组织战略设计中的市场机会

本文旨在分析设计方法，程序和工具的理论基础，以分析组织环境和内部组织状况中存在的因素，这是确定和评估市场机会过程的一部分。

起点是对营销概念的分析，该营销概念是一种组织行为哲学，因此是对所有战略设计的支持。随后，分析了组织策略与市场机会的搜索和评估之间的相互关系，最后，提出了将后者与SWOT分析联系起来的可能性，这个问题在作者咨询的文献中没有明确反映。

关键字：

组织策略，市场营销，市场机会。

介绍：

在现代，成功的公司是那些已经抛弃了有形或无形生产者的思想，并采用了满足潜在消费者的需求和欲望的哲学的公司，这种哲学不一定反对建立社会主义社会。公平和公正，因此可以作为改善组织生产和商业活动的起点。

没有意识，理性和组织化的过程，导致目标市场的知识得以持续的战略组织设计，并以此为起点进行识别和确定，就不可能采用满足需求和期望的哲学，或者仅仅是营销哲学。评估其中存在的市场机会。

同时，对市场机会的识别和评估需要能够对组织环境中存在的因素以及在其目标市场中相互作用的参与者进行分析的方法，程序和工具（以发现有利和不利的情况，以进行分析）。生产者的商业化）和内部组织状况（以识别使他们适应环境中现有条件的“诀窍”。

分析方法，程序和工具设计的理论基础，这些方法是对作为确定和评估市场机会过程的一部分的组织环境和内部组织状况中存在的因素进行分析的方法，是本文的目标。

市场营销和战略规划。

在整个历史中，营销的概念都有不同的解释，有时它还没有被不同的社会文化团体很好地理解，因为它仅被视为一种通过产品销售增加组织利润的新机制。

在西班牙语国家中，没有一个概念可以完全反映出“营销”一词在企业管理中的含义。这就是为什么西班牙皇家英语学院将其西班牙语化为“市场营销”的原因，尽管在西班牙和拉丁美洲普遍使用英语主义并以英语书写并提及该概念。

在最初的定义中，例如Stanton（1970）的作者认为，这是紧密互动中的商业活动的整体系统，旨在计划，设定价格，促销和分配满足当前和潜在客户需求的产品和服务。

这个概念随着时间的流逝而发展。 Kotler（1980）等不同的作者更深入地研究了什么是营销，得出的结论是他们研究了交易是如何创建，刺激，促进和估价的。首先，他们专注于交易的概念而不考虑参与交易的各方所追求的目标，并通过经典变量对过程进行描述：产品（创造），促销（刺激），分销（提供）和价格（估价）。然后，他们继续指定概念，直到他们定义了营销，正如科特勒本人（1993）指出的那样，旨在通过交流过程满足需求和欲望的人类活动，并认为它是“……一种社会和管理过程，通过该过程，不同的团体和个人获得他们所需要和想要的东西，创造，提供和交换产品为他人增值”。

从上述作者的建议的分析中，可以得出结论，市场营销不仅仅是公司在市场上的简单活动（市场营销），还不仅仅是市场营销技术（市场营销）的应用，还超越了市场营销的问题。生产（营销）的实现。除了涵盖上述所有概念之外，它还包括研发活动，监视市场及其环境，它们是支配现代组织所有绩效的原则和概念。

组织的关键是找到目标市场的需求，需求。需求是人类的基本需求，我们都需要养活自己才能生存，就像需要空气，水，衣服或安全的庇护所一样。同样，他们还有其他需求，例如娱乐，改善或休闲。

知道如何理解客户的需求和渴望是组织每天都要面对的工作。消费者并非总是对自己对产品的期望或对他的实际需求有绝对的了解，有时您必须知道如何解释他的话。

当Kotler（1993）在他的作品中阐明了需求与欲望之间的相互作用时，他是从这样的角度出发的：本质上可以通过以下方式区分五种需求。

• 声明的需求（客户想要最便宜的产品）实际的需求（客户想要一种其运营成本而非购买价格降低的产品）未声明的需求（客户期望卖方提供良好的服务）喜悦的需求（顾客希望卖方包括一些可以使他想要购买的产品更具吸引力的东西）秘密需求（顾客希望他的朋友们将他视为聪明的购物者）由于不能完全满足客户提出的需求，因此，重要的组织团体已将其“制造和销售”的哲学改变为“检测和响应”的哲学。

