将集中于市场细分，产品差异化和品牌定位决策。
该策略将是成功的，也就是说，只有在公司持续建立面向市场的必要结构和流程的情况下，它将转化为成功的绩效指标。
借助规模合适的技术平台来使用信息，无论规模大小，甚至具有全球影响力的公司都可以对其所服务的市场敏感。
员工，供应商，分销商和客户本身之间的协作使您可以灵活地服务于该市场，从而改善诸如客户满意度和共享价值之类的绩效指标。
然后，组织设计必须响应公司竞争所在的市场环境的特征。主要是因为它的多样性，这意味着要解决它的复杂性，但是也要取决于竞争因素变化的迅速性，变化发生的强度以及业务部门之间的相互依赖性。
使公司的技能适应市场的过程要求公司修改组织结构，在公司内部进行的活动以及每个成员所扮演的角色，以提高效率和效力。通过：
- 与客户建立密切联系改善为客户提供的服务消除不必要的命令级别简化决策流程
要考虑的设计尺寸与公司的结构有关：
- 组织为容纳成员及其必须执行的功能而必须采取的形式，即结构内活动的分布，表示为部门或工作区域。
它们与使结构生效并起作用所需的过程有关：
- 成员要求的专业化程度结构内决策权的分布，协调了纵向领导与横向领导的问题。
最终，这是调和两个基本矛盾的方面，但必须同时必须共存，控制和创造。换句话说，组织设计必须在适当的平衡之间保持适当的绩效控制，以保持对绩效的良好控制，而非正式的变化和创新则可以防止其过时。
当创造力和控制权并存时产生的冲突的一些示例是由于以下原因引起的：
- 您想要的集中或分散程度；功能区域之间的关系，主要是市场营销与销售之间的关系；新产品和服务的开发。
最后一项任务非常微妙，因为它具有需要大量创造力的业务性质，但是必须有序地进行。一个解决方案是通过“通过横向过程进行协调”的组织形式的工作团队的矩阵式安排，该组织的形式由职能，市场或产品给出。
实施CRM计划的公司提供了其他一些最近的示例，其中一些示例非常关键，并在其结构中增加了一个负责开发和维护与客户关系的附录。有些附录的大小和最小的客户服务部门一样小。其他价值几百万美元的硬件和软件。
如果您不更改组织的文化，组织的结构及其工作流程，则CRM计划将无法运作。有必要指导从与客户的关系发展到生成绩效指标的过程，这些绩效指标应表明存在这些关系的效率和有效性。
不用说公司是面向或将面向市场的。必须准备好其结构和流程，以便生产，服务提供，分配，物流和交付，财务管理和人力资源管理支持这一方向。
总之，新的竞争规则要求公司：
- 为变革而组织，而不是为稳定而组织通过协作网络组织，而不是严格的等级制度基于合作伙伴的相互依赖关系，而不是自给自足基于技术优势，而不是基于传统的水泥建筑和砖块。
他们必须具有正确的思维方式和变革文化，以创新的方式使用信息技术，具有非常先进的人力资源政策，并且几乎狂热地强调客户。
