一个好的组织是否可以在公司中获得最佳绩效？
随着公司的成长，他们注意到他们需要改变组织和措施以定义角色并优化绩效。 Servioptica Ltda。Villavicencio是一家全面发展壮大的公司。它的公司宗旨是制造药用镜片，作用领域是光学和EPS。比亚维森西奥（Villavicencio）的市场是最佳市场，因为该领域的公司很少，因此目前报价是最好的。因此，它带来了加速的增长，但同时也带来了不利条件，这是因为他们在管理上没有足够的准备去面对即将发生的变化。生产部分是据点，并享有良好的声誉，但是管理方面的失误会损害业务工作。我要通过在组织理论问题上获得的知识来解释从客观的角度来看哪些是不一致的，并希望理解哪些错误可以发生以及如何解决这些错误。
在正式组织中，职位和某些权限关系被定义。划分了每个人的角色，进行了合理的分工，并按一定的既定标准将人与人区别开来；应当指出的是，有时存在通过分配与各自职位无关的任务来替代每个人的职能的趋势，并且显着阻碍了每个角色在人中的表现。
当然，因为这是一家正在扩张的公司，所以可以提出来，我的意思是，他们在这一覆盖领域正在全面增长，但是至关重要的是要清楚地建立这些职能，并且在``纸上''上也要建立。可以这样说，由于这次失败，在公司工作的人员之间会出现性能不一致和其他后果。
有程序和组织手册，以及规则和信息管理部和生产两部分，但他们没有人知道的工作人员。员工非常默契地了解自己的职能，但要感谢第三方提供的信息，即由在公司工作的相同人员提供的信息，并且他们的职位与他们相似，而不是上级。
可以观察到，它已经定义了职位，角色和程序，但是没有以适当的方式分发给公司官员，而是说，由于第三方的信息，这些员工“了解了他们的职能”。后果是阻碍每个人在其行动领域中的职能运作。
因此，在某些特殊情况下有时会损害性能。当工作积累时，性能应该达到最高峰；员工正在执行其他职能，而这些职能并不是他们所分配的职位所固有的。
因此，公司的组织管理需要一个指南，这可能是由于该指令缺乏经验和专业性所导致的，显然，这是成为家族企业的原因和结果，该指南是为家族企业而开发的。 “继承”高级管理人员的时间和工作表示职位，但并不是因为他们的技能和专业经验。他们没有“专业”文化，可以说，在生产环节中，拥有指示和行政职位的人必须是经过专业培训的人员，他们了解其所担任的职位和职位，并具有足够的技能，表现出色。
Servioptica Ltda。这是一个由狭窄部门组成的组织，尽管它是一家小型公司，并且层次结构级别很少，但由于雇员不是直接受公司总裁和/或经理的控制，因此可以通过这种方式体现出来有不同职位的人具有一定的权限，而这些职位又在行政部门和生产部门中都处于从属地位。总经理有5名负责人，生产主管有3名负责人。
在生产部分，主管的命令清晰明了，因此，主管人员之间的沟通和表现良好。就行政部门而言，存在一些混淆，正是在这方面。他们都直接依赖于管理员，这使他们的工作变得紧张，因为他肩负着很多责任，并且由于他不能满足所有员工对公司和公司职能的需求，这对双方都感到不舒服。他们自己的员工使工作变得困难，而不是目标。就是说，交付订单的快递员被管理员和订单发送所了解。这是不必要的，而且很耗时，因为可以直接通过下达订单来理解，由于这两个功能明确，调度员必须准备好所有订单，而快递员必须交付另一位员工收到的所有订单。并非总是以这种方式发生的问题。快递员知道派遣人员，并且还必须知道管理员，以防管理员有“特殊”要求交货。所有派遣请求必须直接发送给派遣人员，然后再从该人员发送给快递员，这样工作将变得更有效率，更快地执行，并且它们之间的冲突也将停止。快递员知道派遣人员，并且还必须知道管理员，以防管理员有“特殊”要求交货。所有派遣请求必须直接发送给派遣人员，然后再从该人员发送给快递员，这样工作将变得更有效率，更快地执行，并且它们之间的冲突也将停止。快递员知道派遣人员，并且还必须知道管理员，以防管理员有“特殊”要求交货。所有派遣请求必须直接发送给派遣人员，然后再从该人员发送给快递员，这样工作将变得更有效率，更快地执行，并且它们之间的冲突也将停止。
为了适合我们公司的精确组织结构，最一致的是按职能划分部门，因为活动和任务可以与开发的主要职能（例如生产，销售和资产组合的收集）一致地得到证明。
