该组织是一个有意识的，协调的社会单位，由两个或两个以上的人组成，为了实现一个共同的目标或一系列目标，需要相对固定地工作。
目标是在目标的基础上得到支持的，而目标又是由具有一定知识水平的人控制和执行的，这些知识是通过学习获得的。
根据人员的行为，将执行具有某些属性的执行，从而形成组织的管理。
企业组织具有创造竞争优势以在短期和长期内获得利润的基本前提。
在这项工作中，我们打算展示目标，学习和出色执行之间的相互关系，以此作为获得竞争优势的组织的管理要素。
关键词：目标，学习，执行力，优秀，竞争，管理，组织，组织。
发展
组织，概念和定义
任何社会组织基本上都是由以下系统组成的系统：
- 在系统之间相互依赖的关系中担任职务或角色并实现职务设定的目标所必需的个人，以实现组织的总体目标。
该组织的主要功能是授予关系系统必要的自主权，以维持其生存能力以实现目标，此外，还允许其适应表征其环境的外在变化而不会丢失身份。
当我们讨论组织的概念时，首先想到的是考虑一组由在给定环境的框架内进行交互并同时与之交互的人执行的一组活动。在分析这种第一近似时，我们已经可以观察到一些关键要素，这些要素是组织理论研究的多种方法和方法反复出现的一部分：目标，人员，环境，活动等。
关键要素是指使这些人团结起来的目的或目标，尽管他们在进行某些活动时会相互影响，但为了实现这些共同目标而被协调和确立，例如：产生经济收益，提供学术服务或社交，精神价值创造等
按照这个广义的定义，生产和服务公司是组织，例如学校，医院，教堂，零售店，警察局，州或地方政府机构。
另一方面，谈论管理是指与指导组织成员，管理有形和无形资源，与外部代理协调相关的操作，这需要一定的责任和才能正确使用（优化）可用资源。 （主要是时间和金钱，通常是有限的），以实现已提出的目标。
同样，谈论管理意味着组织内参与实现共同目标的个人的行为。出于这个原因，很有趣的是要澄清管理不是通常所认为的仅与指导或管理相关的行为，而是谈论管理意味着要指团队合作，指的是那些独立于其等级制度而遵守的人共同的目标和动机，最重要的是，这意味着充分利用包括人力资源在内的所有资源，不仅可以改善组织本身的功能及其结果，还可以提高满意度和个人充实（包括物质和精神）。属灵的）。
组织管理是基于战略思维的系统决策过程，无非就是思考并想知道我们是否正在做我们必须做的事情，以实现“从我们所在的地方”到“我们想要的地方” 。所有这些都是为了指导组织相对于其环境的未来。
我们可以说，管理层正在展望未来，在设计未来的同时，不要忘记现在。通过适当的决策来确定实现目标的方法，以实现目标。
如果对与“管理”有关的现有文献进行分析，则我们必须专门撰写无数页面才能涵盖所有内容，因为各种理论和最新动态已经重叠，强调了某些有用的管理要素。
由于上述原因，出现了第一个快速问题：是否存在一种可通用化的工具或模型来有效管理所有组织？好吧，尽管这可能会让我们感到惊讶，但是通常没有适用于所有组织的“单一模型”，可以将其推广为管理组织的“完美模型”。每个组织都必须调整每种方法的工具，使其更符合其目标，组织文化，使命和理解组织的方式。
组织管理通常源于进行正式的战略计划过程（尽管可以在个人心中正式编写或仅进行口头协调和设计）。战略计划中指定了计划过程，其中包括通过运营计划制定的工作计划，以及评估系统，该评估系统使用某些可衡量的要素来制定行动，指导组织朝战略计划中的预定目标迈进。
降低复杂度
由于组织是一个极其复杂的系统，其基本要求之一就是能够预测组成该组织的个人的行为及其周围的外部环境，因此有必要在该复杂的系统中建立控制机制。
控制系统的复杂度应等于或大于受控系统的复杂度，这实际上是不可能实现的，因为复杂度是由“组织”系统的可能状态定义的，该状态与比例成正比组成它的人数，以及它们之间可能发生的相互作用的可能组合。
解决上述困难的用于实现控制系统的主要工具，其主要基础是使用复杂度降低器来降低受控系统的复杂度。
降低复杂性的功能以预定义的角色，规范和规则存在，这些角色，规范和规则必须由其每个成员执行，并且显着减少可以在系统内发展的行为数量。换句话说，本组织成员之间以及与外部机构之间的行动和互动的局限性导致了这种复杂性的降低。
结果，当将可能的状态分类为可能的（归约者所允许的）和不可能的（其余的可能行为）时，其状态会急剧减少。
结果导致本组织（根据定义非常复杂）将其自身转变为一个有序且可预测的受控系统，从而使本组织能够以流畅和和谐的方式开展活动，使其得以维持，发展和巩固。
尽管存在这一命令，但本组织的行为却遭受挫折，这主要是由于个人的个性既不完美也不机器人。换句话说，并非组织管理的所有结果都是先前设计的结果。
在这里，组织成员的绩效和能力开始成为该组织富有成果的管理的直接来源。
当内部或外部代理的操作增加了受控系统的复杂性时，管理员将作为组织内的组件出现，他们通过干预保证在那一刻之前存在的订单不会被破坏，因此得以维持。预测组织及其环境行为的能力。在任何情况下，管理者的行为都是由纠正措施和避免重复破坏秩序的情况（预防）的行为构成的。
复杂度控制系统
从我们谦虚的角度来看，降低复杂性的发明，设计和应用因此构成了适用于组织管理的重要工具，尽管它不是“唯一的模型”或“完美的模型”。
在组织内部生成和维护复杂性降低工具的能力由控制机制构成。
鉴于组织及其环境是高度复杂的世界，其中包括未知变量，无界或有限的宇宙以及不确定地正确的关系，因此有必要放弃“绝对控制”的概念。完全控制是乌托邦，也就是说，有必要处理一种在控制系统和组织之间包含不同关系的控制概念。面对解码或解释从所述复杂性范围中选择的元素，我们将这种“真实”控制系统定义为暗示成功可能性很高的控制系统。
