组织通过发展处于领导职位和角色的专业人员，执行人员和管理人员的知识，技能和能力而获得了竞争优势。这不仅适用于公司，而且适用于大学和研究中心。
所说的领导职位足以在过渡变革的情况下巩固自己的地位，但是在变革变革的背景下（比我们习惯的简单过渡变革要远得多）的需求需要新的能力。
在这种情况下，转型变革反过来又需要新的“组织安排”，而这些新的组织安排只需要通过行为科学方面的专家才能实施。通常，专业人士，高级管理人员和管理人员在公司内部和外部的学习过程中都不会获得此知识以及相应的实践，因此无法取得“令人满意的”结果。也就是说，它们满足某些目标，但没有达到最大化目标。
本次会议的目标是分享作为变革推动者所必需的能力，使他们能够在组织内促进，刺激，激励，准备条件并实施变革，以最大程度地实现目标无论是个人还是组织。
- 内容/主题：
在昨天的会议中，我们回顾了不同的内容，并且为了牢记这些内容，我们在下面详细介绍它们的摘要：
- 熟悉组织行为和组织发展的概念框架（超过30位著名专家）。
我们已经看到，不可能“进入”公司并且没有概念模型或组织理论被认为是“最有效的”。实际上，没有一种模型可以应用于所有组织，既没有在单个工业部门内使用，也没有属于组织发展的单个阶段。但是，正如我们昨天看到的那样，对于顾问而言，代价太高了-更不用说对客户本人而言-使得顾问盲目进入。
如今，有20多个组织理论框架，其著名专家花费了大部分时间，精力和金钱来找到有关其工作假设的经验证据。决定忽略它们的顾问可能不会“盲目”进入公司，但我们可以确定他必须输入“单眼”。
- 熟悉30多种“最佳实践”
在这里，我们强调了许多顾问必须以“提供”他们熟悉的特定“最佳实践”为导向，而不是客户的真实和真实需求。在过去的30年中，大约有40种“最佳实践”并存，因此出现以下问题（每个客户都应向顾问询问）：为何顾问只选择其中一种并且又选择了什么？舍弃了30多种在许多其他场合证明有效的实践？
- 定义最有效的组织安排
令人惊讶的是，考虑到他们通过不同干预措施获得的经验，顾问们没有自己的“更有效”的组织安排。如果我们没有实现的“理想模式”，就不可能将火箭送上月球并为我们的一个孩子做一个生日蛋糕。爱丽丝梦游仙境（Alice in Wonderland）一词非常适合那些没有根据他们的经验建立更好的组织效率模型的顾问：“当您不知道应该去哪里时，每条道路都是好的。”最不幸的是，在流程结束时，顾问可能已经获得了酬劳，但是客户可能未收到其公司维持该业务并使之随着时间增长所需的费用。
- 确定在公司内部实现最大成果的关键变量
变量的选择通常由顾问考虑“他的专业血统”来进行。会计师必须肯定有兴趣根据不同的财务指标来调查公司的状况：毛利率，耐酸碱度等。工程师必须探索生产和运营流程，而拥有计算机技术文凭的第三方可以从硬件和软件方面定义公司的问题。许多作者（包括Rensis Likert）和国际组织发展研究所都花了足够的时间来探讨哪些是影响因变量的主要“独立”变量，同时还要考虑其中哪些是中间变量。
- 重新定义领导的重要作用
毫无疑问，每个组织都带有其领导者的印章。它的执行和管理机构的职业发展过程以及除了最初专门用于其甄选过程的精力外，还必须将精力专门用于“甄选过程”。我们必须记住我经常提到的一句话：“不致力于人员选拔过程的公司必须承受可能由同一公司的人员开发的选拔过程，这可能会导致严重的困难。以及功能失调对组织本身造成的后果”。
- 指定“要更改的内容”并知道/知道如何进行。
有时由于不同的咨询干预而无法达到预期结果的主要原因之一是因为很多时候没有明确指出将要更改的内容以及必须如何执行改变; 即遵循的方法。