在生产中，应眼镜商的要求制造镜片，在销售过程中，快递员和与办公室人员一起拜访眼镜师的人是负责人，在收藏书包时，有两个人要去眼镜店。眼镜师与收款人一起收钱。
没有必要建立战略业务部门，因为这是一家仍处于扩张过程中的小公司，它的职能不是必需的，也不适合所寻求的部门化类型。
关于权限，可以说是管理者，我的意思是说，他具有该职位赋予他的权限，因此即使某些时候他们不合逻辑并且员工可能不同意，也会遵循他处理的命令。之所以要执行这些命令，是因为该职位赋予了他们权限，而不是因为它们的定位好坏。
在生产部分看到了一些不同的东西，同时它是力量的一个例子。生产主管具有这种能力，能够影响他的员工，因为他是一个知道如何与他们接触并以清晰，自觉的方式向其下属提出想法的人，我的下属是那些会犯错误的人，他的下属遵循他的命令，因为他们知道如果他们犯了错误，就会被他理解，并寻求共同的解决方案，我可以说他是一个具有人情味的人，他知道如何理解他的员工，这给了他们足够的信心，并且拥有宽容，这些是赋予人权力的素质，也使员工接受您作为他们的上级。
为了使公司的总裁和所有者适应阶梯，有必要对他进行很好的分析，而出于明显的原因他具有权威，但是他是公司组织氛围之外的人。嗯，他是负责合同的人，这很重要，因为公司的工作取决于合同，但是很明显，造成的真空是内部失败的罪魁祸首。
授权是将权力下放给下属，使他们感觉自己是下属的主人。匆忙地说，在这种正在扩张的公司中，请记住此概念并将其应用。随着时间和经验的积累，员工将成为重要的组成部分，工作环境应发挥其最佳功能。
值得澄清的是，权限范围变得清晰明了，这可能是由于组织的简单性所致，它使人们容易理解谁来负责每个人。用肉眼可以看到标量原理和线的权威性。嗯，这也可能是导致人们不可避免地需要指挥别人并感到自己优越的原因-一个不可避免的评论是，担任职位的人缺乏专业精神，这反映在管理不善上，这与现实相差无几。
非常好的是在生产部分接受不断的培训，我们与之合作的镜片品牌始终处于技术和镜片改进的最前沿，因此负责培训与他们合作的实验室。他们工作;员工的性质和人员反映在公司的这一方面，因为在公司之外，他们建议实验室的最佳运行。就其本身而言，生产部分可以很好地工作并发挥作用，但是由于这个原因，行政区域有时管理不善，因此有时通常会阻碍工作。
没有权力下放，而是明显的权力下放，我的意思是所有活动大部分都是由管理员执行的，因此希望拥有对公司决策及其共同行动的一切权力。管理员对他负有许多责任，必须直接处理其他员工的所有和所有职能，但这也是因为以这种方式，上级指挥官将管理职责强加给了他，从而将职能授予了他。这没有考虑可能在管理级别上产生的不良后果。
权力下放是最小的，但这是公司规模的结果，而职能是非常基本的。每个人都会自费执行被理解为默认的操作，他们都直接取决于管理员。除生产区域外，每个人都负责上级授予的特定功能。在斜角区域，他们由三名操作员和主管组成；由一名操作员负责镜框镜片的设计，由另一名操作斜角机并直接操作镜片以使其按照设计出来，而由第三名负责将镜片组装在适当的镜框中，由主管几乎总是执行质量控制，并且一切都可以完美地发送。这种授权使生产团队高效。
据观察，有可能陷入某些行政失误，这是特别是由于缺乏信息和担任管理职务的人缺乏学术训练造成的，出现的混乱决定性地决定了这一点。这是提出的不足，不仅是这个，而且是公司此时的成长；嗯，一件事是另一件事的结果，但它们是失败，必须在适当的指导下加以克服。
得益于在本课程中学到的概念，可以在没有任何个人伪装的情况下进行分析性分析，这些都是要改进的点以及应如何进行。定义收费是必不可少的，以免妨碍工作。所有公司官员应普遍了解功能手册。
为了避免混乱并更好地描绘老板和下属之间的直接权限，按部门进行组织必须更加具体，这也与按职能进行部门化直接相关，在行政部门中缺乏职位以实现更好的组织，有许多任务对于一些员工。
公司文化氛围中必须存在高级管理人员；这有助于提高员工对公司的主人翁感，从而提高绩效。生产部分和管理部分必须统一，因为这两者之间存在一定的空隙，有时它们起着两个独立的单元的作用，从而引起了双方之间的误解。
Servioptica Ltda。这是一家发展迅速的公司，必须注意这些要点，并避免可能的内部倒闭。您必须利用目前有利于您的动力，培训是组织中某些部门所不具备的因素，非常有必要继续取得可望在未来获得的成功。
组织结构图