当“车辆交通”组织的控制系统识别出该元素的“高”参数为危险参数时，与车辆的质量无关，便是对“速度”元素的解释。物理定律的现实表明了“动量”中的真正危险，它不仅与身体的速度成正比，而且与它的质量成正比。换句话说，以非常低的速度装载的重型卡车的撞击比以高速的摩托车撞击的危险要大得多。但是，控制系统解释了“速度”元素，否认了绝对控制的可能性（通过“动量”元素），并且越来越接近一种解释的概念，即高速构成了组织内部秩序的改变（与车辆的质量无关），因为以概率的方式，事实证明它是对组织造成严重后果的原因。
可以根据基本功能将控件分为三种基本类型：
- 发现或检测异常（较低的程度），避免秩序的不稳定情况（中等程度）的发生，通过控制以下方面来进行计划，目标或先前商定的策略（较高程度）的事情相关变量，通过组织成员遵守有序和可预测的程度来最大化或使战略计划的应用和管理系统的使用更加明显。
组织管理中目标的定义
作为组织管理的关键要素，我们之前曾提到要实现的目标或目标的定义，以及针对这些目标的努力和资源。
目标与政治不同。后者本质上是描述性的，在最高级别上定义，指的是一组通用准则和说明。它的时间范围很长，可以跨越数年。相反，目标是用非常具体的方式表示的（通常以数字或指标表示）。目标的定义是在不同的组织级别上进行的，其持续时间受到很大限制。目标反映了其产生的政策。
La correcta definición de objetivos debe atender a ciertos criterios, entre los que podemos contar como principales:
- Ser medibles. Los objetivos han de ser susceptibles de ser cuantificados. Para ello, se establecen mediante cifras de manera que no pueda haber duda sobre su alcance o su cumplimiento. Esta forma de hacer permite, además, que puedan ser comunicados con precisión. En el ejemplo de organización “tráfico vehicular”, pudiera ser: «Reducir en el año 2019, en un 20% con respecto al año anterior, la accidentalidad en La Habana debido al exceso de velocidad, con la utilización de una cantidad de cámaras de seguridad vial que representen un 0.1% de vehículos registrados en la provincia».Incluir una dimensión temporal. Debe especificarse un plazo temporal para la consecución del objetivo. En este caso: “en el año 2019”.Tener en cuenta los resultados globales. Tienen que tomar en consideración los objetivos de otras actividades y/o departamentos relacionados con la organización, o a las que pertenece por orden jerárquico. En el ejemplo, sería un error plantearnos un objetivo que esté contrapuesto con otros objetivos, tales como “el incremento del patrullaje nocturno de las zonas residenciales”. O sea, no se podría plantear el objetivo ejemplificado si el mismo afectara sensiblemente a otros objetivos importantes de la organización (Ej. si afectara el presupuesto del servicio de patrullaje a zonas comerciales o periféricas).Relacionar los medios necesarios. Al definir objetivos, se tienen que definir los medios y recursos que serán necesarios para el cumplimiento de los mismos. En el ejemplo: ¿Se cuenta con el presupuesto adecuado? Supongamos un ejemplo hipotético de que existen 250 mil vehículos registrados, lo cual implicarían 250 cámaras de seguridad vial, a un coste total de 362,500.00 EUR (para un coste unitario de 1,450.00 EUR)Ser económicos. Sus beneficios han de ser mayores que los costes de su implementación. En el ejemplo, se plantea la utilización