我最近参加了一个会议，其主题是试图解释使组织适应世界上流行的新范式的重要性，这些范式主要是与质量和生产率有关的范式。尽管主题各异且参展商表现出色，但我关切地注意到他们如何坚持让客户满意的重要性，提供更多更好的产品，了解它们并确保他们的偏爱的必要性。系列步骤，巧妙且负责任地组织起来，其有效性已在其他场合得到证明。当我们进入该主题时，我发现在任何业务策略中，对我来说最重要的一个要素，即一个人力资源，经常被忽略。
尽管讨论了客户与供应商的关系，战略联盟，不断变化，远程信息处理及其在业务中的利益；在任何时候都没有讨论过如何将人力资源纳入所有这一切，这是在默示警告整个组织将仅需适应新模式。
作为人力资源专业人士，我一直认为，有一个简单且无可辩驳的方程式，在考虑结构，战略或组织变革时不容忽视，该方程式通常由三个单独或成对研究的要素来滋养。他们是：客户，人力资源和供应商。在业务改进过程中，每个人都对公司盈利链中的重要角色做出回应，但是必须从不同的角度来观察它们，其概括如下：
客户=人力资源=供应商
我不停地想着我听说过多少次客户是企业的基本业务，以及在“客户既是内部客户还是外部客户”阶段的思考。让我们的供应商成为保持长期双赢关系并帮助我们改善流程的“战略盟友”的重要性。在谈论人力资源时，我已经多次观察到前面的句子是如何重复的，以提高他们在业务的这两个支柱方面必须遵守的承诺，但是在另一方面，人们却忘记了人力资源是完全一致的，因此像以前一样重要和重要，因为这将仅取决于观察到的被视为客户或供应商的角度。
我的关注是对参展商强调需要了解客户的喜好，由于其质量和与竞争对手的差异而建立对品牌和产品的忠诚关系以及加强与客户之间的关系的强调方式。提供者越来越多地调整流程以促进谈判和交流；但是从来没有人谈论过使用这些步骤来建立与人力资源的相同级别的连接，而众所周知，最终是公司。
组织关心的是要了解更多的是外部的东西，而不是自身的一部分，这并不是公司的独特特征，因为这似乎是我们本性的一部分；人类致力于研究外太空，而不是他所居住的地球。
对我而言，所有激励大中小型公司适应新趋势的材料，如果也应用到重要资源中，将非常有用。我们必须担心了解我们的人力资源，了解他们的期望，品味，偏好和现实，观察他们必须给予的能力以及他们能提供多少，使他们参与我们的流程，而不是将其强加于简单的要求，因为最终，我们无法继续假装这是我们不属于并且属于第三人称的种族。
亲身经历告诉我，业务模型通常是针对组织而设计的，就好像它是一台要重新供电的计算机一样，您只需要用新的和更新的零件替换一些过时的零件，它甚至可以变更为完整的团队，但是只要仍然由同一用户，相同的思维方式和相同的方法来管理，变更几乎不会引起注意。
我最近参与了旨在改善员工职业状况，他们的培训和发展的能力模型的提升，但是，在这种新的管理模型的存在下，我观察到，尽管我们知道员工之间存在的差距至于预期的级别，我们距离真正的了解还差得远，因为概要文件仍然是由运营公司的人员（而不是流程的所有者）设计的。
建立策略来了解市场和目标客户似乎很简单，而且非常实用，但是与我们自己的员工一起做是完全困难的，甚至是不必要的。
有一些组织的使命，愿景和价值观得到了充分确定，其业务模型面向永久创新，甚至吹嘘在自己的住所中对员工有承诺的组织，但实际上他们完全不了解它，只是考虑作为实现组织目标的原材料。
这就是为什么在谈论新的业务模型时，无论它们是对旧做法的重新定向还是对业务环境的创新构想，我们都不要忘记存在一个始终存在，并将一直存在的共同因素，不应将其整合在一起。在任何计划中，它都必须成为计划的一部分，因为它不是必须被说服或召唤的孤立的实体，相反，它是如此紧密，以至于可以与人体器官进行比较。与其他所有人一起工作和表现，可以保持健康和充满活力。
毫无疑问，会有人会认为新模式可以成为改善业务领导力的答案，并且无疑会寻求外部建议以实现这一目标。我不希望知道，会有一些人在向外看之前会在自己的人中寻找答案，并会在一个好的客户和重要的供应商的高度上对待他们。
