每个沟通过程都在其中带来冲突的可能性，因为与每个进行某种类型沟通的人都存在这种可能性。在公司中，这是一个潜在而明显的现实，标准的多样性导致员工表现出与牵头经理所期望和要求相反的职位。因此，以流畅的方式促进组织成员之间的沟通将有助于改善生产过程并减少可能的冲突。
介绍
近年来，人们对解决冲突的兴趣大大提高。冲突是人类一生伴随并影响着所有人的一种现象（Vinyamata，1999）。冲突是人类互动的一部分，因为人与人之间不可避免地存在意见，欲望和利益的差异（Torrego，2000）。根据这位作者的说法，冲突和沟通之间存在着非常密切的关系，因为在许多冲突的根源是沟通不畅。相反，高质量的沟通可以帮助双方共同找到双方满意的解决方案。
冲突是否会是消极的，或成为了解自己和他人的机会，将取决于如何解决冲突。为了将冲突转化为各方的丰富元素，需要某些技能，技巧和程序。其中包括谈判。谈判的特征之一是它是合作的，因为它促进了一种解决方案，在这种解决方案中，有关各方都赢得了利益，而不仅仅是其中之一。谈判避免了胜利者-失败者的对立立场，试图获得胜利者-胜利者的立场（Torrego，2000）。
冲突可以是人际冲突（通常是“ I”），也可以是人际冲突（通常是组成组织的一群人）。有一些容易发生冲突的条件：
- 活动的差异：不同的目标和利益（包括对立的目标和利益）容易引起冲突。（Chiavenato，1994）。共享资源：面对目标或目标的需要，分配自身稀缺资源会引发利益冲突。团体有助于或损害他人的工作。（Chiavenato，1994）。
冲突有许多定义，但是，尽管该术语包含各种含义，但大多数定义都包含各方必须将冲突本身理解为的几个共同主题，冲突存在与否的事实取决于知觉。如果没有人知道存在冲突，那么就不存在冲突。
冲突是一个过程，当一方意识到另一方已对其造成负面影响或将要对其一方利益进行损害时，就会开始这一过程。
对组织问题原因，影响和适当解决方案的不同理解通常会在同一公司的个人或工作组之间造成防御行为和冲突。
鉴于当今组织变革的快速步伐，管理人员经常面临着在群体和个人层面上发生的两种冲突。
冲突对于任何组织的生存都是必要的。考虑到这被认为是一个系统，在该系统中自然发生内部交互作用和过程（在其各部分之间的关系内），并与外部环境交换信息和资源。
从这个意义上讲，可以将组织视为一个开放的系统，因此，冲突将是该系统所呈现的混乱程度（熵）。在出现混乱（冲突）的那一刻，它往往会被纠正，这种熵纠正会导致建立更高的阶次，然后通过适应环境和环境所造成的条件使组织（系统）永久存在。自身的内部动力。
协商在于解决某种类型的冲突。它每天都存在，例如在朋友，家人中，最重要的是在工作场所中。
当观察两个团体（组织，自然人等）时，其中一方对它想从另一方获取的东西感兴趣，为此，它会尝试通过有效的沟通以及多种操作来达成目标。相互满足，即达到平衡点，这就是我们所说的谈判。
谈判结束时，有两种情况：首先，双赢，即双方都有满意的解决方案，类似地，双方都有可能输，即输/输。总之，您要实现的目标是双方都赢了，从而实现了可能成为对手的目标；一个协作者，要实现这一目标，谈判者必须具备以下技能。
谈判有不同的类型，同时它们要求的素质也不同，它们可以是正式的或非正式的谈判，既可以是习惯性的也可以是例外的。组织的各个部分都有不同的兴趣。
在组织级别，商务谈判分为以下几类：
- 每天：这些都与内部关系有关，例如，与员工之间的内部关系有关，例如，定义劳工标准和职责范围等。商业：指的是一家公司与另一家公司之间的协议，例如安排服务法律：他们承诺遵守当地和国家法律。
一个关键方面是，沟通是任何关系的起点，它直接影响自尊，对于个人，学校和职业未来的发展至关重要。
沟通困难会影响人格的结构。
