知识管理的新现实

如果知识与某种程度的权力或控制相关联，那么人们会感到不了解旧的规范，行为或心理过程的感觉是合乎逻辑的。这种感觉与让已知的人走上未知之地并在变化的过程中变得脆弱的不安全感相关。

WB Arthur在1997年为《哈佛商业评论》写过……。重新思考一切都变得很有必要，因为搜索不断变化并且公司需要改变，它需要重新发明其目标，目标和做事方式。最终，您需要适应，适应永无止境。

变化的过程产生了对“现在什么”的内在恐惧。我记得当我站在游泳池跳水板顶端时的一个小故事。在上蹦床之前，他满怀欲望，同时又恐惧地注视着那些从二十米高处坠落的人。当好奇心最终伴随着欲望时，我决定走上去，一旦我站在山顶，就再也没有回头路了，我跳了起来。跌倒时我一直生活在那种混乱和不确定的感觉之中，这并没有阻止我一次又一次地做下去，直到跳绳成为例行并使我无聊为止。

我带来了这个个人轶事，因为它提取了几个概念：

混乱和不确定性：我们生活在一个不断变化的时代，这会产生持续不稳定的感觉。正是由于这个原因，至关重要的是，要取消无用的知识，学习能够为我们带来市场价值的新思维模式。

的确，适应快速学会快速学习与精神，社会和情感因素有关。学习意味着离开涉及上述三个方面的舒适区。例如，当我们结束一段恋爱关系时，它与情感方面的联系更多，但是，我们除了学习与其他友好夫妻的联系方式之外，还失去了对人的默契和明确的理解。

在新的学习过程中，会有一段不稳定的时期，无论是在我的轶事的跳跃中，还是在恋爱关系的例子中，我们都必须经历混乱和不确定的阶段，直到我们做出决定之前，首先要学习并学习之后。

在当今世界，发生了类似的事情，我们生活在一个空白中，无论是公司的新职位，新客户，新工作室，新会议，新合作伙伴，新演讲，总而言之，新的一天。因此，侮辱世界作为一种否定机制是没有用的，但是最方便的事情是通过学习和学习新知识来适应，从而使我们能够在专业和个人的各个层面上充分利用它。

决策：当强制进行学习过程时，可能会阻碍学习过程，甚至使学习过程更加困难。原因是，当我们没有自己的决定时，我们就不会赋予新知识真正应有的价值。

在个人层面上，当决定学习新知识时，它无意识地接受了将不再学习已知知识，接受新知识或更新现有知识的知识。请注意，在我的个人轶事中，由于这是我的决定，因此我决定下定决心去面对未知的事物并承担由此带来的风险。

在成年人中，接受新知识的大多数决定是他们自己决定的，但是请注意，儿童入学时不学习和后续学习的重要性。在学校里，家庭和花园中众所周知的东西被抛弃，踏上了一个新世界，不仅是知识上的知识，还有社会，情感，个人知识等。因此，您不是孩子，您有自己的决定，因此，如果您现在也可以这样做！因此，迈出第一步，即做出决定，并停止找借口（关于新知识，没有负面的影响）。

在组织层面，问题有所不同，公司的管理层或领导层将由父母来选择他们为我们提供或不提供的知识。问题在于我们已经很棒，我们可以展现自己。实际上，它已经发生，发生并且将继续发生。

在《知道您的价值吗？米克·科普（Mick Cope）的“您所知道的价值”为制作索尼随身听提供了一个例子。 1970年代，索尼公司制造了一款小型便携式单耳机录音机。之所以称为新闻人，是因为索尼希望新闻工作者能够使用它来记录采访。 1978年，开发新闻工作者的工程师试图对其进行升级并使其立体声。他们成功地将所有必要的组件引入了新闻工作者的身体。但是由于没有录制组件的空间，因此他们找到了没有录制的录制器。不太确定该怎么做，工程师忘记了该项目，并没有成功地使用原型将背景音乐投入实验室。

索尼（Sony）的创始人在1946年是Masura Ibuka。尽管Ibuka已经退休，但他仍然是Sony的名誉总裁，并有偶尔被实验室和工厂停下来的习惯。其中一次访问将他们带到实验室，在实验室中将音乐放入原型机中。“然后有一天，名誉主席伊布卡先生进来。他进入房间，看到我们听到了声音，他认为这很有趣。” Ibuka认为来自那个小盒子的声音很棒。他问工程师，他们是否考虑过生产没有录音设备的机器。他还建议，如果机器没有麦克风，则电池使用时间会更长。我刚刚参观了另一家索尼实验室，那里有人开发了非常小的耳机，可以将其连接到该非录音机上。录音机部门和耳机部门的工程师和主管认为Ibuka录音机没有任何优点。没有耳机或录音功能的录音机不是录音机，因此没有人会购买。如果文章中只有耳机，那么只有一个人可以听到，所以耳机仅是专栏的补充。如果文章中只有耳机，那么只有一个人可以听到，所以耳机仅是专栏的补充。如果文章中只有耳机，那么只有一个人可以听到，所以耳机仅是专栏的补充。

在不告诉任何人的情况下，Ibuka找了索尼的实际董事长森田彰夫说：“让我们将这两件事放在一起，然后尝试。让我们看看它的声音。这样，他们组装了一台机器，他们俩都喜欢它的声音。森田决定让索尼制造Wallkmans，这使录音机部门的主管们非常不高兴，因为他们被勒令生产肯定会亏本的物品。使用轻巧的耳机，价格为249美元。它不仅比立柱录音机贵，而且15岁的消费者买不起170美元以上的商品。营销经理脱口而出：“这是一个疯狂的主意。”森田宣布价格为165美元，并命令记录器部门制造6万个。

该部门的负责人认为，每售出一单位，该部门将亏损35美元。没有利润。我们生产的越多，我们损失的越多。他们秘密地决定只制造30,000个单位，并且分配的营销预算仅为100,000美元。

在产品推出后的第一个月，索尼几乎没有售出任何随身听，然后销售开始攀升，并在第三个月飞涨……直到索尼售罄。当时，它得知该部门已订购了30,000台而不是60,000台的产品，该部门迅速纠正了其错误。推出该产品六个月后，索尼每月生产和销售30,000件产品。

有时，当管理层告诉我们要学习和学习时，保持开放很方便，因为如果Sony工程师做到了，就不会发生此错误。另一方面，如果我们回到以前的概念，则在组织层面上，知识方面没有错。

因此，在组织层面，人力资本的决策必须保持对新知识的开放态度，也许在短期，中期或长期内，增加其在市场中的价值将很有用。