最后，并非总是那么重要的另一点涉及需要在咨询建议中清楚地定义工作范围，特别是在所述范围内，必须明确规定其中的流程和程序。可能会发生变化。
- 如何“培训”顾问
某些咨询干预最终是由一个人执行的，但是更频繁的是，干预（尤其是涉及公司多个部门和工作组的干预）是由一组专业顾问以顾问的身份进行的。在这个团队中，有不同程度专业知识的顾问（初级，高级，项目负责人等）。
正如许多公司在培养领导者方面遇到问题一样，提供咨询服务的实体也面临着与顾问的职业发展特别是培训有关的类似问题。
如今，在追求大学学习之前，追求在变革和组织发展中担任顾问的目标的专业人员质疑他们应该如何开始从事该专业。这是主要问题之一，因为顾问的“教育”似乎与通过著名大学颁发的文凭获得的“知识”相关。但是，教育不足以使顾问接受咨询工作所需的“培训”，其中变更过程涉及人员，群体，人与人之间的关系，群体之间的关系，群体内的关系，群体之间的关系。其他方面。
简而言之，作为变革推动者的经验和实践对“先验”的了解程度较低，并不能使“自定义顾问”处于最佳位置以完成工作。
不久前，特里·阿姆斯特朗（Terry Armstrong）博士（“组织与变革”； 2004年8月-组织发展研究所新闻稿）说，他的许多研究生问他：“他们开始做些什么？组织发展专业”。近年来，公司和组织界非常混乱，其中“顾问”是一位在场的演员，无论他是“主要演员”还是“支持演员”。
我们将在下面重点介绍一些“标志”，那些对咨询行业的变革和组织发展感兴趣的人应该认真考虑这些标志。
1.许多组织发展顾问在北美美国接受了培训，他们想知道“如何帮助组织改进其在拉丁美洲国家的行动”。在我于1999年7月在都柏林的组织发展研究所举行的世界大会上的演讲中，出现并被问到的最有趣的问题之一与咨询专业或组织发展专业有关。不同的拉丁美洲国家
2.在拉丁美洲的不同文化中，与组织发展专业有关的专业人员具有很大的“好奇心”。在过去的三年中，有好几个人访问了我们的网站，并对其中包含的许多文章，案例和经验表现出了兴趣，这些文章，案例和经验特别涉及到企业内部的改进过程，甚至与整个世界有关。组织。
3.我们越来越频繁地从我们的研究所接到一些专业人员的电话，他们告诉我们他们对组织发展和变革领域的“学习某些他们应该阅读的书籍”感兴趣。通常，他们中的许多人在公司中担任管理和执行职务，还有一些专业人员特别是“选择”“最佳实践”并希望拓宽他们对从事咨询职业的看法。
4.在不同的研讨会，研讨会，大会和变革与组织发展会议中，按此顺序出现了一些问题：为从事顾问职业，他们必须做什么（以从优秀大学毕业的专业人员的身份）？最常问到的问题之一与获取客户该做些什么以及可以做些什么？
5.关于“行为科学”的重要性以及如何利用它们来改善“他们的”组织，我们经常会与不同的管理人员，经理和专业人员进行协商。
但是，公平地说，我们必须指出，非常不幸的是，许多磋商是由这些经理和专业人员在“他们与自己的公司的关系受到伤害之后”进行的。拉丁美洲国际组织发展研究所出版了一本针对管理人员和高管的职业发展书，其中包括唐纳德·W·科尔博士和埃里克·盖诺·巴特菲尔德博士的作者，该书是基于他们中第一个结论性的原创性工作而得出的。他们被倒入一本英文出版的书中，名为“专业自杀或组织谋杀”。这是我们机构的惯例，本书与对公司各自职业发展感兴趣的经理和高管一起使用，证据表明，一般而言，科尔和盖诺的建议仅在“之后“董事/高管已脱离组织。
在国际组织发展研究所，我们有足够的证据表明，专业人士和高管在遇到痛苦时更有可能寻求“帮助”，尽管在仍在运转时寻求帮助以使事情变得更好是很有意义的。成功。顾问在自己的职业发展中也会发生类似的情况。他们似乎并没有意识到什么时候必须“重新培训”并开放以吸收变革推动者所需的所有能力。