通常，在谈论冲突时，这个词给出的想法是消极的，但是它是可以加强关系的要素，例如，积极的冲突解决是公开讨论清楚地揭示思想和达成协议的结果，各方必须协商解决方案，对此首先要做的是对批评持开放态度，这样，通过提出更多的好处而不是缺点或成本，讨论将是积极的。
1.组织中沟通过程的有效性
斯蒂芬·罗宾斯（Stephen Robbins，1996，pp.380-381）解释说，在这个过程中，有一个源（发送者）和一个接收者，这是关键要素。消息经过编码，即被转换为符号，并通过某种方式或渠道将其发送给接收者，接收者再对其进行翻译或解码，从而将结果从一个人转移到另一个人。
现在，在组织中，消息的发布者或源是拥有信息，需要或期望以及与其他人或几个人进行通信的目的的人。接收者是感知消息的人，组织中的人可以由许多人代表，例如，当备忘录发送给组织的所有成员时，或者组织中只有一个人时，与同事讨论一些私密的事情。 （Robbins，（1996），Costa，（2000）。
沟通的有效性在很大程度上取决于几个因素。对于斯托纳（1996，p。375.），有效性取决于编码，解码和噪声。 Berlo（1964），Robbins（1996）引用，第243页。 407），但是，提及同一件事并不是说效力，而是保真度，也就是说，沟通者必须实现期望的目标，并指出，在源头内，有四个因素能够提高保真度并构成以下因素：
- 交流技巧：交流中有五种口头表达能力，其中两个是说和写（在编码器中）；态度：由一个人对自己的态度，对要讨论的话题或问题的态度以及对主题的态度所代表。接收者的知识水平：这是实现有效沟通的一个非常重要的因素，显然，来源对主题的知识程度将对您的信息的接受度产生积极或消极的影响。无法有效沟通，关于未知或未知的问题，或关于太多已知主题的问题，但是没有使用使其理解所必需的沟通技巧。社会文化系统：在社会文化背景下，信息来源的位置通常会影响他们的沟通行为，因此可以看出，他们的沟通方式不同所以人们属于不同的社会阶层和不同的文化背景。
至于解码器-接收器，其中也有一些因素有助于实现通信的有效性或保真度，但是，应注意的是，当建立人际对话时，源和接收器是同一个人，对于因此，如果您愿意，可以说在谈论编码器源时，在这种情况下，我们也在谈论解码器-接收器。但是，出于分析目的，将两者分开讨论非常有用。 （Berlo，（1964），Robbins，（1996）引用。
For Stoner，（1996），第pp。 （第376-410页），有效沟通与无效沟通之间的差异可能是由于相关方处理与感知差异相关的方面的方式所致，即人们根据自己的知识和经验来感知现象。另一方面，诸如愤怒，仇恨，爱和恐惧等情绪反应会影响事物的理解方式。同样，发送和接收的消息会受到非语言因素的影响，例如身体运动，衣服，姿势，手势，眼睛运动和身体接触。另一个非常重要的因素是对消息的信任或不信任，这是因为相对于发行者而言，它具有可信度。
Italo Pizzolante，（1997年，第23-24页）；Sanz de la Tajada（1994）和Costa（2000）在谈到组织中的交流时指出，这种交流是从两种意义上发生的：与外部世界的交流和与内部世界的交流，这对于培训非常重要公司或机构的形象。
至于与外界的交流，它解释了如何使用广告进行交流，但仅凭交流还不足以传达所寻求的信誉。另一种选择是通过社交媒体传播新闻，但是总有一些这样的可能性不会被选择出版。
有必要澄清的是，公司或组织的形象不仅建立在广告或新闻的基础上，而且还取决于公司在社区中的展示和行为方式，尤其是在目标受众面前的行为，这是公司或组织的风格和行为。工会和部门活动；在政府官员面前；它是展览中的存在，它是出版或赞助的小册子，它是它与所属社区进行社会参与的方式，不仅是它所说的而且停止了它所说的，这是它用来交流的手段。最终，它是组织的形象，Pizzolante（1979，p。25）将其定义为“由正式或非正式信息组成的坚实的精神结构。