de dispositivos tecnológicos como cámaras de detección de alta velocidad en lugar de carros patrulleros (salario de dos personas, combustible, mantenimiento, y otros gastos superiores al costo e implementación de cámaras de seguridad). Aunque en este caso no sea lo más adecuado poner en una balanza el beneficio obtenido (ej. salvar una vida humana) contra los costes, si es perfectamente aplicable en las organizaciones del entorno empresarial con fines lucrativos.Ser realistas. En el sentido de que deben ser alcanzables. Si no lo son, se corre el riesgo de fracasar y producir frustración que dificultará el logro de posteriores objetivos. En el ejemplo, no se puede pretender que de un año a otro, se logre disminuir a la mitad (50%), los accidentes de tráfico por exceso de velocidad, solo con la aplicación de cámaras de seguridad vial (pudiera analizarse si se alcanzaría, por ejemplo, con lanzamiento de leyes menos benévolas que las actuales para los infractores). Un 20% de disminución constituye un objetivo realista. En el entorno empresarial, objetivos que denoten un salto muy grande de las ventas, de obtención de cuotas de mercado, de beneficios, o un cambio sustancial en el posicionamiento de la marca, en períodos muy cortos de tiempo, suelen ser objetivos «no realistas» de las organizaciones.Inequívocos. Deben estar expresados en términos claros y concisos, de manera que sean comprendidos sin lugar a dudas y sin ambigüedades. En el ejemplo, el por ciento se define claramente sobre la base del total de accidentes y no de otro parámetro, como pudiera ser la cantidad de notificaciones o infracciones de tránsito generadas en el período.Es conveniente implicar en el proceso de definición de objetivos a las personas que estarán relacionadas con su cumplimiento, de esta manera será más factible conseguir el compromiso con su consecución y se incrementará su motivación. En el ejemplo, no se puede plantear el objetivo sin coordinar primeramente con el Departamento de Medios Tecnológicos de la Dirección Provincial de Tránsito, debido a que solo ha podido instalar anualmente, cincuenta (50) unidades de cámaras de seguridad vial en los últimos tres (3) años en La Habana, a pesar de haber tenido el aseguramiento material para la instalación de cien (100) unidades anuales, debido a la demora en la obtención de servicios de la empresa de telecomunicaciones que tiene disponible para la obtención del soporte en la transmisión de datos (Cámaras IP).