营销影响需求，识别和发展需求，从而使消费者的愿望成为现实。它还有助于定向这些需求，并根据给定的购买力将其引导至有效需求。组织不仅必须衡量有多少人想要他们的产品，而且还必须衡量有多少人可以潜在地购买产品，后者成为有效地维持业务并有效增长的有效需求。

• 客户想要什么当他们想要它的地方他们想要购买的东西谁真正想要购买的东西他们想要购买多少以及他们愿意为之支付多少钱为什么要购买它

创造满足客户所有需求和愿望的产品，无论是物质的还是精神的，都是很有趣的。这些产品构成了组织的成本，但对消费者却具有有形或无形的价值。所产生的成本得以回收，并允许在制造商品时获得利润。如果客户满意，他们将再次购买产品，这将保证生产周期的再现。

在描述的整个过程中，组织必须考虑到它是其所生活的社会环境的一部分，因此，它不能将产品带回市场进行生产，否则其产品将停滞不前。它取决于保证其原材料生产最终产品的供应商，并且与与其他将市场销售过程整合在一起的其他组织的某些货币和商业交换关系相关联，并且在后者中发生了商业交易涉及组织的短期和长期决策，以寻求效率并节省现有的稀缺资源。因此，需要采用旨在满足客户需求的营销策略，以确保组织在市场中的声誉和定位，消费者对产品的忠诚度以及未来的销售。

市场机会可作为组织中战略决策的替代方案。

为了寻求市场机会，首先必须了解所谓的市场，组织在其中所扮演的角色以及他们必须保证其中的有利空间。

市场是有利于交换条件的社会（或虚拟）环境，因此，必须将其解释为机构或社会组织，通过该机构或社会组织，商品的供应商（生产者，销售者）和需求者（消费者或购买者）某种商品或服务，必须建立密切的商业关系才能进行大量的商业交易。

整个市场可以覆盖特定的产品，口味各不相同，并且取决于个人的特质，年龄段和个人特征，这非常复杂。这就解释了为什么专家将市场划分为多个细分市场，并根据购买者的人口统计，心理和行为变量来识别和区分不同的购买者群体，他们对产品或服务有特定的看法。

一旦细分了市场，组织就可以评估每个细分市场的吸引力，并确定要服务的细分市场和目标市场。对于每个目标市场，组织都会开发一个市场报价，根据产品或服务中的某些优势，开始将自己定位在目标买家的心中。

从中长期来看，做出选择目标市场以及产品和服务定位的决定是战略性的，但在时间上并不持久。在组织运作中提供必要的稳定性和连续性需要牢记，市场是动态的，客户，竞争者和环境的需求正在不断变化，因此，确定市场所提供的机会就成了关键时刻在组织战略设计的框架中起着至关重要的作用，从决定愿景和目标的决策以及实现拟议目标的方式开始就开始。

对Kotler（1993）而言，市场机会是“……对于公司的营销活动来说是一个有吸引力的领域，它将在其中享有竞争优势”。在2006年版中，该作者还将其定义为“…一个特定的市场，公司可以在该特定市场中开展营销活动，同时享受竞争优势”。这些定义非常相似，并传达相同的信息，彼此之间的区别是“有吸引力的领域”的变化，这是“特定市场”概念的更广泛概念，它通过了解“在哪里”来更好地指导公司。营销策略必须有针对性。

该研究的作者假设先前提出过这个概念，同时与Garciandía（2013）共享“…………市场机会的概念并不总是由管理专家在解释或实施以下过程时明确使用的：战略设计，但始终隐含在此类分析中。不少作者认为市场机会具有对环境分析中要考虑的变量的有利指示，因为它们表征了环境中力量和参与者的行为。这些变量可以影响组织行为，但不能对其进行定义，因此可以导致以下事实：在经济实践中，组织战略可能更着重于“做什么”以实现目标，而不是“达到目标”如何实现，这导致失去了战略设计的分解水平之一，因为目标是用术语定义的市场机会，目标战略和战略行动”。

后来，作者指出，环境中的机会可以被视为来自环境的事件，事件或需求，在这种情况下，组织通过特定行动可以充分利用并满足它的可能性很高，这些机会可以被发现。执行外部诊断。但是，市场机会可以解释为提供给组织的战略替代方案，可以利用组织的专有技术所带来的优势和劣势，利用机遇并减轻来自环境的威胁。