2.组织冲突
建立团队后，团队成员与领导之间通常会出现困难。 （McFarland，Senn and Childress，（2000）; Drucker，（1997）; Rosen and Berger，（1993）不幸的是，这些差异对小组组长可能并不那么明显，但对他的下属和观察员来说却显而易见。问题不是上级和下属之间有差异，而是他们如何处理它们。这些差异的共同结果是夸大的合格条件（Herzberg，（1998）； Bittel和Newstrom，（1999））。下属认为与上司相处的唯一方法是做上司告诉他们的话并同意他的话，这比一直处于冲突状态的痛苦要少（Freíd。D。，（2000） ）； Pizzolante，（1997年）。
另一方面，实际上是被动电阻。人们可以公开地与老板达成一致，更糟糕的是，他们会私下里充满怨恨和抵制（Robbins和Cenzo，（1996年）； Imai，（1998年）。存在一些微妙的抵制形式，例如，当决策失败或从不决策时全面实施；反对夸张的做法是对主管期望的公开抵抗；放弃了正常的解决问题的程序，当主管和下属见面时，他们就产生了挣扎。它可以隐藏起来，尽管表面上的交互作用似乎是兼容的，但在背景中存在强烈的内部冲突（Palacios，（2001）； Nash，（1991）； Pizzolante，（1997）；Freíd，（2000）。
实际上，不应将冲突视为是好是坏，不应将其视为道德偏见，也不应将其视为斗争，而应将其视为必须阐明的观点和利益差异。 （Parra de P（2004），Ayala，（2002）; Esqueda，（1999）困难在于如何面对这些冲突并逆转这些冲突以实现组织的目标。
在研究冲突时，要考虑以下几个因素：首先，产生冲突的问题或情况，具有外部或内部原因。引发冲突的情况，可能是诸如敌对互动，强烈分歧，真诚对抗，内部诱惑等事件；主角在面对冲突时的举止也必须予以考虑，因为赢得冲突的竞争策略可能会加剧冲突。
3.解决冲突中的谈判
通过谈判解决冲突具有当代意义，因为冲突是一种现象，扩展到所有活动或社会领域，并可能影响人们的情感平衡。近年来，人们对解决冲突的兴趣大大提高。在公司中，人际冲突导致生产能力下降，并成为许多心理和社会不适的根源（Vinyamata，1999）。
谈判包括愿意为每个受影响的当事人找到满意的解决方案。面对想法和感觉是为了避免人们彼此面对或继续面对。在两党之间出现冲突之前这是必要的。各方都有权力阻止对方实现其目标，并帮助其实现目标。
谈判是解决冲突的基本形式，通常是自愿的，它涉及争端各方之间的讨论，以便在面对他们的冲突中达成协议或解决。。在没有第三方干预的情况下，谈判允许冲突各方保持对流程和由此可能产生的协议的控制。在此过程采用的各种形式中，位置谈判或竞争性谈判脱颖而出，其中各方试图在不考虑另一方结果的情况下为自己争取最大的利益，以利益为中心的谈判为中心与其说是在当事方的明显立场上，不如说是当事方的根本利益，而且是在寻求至少一个共同利益的前提下达成协议的假设。该基本分类由Dean Pruitt（1991）进行了扩展，他描述了五种可能的谈判策略：
- 灵活性：意味着一方放弃其打算实现的全部或几乎所有目标，因为它认为取悦另一方或避免争端比赢得更为重要。竞争（Rivalry）：假设当事方通过强迫他人施压和施加压力等手段进行竞争以获得最大的优势。解决问题 -这是一种协作策略，在这种策略中，对手可以共同努力，找到满足双方利益和需求的解决方案。无所作为：冲突各方尽最大努力进行谈判，因此尽管有时延误会增加达成以后协议的机会，但这种策略通常会导致谈判破裂。放弃：此立场假设谈判已结束，并迫使双方有义务依靠谈判协议的替代手段来实现其目标。