El aprendizaje y su aplicación en sistemas de control de mayor grado
Al proceso de adquisición de conocimiento a través de la experiencia y que conduce a un cambio permanente del comportamiento, se define como aprendizaje. En el aprendizaje declarativo, se incluye principalmente QUÉ hacer y QUÉ no hacer, asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. En el aprendizaje procedimental, se incluye principalmente CÓMO hacer y CÓMO no hacer, igualmente asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. Los fracasos son la expresión más aguda de experiencias anteriores erróneas, las que determinan en gran medida el nivel de aprendizaje alcanzado.
Es importante destacar el papel que desempeña en la gestión de las organizaciones, la definición de objetivos y los sistemas de control que garantizan el cumplimiento de los mismos, con el aprendizaje declarativo (QUÉ hacer) y con el aprendizaje procedimental (CÓMO hacer), no de manera respectiva, sino de manera incluyente para ambos términos de cada lado, implementada dicha relación a través del comportamiento de los integrantes de la Organización, es decir que hacer y cómo hacer.
Siendo la EXCELENCIA un grado superior de comportamiento humano, basado en el aprendizaje declarativo y procedimental, los integrantes o miembros de la Organización, a través de la excelencia reflejan un actuar superior de orden y predictibilidad, para desarrollar la actividad de manera fluida y armónica, sobre cumpliendo incluso los objetivos que previamente se ha planteado la organización.
Como ejemplo fehaciente de aplicación de tipos de control de mayor grado, están los sistemas con gestión de la calidad total, donde se concibe la organización como un conjunto de procesos y no como departamentos independientes. Estos procesos requieren de un sistema de evaluación de elementos escogidos dentro del universo disponible, de forma tal que ante una causa desestabilizadora, se generen acciones correctivas y preventivas acertadas.
Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos (por supuesto se incluyen los humanos) se gestionan (lideran) como un proceso, entendido éste como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, a partir de insumos recibidos (inputs), las cuales transforman elementos de entrada en resultados, es decir, productos o servicios (outputs) destinados a los clientes. La gestión por procesos genera un valor añadido al producto o servicio que la organización ofrece. Cada organización debe identificar sus diferentes procesos, y en cada uno de estos los subprocesos. Tal situación se esquematiza en lo que se conoce como el mapa de proceso.
La innovación de procesos es otra expresión del aprendizaje, patentizado en los cambios realizados por la Organización ante estímulos variables de los elementos del entorno que afectan a la Organización.
El desconocimiento o poca cultura de Gestión de las Organizaciones, provoca creencias o paradigmas de que las empresas o proyectos de éxito son una idea genial acertada, que al poco tiempo de implementada se convierte en un éxito rotundo. La «cuestión de suerte o lotería» está en descubrir la actividad o negocio a la cual se dedicarán los esfuerzos, en plantearse objetivos con criterios acertados y sus sistemas de control, en haber obtenido el aprendizaje necesario para saber qué y cómo hacer las cosas para lograr una ejecución excelente de lo planificado.
La implantación de sistemas de control de mayor grado, basados en la excelente ejecución de la Gestión de las Organizaciones, es una manera expresa de focalizar la estrategia de una Organización, logrando directamente generar ventajas competitivas, sobre las que se basan irrefutablemente el éxito de las empresas.
La mayoría de los modelos de organizaciones empresariales exitosas, han llegado a ser los mejores después de muchos fracasos y logran alcanzar casi la perfección por su visión de QUE hacer y COMO hacer las cosas, expresando de esta manera como el aprendizaje está ligado directamente a la consecución de objetivos, a través de una ejecución excelente, para obtener como resultado ventajas competitivas que sostienen el deseado éxito.
En realidad, es casi nula la probabilidad, de llegar al éxito verdadero de una organización, sin aprendizaje previo, sin objetivos en los que se basen las estrategias de dicha Organización y principalmente, sin una ejecución excelente por parte de sus integrantes.