假设上述标准意味着要认识到市场机会的三个主要来源。首先是提供一些不丰富的东西。由于需求很明确，因此这几乎不需要营销工作。第二个是以新的或高级的方式提供现有产品或服务。有几种发现产品或服务潜在改进的方法：向客户提出建议（问题检测方法），让客户想象产品或服务的理想版本（理想方法），并要求客户进行草绘产品的获取，使用和放弃阶段（消费链的方法）。这第三种来源通常会带来全新的产品或服务。

得出上述结论意味着，认识到市场机会的确定与组织的战略诊断有关，并且源于组织的战略诊断，构成组织当前的“ X射线”，可以确定组织面临的可能性和挑战（机会和威胁）并刻画组织的“诀窍”，从而可以识别组织的变革潜力，利用机会并应对环境中的现有威胁。

外部诊断是达成战略流程的关键，它是对内部分析的补充，使它具有更广阔的视野，因为它不仅研究了消费者或技术的品味和习惯的变化，而且了解组织还必须对战略做出回应。社会和文化价值观，政治环境和经济增长趋势的变化。有多位作者将宏观环境或总体环境与微观环境或竞争环境相关联。

宏观环境是影响或可能影响组织的经济，政治，社会，教育，文化，人口，法律，生态和技术因素的集合。

这些因素是在他们对变量，条件和情况的研究中组成的，这些变量，条件和情况在进行分析时使我们能够了解它们的操作方式和行为。寻找一种方法来定性和定量地测量在每个因素中确定的变量对组织的影响，以从正面或负面的角度对实体行为进行定义，定义将对组织产生何种影响，分析影响的影响，这一点也很重要。以便能够对其将对组织发展产生的影响做出预测。如果行动力没有正确地分解为变量，则组织寻找对环境变化的适应性响应的可能性将受到限制，因此我们将错过可能的市场机会。铭记收集与社会中商品流通，生产和消费有关的现象的经济因素，这些因素在所有国家都进行了衡量，并以诸如以下的参数表示：国民收入，失业，货币供应和国际储备等在整个组织的生命中至关重要，因为它们确定了为组织的运作和发展获取货币或物质资源的可能性和条件。货币数量和国际储备等对整个组织的生命至关重要，因为它们定义了获取货币资源或物质资源以进行运作和发展的可能性和条件。货币数量和国际储备等对整个组织的生命至关重要，因为它们定义了获取货币资源或物质资源以进行运作和发展的可能性和条件。

另一个不能忽视的因素是政治因素，这是指代表该国政治气候，其稳定性，对行业和产品的态度，政府对控制权作用的预测的情况。国家经济部门，工会活动和其他社会组织。

社会因素考虑了人口的组成，具体说明了该组织直接参加的人群，当前的就业状况，其随时间的变化趋势，人口的占领及其发展前景，政府的政策。与教育，健康，收入，安全和住房有关的一切。

在谈论教育因素时，应考虑到教育程度，专业化程度，环境中普通专业人员的数量，改善人们的素质的条件，根据教育水平而变化的需求和愿望。人口。

在少数情况下，文化因素可以定义一个显然可以成功的项目失败，因为我们是否在谈论供应商，邻居，客户，都无法正确理解，欣赏和分析组织周围人员的价值观和行为，用户或工作者。通过其信念，偏好，品味和价值以及个人在面对或使用组织在其不同市场领域中所提供的服务时所采用和呈现的传统和文化表现形式，来表征构成特定人群的文化，这一特点一直是要考虑的基本方面。

人口因素考虑到出生和死亡率，人口增长率，移民行为，按年龄组，性别，人口分布和职业划分的人口构成，从事经济活动的就业和失业人口。 ，以及任何其他有用的元素来分析可供社会使用的人力资源的性质，尤其是该组织服务的人口。

从所有这些方面，有必要根据公司的目的选择哪些因素对组织产生正面或负面的影响。对于销售果酱产品的组织，分析必须集中于组织的增长和地理流动性。由于估计了需求并根据一个地区的人口密度计划了生产，因此该地区的人口。

需要牢记重要的法律因素，因为国家对组织的规定是从中得出的，以确保国家的社会经济模型与实体之间的一致性。法律是组织内部运作和外部关系运作的关键要素。法规可以是刑事，劳工，民用，财政或商业法规，后者对食品生产者营销组织的影响最大。