不管采用何种形式和谈判策略，这通常都要求先将冲突进入成熟状态，以利于启动解决程序。冲突的这种成熟情况的特征在于，各方认为持续对抗的代价比假设协议的代价更具破坏性，并且可能是由于以下几种情况造成的：一个或多个当事人的挫败感由于他们无法通过选择的方式实现其目标，因此一人或多党中新人们的情绪与以前卷入冲突的人们的情绪有所不同，以及存在促使双方在指定时间内达成协议的外部压力。
当谈判过程在存在最佳条件的时候没有开始时，冲突不一定会保持成熟状态，可能需要很长时间才能解决冲突。
在谈判中，情感和感觉起着根本性的作用，因此，如果谈判或处理争议的方式处理不当，就会使我们卷入非生产性的紧张局势和辩论，使人们感到沮丧，失去控制，热情克服了理性并冲突加剧，创造了不适当的气氛来达成谅解。心理学学者弗兰克·巴伦（Frank Barron）说：永远不要把一个人的尊严与一个人夺走：他对他来说就是一切，而他对你却什么也没有。面对情绪对解决冲突的迫在眉睫的影响，我们必须了解自己的性格，有适当的举止，在不冒犯他人的情况下接近主体，并控制我们的反应，因为赢得他人尊重的方式始于对他人的尊重，并且生活中，我们对待人的态度和方式反映了我们的真实身份。因此，同理心和良好的待遇有利于双方合作解决冲突。
重要的是要注意，谈判不是一场关于思想的辩论，也不是一场以赢家和输家为结局的战斗。相反，必须将其视为对话过程，以期为冲突双方达成令人满意的协议。需要明确的是，冲突中提出的立场不是目的，而是满足利益和需求的手段，因此，有必要发现真正的利益和需要满足的条件，以便理解对方的恐惧，目标和真正动机。部分。
谈判成败的关键之一在于谈判技巧，而一个好的谈判者只要准备，了解自己和另一方的利益，就更有可能达成最佳协议。他提出了太多的要求，多于讲话，多听，探索了满足的感觉和需要，增进了信任，增进了尊重，并确定了各方的“最佳谈判协议替代方案”。
最后注意事项
冲突是日常生活的一部分，有些比其他事情更为复杂，重要的是要知道如何面对它，并具有足够的认知敏锐度，以预测对手可能采取的行动方案，要做到这一点，您必须记住游戏规则并避免他们任何玩家的违法行为。（Adair，1990;Bohórquez，2000）争执是在存在分歧时建立的，并且随着双方的激进主义，他们协商使用使可能的共享和有益安排成为可能的机制，以实现这一点，他们使用沟通是最快捷的出路。
沟通是解决冲突的理想元素，及时有效地使用它有助于消除疑虑，澄清想法并确定立场。
避免冲突就是避免责任，相反，克服冲突而不是逃脱冲突可以增强公司的实力。为此，必须依靠训练有素的人员进行评估（冲突的程度），进行对话，计划适当的策略，从而面对问题。
参考书目
- 詹宁斯，玛丽和戴维·丘吉尔（1991）：如何管理公司沟通？哥伦比亚;立法发行基金，商业系列Vasquez Javier，（2008年）。组织沟通Vinyamata，E.（1999）。冲突预防和解决手册。西班牙巴塞罗那：阿里埃勒·萨托雷戈（J. Ariel SATorrego）（2000年）。教育机构中的冲突调解。西班牙马德里：纳塞亚，保罗·塞萨尔·梅萨（Paulo Cesar Mesa，2001年）。 《劳动冲突》，史蒂芬·罗宾斯（Stephen Robbins，1996年，第380-381页），《沟通与冲突》，斯托纳·J。（1996年），《行政管理》。编辑SA Prentice Hall。 Edicion.Mexico.Granell de Aldaz E.（1999）组织中冲突的多重面孔。经理和谈判者？ IESA辩论杂志。第N卷，10月至12月，McFarland，L. Senn，L.和Childress，J.（1996）XXI筒仓的领导。与100位杰出领导人的对话。社论Mc Graw Hill Interamericana，SA哥伦比亚，Palacios N.（2001年），《谈判主题》。博弈论Nash M.（1991）如何提高人力资源的生产率。编辑诺玛。哥伦比亚。