Como objeto de estudio, se propone el ejemplo siguiente:
Ejemplo “El Bulli”:
“El Bulli” fue un restaurante de Cataluña (España) reconocido internacionalmente por su desempeño EXCELENTE en la alta cocina española e internacional. Estuvo abierto entre 1962 y julio de 2011, y el reconocimiento internacional por la labor gastronómica desarrollada por dicha organización, está asociado a la persona del cocinero español Ferran Adrià.
En una entrevista de Ferran Adrià hace algunos años, explicaba que durante más de 14 años no llegaban a final de mes, hablando en términos financieros (expresión de fracasos como uno de los factores que conforman el aprendizaje). De hecho, no podían pagar a los cocineros. Y uno de los motivos era la elevadísima inversión en una cocina visionaria pero de muy difícil amortización en un único restaurante y, además, que cerraba seis meses al año, para trabajar como laboratorio de investigación (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Cuando estaba cerrado, disponía de 20 personas distribuidas en cuatro grupos, dedicados a innovar y experimentar con nuevas técnicas en el taller de cocina (el Bulli Taller, situado en Barcelona): “Comen y cenan todos juntos dos veces, menos un miembro del equipo que va apuntando todas las observaciones y sugerencias que el resto le hace”. Cada año salían del laboratorio entre 30 y 40 nuevos platos (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).
Su éxito fue la continua innovación, introduciendo nuevas técnicas, como la deconstrucción, que consiste en aislar los ingredientes de un plato típico para reconstruirlo de manera inusual, como su emblemática tortilla de patatas. Su trabajo se interesa por la física y la química de los alimentos, llamada Cocina molecular.
«Tanto en el laboratorio como en el restaurante todos están al tanto del más mínimo detalle. No solamente nos fijamos en la calidad de la comida y su presentación, en el ambiente o en la calidad del servicio a los clientes. Todos hacemos más de lo que nos toca, dedicando jornadas completas a perfeccionar nuestros métodos..», comentaba Ferrá. (ejecución excelente).
Se podría pensar que «El Bulli» era un laboratorio, totalmente contrapuesto al modelo lucrativo de lo que es una empresa, expresado en su falta de rentabilidad y futuro, pero la cocina (con ejecución Excelente) es un hecho cultural diferencial de finales del siglo XX y principios del XXI, similar a los pintores o escultores de siglos atrás, la estrellas de Hollywood de en los años 50 o 60, o la música de los años 60, 70 y 80.
El restaurante no daba nada o muy poco, pero solo en licencias (royalties) y otros derechos, Adrià ingresaba más de 6 millones de euros al año. La repercusión mediática de Ferran Adrià a nivel mundial, era la base de todo el patrocinio comercial, existiendo incluso, marcas muy conocidas, que le pagaban anualmente, sumas millonarias netas para que «El Bulli» no fuera imagen de la competencia.
La atrevida o loca inversión en la mega cocina de “El Bulli” provocó una situación financiera muy tensa durante mucho tiempo, pero a la vez fue la clave estratégica que permitió ser los referentes mundiales reconocidos por todos los cocineros del mundo y por todos los medios (ventaja competitiva).
«El Bulli» cerró definitivamente una etapa de su exitosa trayectoria anunciando a través de su página web su cierre y conversión en el «Bulli Foundation». Cerró como restaurante el 30 de julio de 2011, para reconvertirse desde el 2014 en el «Bulli Foundation», una fundación dedicada a la investigación en creación e innovación de la ciencia gastronómica con un alto componente de aporte social (definición de nuevo objetivo de la Organización).