生态因素与对组织所在地区域的地理和地形特征的描述，可利用的自然资源的可用性，对组织在其运营中产生的环境影响的了解以及对组织的识别有关。战略过程中必须考虑到的方面，标准和情况，因为它们可能会由于环境法规而对组织活动的发展产生刺激或限制。

从技术因素来看，必须考虑生产过程，产品和管理系统，通信和信息系统中创新的生产者和传播者的数量，以及社会科学技术进步的水平。包括物理基础和技术知识库。趋势是力争在国际市场上拥有最先进的技术，超过竞争对手使用的技术，或者提高与组织活动相关的组织在其经营领域内实现的技术发展水平，并始终注意不要落入其中。这就是所谓的“技术综合症”，无非就是在这种变化一定是由于小型创新的积累而导致试图改变整个生产基础的情况下。

为了使优势分析尽可能有效，管理人员必须将其视为优势相互关联并应对每个新挑战的系统。如果我们看看最近几十年来世界人口如何增长（人口因素）导致商品消费增加和污染（环境）增加，导致政府通过了新的法律来保护生态系统（政治法律），这迫使人们寻求新的技术解决方案和新产品（技术），在某些情况下，这些产品是可以改变态度和行为（社会文化）的变量（经济力量）。在现实中清楚地看到影响和必须相互协调的不同因素。

在组织拥有的每项业务的绩效中，与微环境或竞争环境的参与者有关的特殊性从结构上决定了其绩效，同时考虑到其提供的商品或服务以及所针对的市场。根据Porter（1985）的研究，这些参与者是供应商，现有或当前的竞争对手，潜在的竞争对手，客户和替代产品。

提供者应理解为使特定服务或产品可用于另一实体的任何实体。根据此概念，供应商可以是商品和服务的生产商，也可以是其分销商。（2012年9月）

根据供应商的规模和重要性，供应商可以成为实体的决定力量。对组织在市场中的定位有很多影响，因为它们保证了生产或服务的必要投入。

供应商与组织的关系决定了其报价，有时甚至成为竞争优势。产品的质量和最终价格，甚至其对目标市场的潜在报价可能取决于这种关系。

在竞争方面，它取决于在共同市场中运营的不同业务部门。当两个或多个组织在同一市场上生产商品，销售产品或提供类似服务时，它们被视为竞争对手。

竞争必须从两个方面考虑，第一个是价格敏感性，其中要考虑产品差异，总购买，产品质量的影响和购买者的利润。第二个因素与购买者的议价能力，购买量的重要性，顾客变动的成本以及购买者有关其购买偏好的信息有关。

同样，有潜在的竞争对手，有能力进入该行业的新组织或有能力大大增加同一市场压力的已经建立的组织。新竞争对手进入市场的机会将取决于他们进入市场的障碍的类型和水平。这些障碍可以强弱可以通过市场条件，现有组织的行为，所分析的商品或服务的生产方式以及政府根据其程度和性质可能施加的障碍来建立。对组织是否构成威胁。

客户可以是现时的或潜在的，在其最笼统的概念中被定义为为个人消费，工业或社会目的而购买商品或服务的个人或实体。它在组织绩效中扮演着基本角色之一，因为他们有需求和渴望满足的愿望。客户满意度的途径是购买的驱动力，为提供客户所需和想要的产品或服务的组织提供了机会。

潜在客户是所有组织，组织或个人，尽管他们目前未从组织购买商品，但由于它们具有购买力，授权和必要的购买意愿，因此被视为将来的潜在客户。根据可能产生的销售量，可以将这种类型的客户视为未来收入的来源。有了它们，您可以在短期，中期或长期中可视化工作。

在寻找这种类型的客户时，必须根据他们拥有的属性来评估产品的所有可能的消费者，这些消费者中的哪些部分已经被组织捕获，哪些因素在他们的购买决策中受吸引，何时以及他们何时购买以及他们希望在购买的产品中找到什么属性。

当前客户是那些定期从组织购买商品或最近购买商品的组织或个人。这种类型的客户是组织根据其产生的销售量获得的当前收入来源，正是这些收入使组织具有一定的市场份额。

替代产品是指可以在给定时间执行与正在研究的产品或服务相似的功能的那些产品或服务。应该考虑到客户用相似的产品替换一种产品有多么容易。

替代品构成了威胁，因为它们是买方的替代品，能够超过所研究产品的报价。根据市场上现有产品的差异程度，它们可能施加的压力会更大或更小。

在定义营销策略时，外部诊断是主要作用之一。仅凭这种诊断并不能确定组织的长期行动方针，所说的行动方针将取决于组织的“诀窍”，并找到可以利用环境提供的机会的优势。将来自周围环境的威胁和弱点最小化，以防止利用优势并最大化机会。