Por su cocina pasaron varios de los considerados mejores cocineros del mundo y a partir de ese momento, el «Bulli Foundation», con el lema «Libertad para crear», tendría dos nuevos objetivos; ser el archivador de “El Bulli”, tanto a nivel físico (documentos, libros, objetos) como digital, y ser un centro de creatividad, con la idea de crear, y posteriormente, compartir ideas y hallazgos utilizando Internet como canal de soporte y difusión. Sin dudas una idea totalmente diferente a la concepción de un restaurante (todos intentan lo mismo y cuentan con aproximadamente los mismos recursos, ¿cómo me distingo para crear ventajas competitivas?).
Presumiblemente, según el propio Ferran Adrià, el entorno mediático no aceptaba más el triunfo de «El Bulli» (causa desestabilizadora del orden imperante en la Organización, utilizando como elemento escogido dentro del universo disponible a la aceptación mediática). Habiendo ganado 15 Campeonatos en 15 años, era inaceptable por el entorno, y él mismo aceptó cambiar de objetivo (como acción correctiva del sistema de control, para mantener el orden y disminuir la complejidad, el componente administrador cambió el Plan estratégico).
Otro elemento es la directa correspondencia del desempeño exitoso con la innovación constante: «Empezábamos a no tener estímulos para continuar evolucionando y por eso decidimos cerrar el restaurante “El Bulli”, a la vez que creábamos la Fundación para tener nuevos retos…», “…hay que arriesgar” dice Ferran, «…la innovación no es solo en la NASA.” (la innovación como expresión del aprendizaje, frente al continuo cambio del entorno en que se desarrolla la Organización).
Ferran Adrià, objetaba la opinión que su éxito fuese solo efecto de marketing: “No tenemos 20 personas de marketing en el equipo, estamos solos Juli Soler y yo», «…nuestro día a día consiste en que todos nos enfocamos en ser excelentes y tener las mejores ideas” (QUE hacer y COMO hacer las cosas con un comportamiento humano superior).
«El Bulli» es un ejemplo aprendizaje, con alta dosis de innovación, con objetivos preclaros definidos y con ejecución excelente por parte de sus integrantes, que es capaz de crear riqueza económica y social en un sector en el que nadie imagina que sería posible.
CONCLUSIONES
Habitualmente las organizaciones se encuentran concentradas y dominadas por las incidencias del día a día y por las propias circunstancias de cada una de ellas. Uno de los grandes problemas que existen en la práctica, es lograr acercarnos a un modelo de Gestión de las Organizaciones que nos asegure generar ventajas competitivas para sustentar el éxito de dicha organización.
Utilizar el aprendizaje declarativo y procedimental, como base de la innovación de procesos, establecer objetivos con características adecuadas en la Estrategia de la Organización y lograr una ejecución excelente para la consecución de dichos objetivos por parte de los integrantes de la Organización, constituye una de las herramientas aplicables para la gestión eficaz de las organizaciones, que permite encontrar un camino concreto y práctico, compatible con la marcha habitual de la organización.
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El autor de este trabajo, MsC. Wilson Llauger Hung, es Ingeniero en Automática. Máster Executive en Administración y Dirección de Empresas, en la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España, 2014). Aspirante a título de Máster en Administración de Negocios, en la Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba.
Este trabajo está basado en el Trabajo Final, presentado por el autor, para el consecución del Módulo Gestión de las Organizaciones, impartida por el profesor MBA. Juan Antonio Briano Ormaechea, en el Máster Executive de Administración y Dirección de Empresa (2013-2014) de la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España). El profesor, es Licenciado en Ciencias Empresariales y Económicas. MBA en INSEAD, Fontainebleau, Francia y tiene estudios en London Business School, Londres, Gran Bretaña, en la Fucqua Business School, de la University of North Carolina, Estados Unidos, además de otras instituciones de enseñanza universitaria y escuelas de negocios en Europa y América.
La tutoría de este trabajo estuvo a cargo de la MsC. Ana Luisa Espinosa Bernal. Licenciada en Economía. Máster en Marketing y Gestión Empresarial. Máster en Marketing y Comunicación. Profesora Auxiliar del Departamento de Ciencias Empresariales, Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba. (email: [email protected]) (teléfono: +53 7 832 94 58).