识别媒体提供的有吸引力的机会与拥有成功利用这些机会的必要技能之间存在很大的区别。

企业必须定期评估其优势和脆弱性，这可以通过内部诊断来实现。

内部诊断侧重于评估实体的潜力，以使其能够确定优势和劣势。力量被理解为组织所具有的特征或积极价值，可以与他们的投入，过程或结果相关联，这些价值，积极价值可以用来保护自己免受威胁并利用机会，为了发挥作用，必须将其与可能的竞争对手进行比较。弱点表明必须通过适当的策略来纠正缺陷。 （科特勒，2006年）

分析影响组织主要领域的变量很重要。营销受分销的广度，产品接受程度，销售系统和与客户的联系，估计的需求或可用市场规模，客户满意度以及相对于产品的质量价格关系的影响同类产品在市场上竞争。

在分析生产区域，生产能力，获取原材料来源，生产组织，质量控制系统和生产成本的变量时，通常会考虑这些因素。

在财务领域，要考虑的主要变量是资金的可用性，成本管理的效率，盈利能力和财务稳定性。在人力资源中，考虑了对劳动力的需求，员工的资格和经验，员工满意度的水平以及管理人员的准备情况。

在管理和组织领域，考虑了组织的集中程度，管理形式，组织氛围，领导风格，计划体系及其控制。

在物流领域，考虑了自身或第三方协助，运输的存储条件，专利，许可和合同，以及组织对供应商的依赖程度。存储容量和库存控制。

到目前为止，在寻找市场机会时已经看到了三个基本时刻：对从中获得机会和威胁的宏观和微观环境的分析，以及在组织中确定优势和劣势的内部诊断。

有了这些要素，就可以进行战略诊断，从而使组织的战略资源达到平衡，在某些文献中，这被称为SWOT或SWOT矩阵，通常被称为SWOT分析，它是一种将机会，威胁，力量联系起来的矩阵工具。和弱点。

该工具通过将内部的消极和积极方面与组织短期，中期和长期必须面对的外部风险和可能性联系起来，从而评估组织的状况。

为了在战略决策过程中实际应用所发现的所有机会和威胁，必须做出最重要的选择。否则，由于SWOT分析将变得多么复杂，实际上不可能达到令人满意的结果。这就是为什么文献建议在制作矩阵的过程之前减少列表的数量，并建议采用各种技术进行减少的原因。

组织的战略资源之间的平衡允许确定影响力最大的力量，这些力量被确定为成功或失败的可能因素，并根据组织正在经历的现实（进攻，防御或防御）来确定最容易遵循的战略专业化），以便他们可以根据自己的专业知识利用环境的优势，并据此确定可能的市场机会。

通常，文献没有将市场机会与SWOT分析相关，也没有从中识别出机会。根据作者的判断，可以逃避利用一种技术，该技术在确定可能促进组织决策过程的行动过程中具有更大的客观性，将其与战略目标联系起来，正如Kotler（1993年指出）那样。 ），即根据市场机会的吸引力水平以及组织为促进决策过程而对每个市场机会拥有成功的可能性，对市场机会进行分类。

为了提高组织在特定市场中成功的可能性，必须使其业务实力和独特能力相匹配，并超越竞争对手。

结论。

在有关企业管理的文献中，解释了寻找市场机会的不同方法，程序和工具，但是很少尝试将它们与组织的内部和外部环境的分析联系起来，这导致了上述理论基础的验证。并不总是会导致预期的结果。在最佳情况下，组织在战略设计的框架内，根据参与者的经验和知识，通过管理团队成员或为此目的而指定的工作团队之间的共识，寻求战略决策的替代方案。在最坏的情况下，采取这些措施时没有分析不同的行动方针或组织工作的外部和内部条件。

面对这些现实，有必要设计方法，程序和工具来寻找市场机会，这是一种插入到非常战略性组织设计中的过程，该过程通过对其内部和外部环境的分析结果得到滋养，从而可以发现和评估从其吸引力和成功可能性以及决定采用哪种方案作为旨在改善其目标市场中的组织定位和绩效的策略的角度出发，寻找可行的替代方案或行动方案。

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运营优势和劣势矩阵