6.顾问通常不承担“培训”他人的任务。客户的所有咨询工作都意味着与公司项目负责人并肩工作的当务之急。顾问本人通常不认为完成此任务的合适人员的身份，同一人的陪伴，同一顾问必须提供的作为变革推动者的培训，这本身就不被顾问本人视为他负责的任务。似乎有些顾问-表达自己并说服自己是“参与式”顾问-宁愿与按分层金字塔形式运作的客户方面的项目负责人“联系”！我们注意到，最近在拉丁美洲文化中的不同公司中出现了一些有趣的举措，负责人力资源领域的主管越来越多地向我们咨询有关他们对“变革与发展的技术，工具和方法的培训”的兴趣。组织。
7.从上个世纪的最后十年开始，公司为提高竞争力而进行的努力已经投入了精力，资源，金钱和时间，以振兴以前称为“组织和方法”，“再工程”的内部领域。 ，“客户服务”则希望产生组织上的变化。通过这种努力，他们发现接受过所谓组织和方法培训的人员“不再在组织内”。同样，在组织内部不存在实施变更过程所需的培训。
8.我们发现，在动机，领导力，自然语言处理，情商，销售等不同领域的培训师，促进者和培训师一直要求我们“与组织变革有关”。这是个好消息……但对客户而言却不是那么好。结果表明，尽管“他们在动机，领导力， NLP，情绪智力，销售。
9.越来越多的来自不同的独立专业人士（他们将自己定义为顾问）听到“他们在获取客户方面遇到越来越多的问题”和“咨询工作大大减少了”。实际上，如果我们回顾上述观点，则顾问应遵循的建议之一可能就是将其咨询工作转变为专业。
Donald W. Cole博士在“组织发展专业”和拉美国际组织发展研究所工作了40多年，在过去的5年中，我们一直在努力工作，因为他们意识到顾问需要“套件”比专业文凭所提供的套件要完整得多。行使变革和组织发展专业所需要的能力是完全必要的，以便能够与他们进行的变革有关。
我们将不敢花几页的时间找到这么多问题的解决方案，但是我们将尽最大的努力去探索回答这些问题的方法，或者甚至更好地重新构造问题的方式，以便我们看到从新的和更广阔的角度来看这种现象。
我们将尝试记住一些我们在一段时间前就“专业化变更和组织发展中的顾问实践”提出的建议和考虑。我们将逐一详细介绍它们。
与顾问职业相关的前提之一是基于这样一个事实，即在个人，团体或组织层面上，每个人的自身和内部视野并不总是可以帮助我们解决所面临的情况。
所有人通常谈论变革，也谈论“抗拒变革”，但很少有人用“我们自己的抗拒变革”或“人们事先不知道变革的可能后果来抗拒变革”来谈论它。问题”。
顾问对组织理论科学现状的无知。在www.Gestiópolis.com上发表的著作中，提到了约60位著名的作者，他们为理解组织的行为做出了真正的贡献。现场工作（Eric Gaynor Butterfield：“组织发展大会”，布宜诺斯艾利斯，1997年）表明，公司和咨询公司中的大多数内部专业人员并不了解这些概念框架中的绝大多数及其可能的应用。
大多数顾问都熟悉有关如何在业务和企业领域引入改进的“某些实践”。读者还可以在这里访问发布在www.Gestiópolis.com上的著作“组织发展：努力整合我们应该如何去做”，其中有超过60种不同从业者拥有的“最佳实践”。在他对公司的干预中利用了顾问只熟悉其中一些“最佳实践”，因此对整个领域一无所知，这使得顾问职业的有效实践容易受到影响。
从前面的观点出发，会出现一些问题，我们可以提出以下问题：如果顾问专门研究一种或两种“最佳实践”，并且在进行咨询干预时使用了这些问题，那么，如果进行这种干预，那么如何期望组织会有所改善特别是，顾问是否没有考虑到先前已经实施的“最佳实践”或尚未实施的无数其他“最佳实践”的选择？我们曾多次提及“ 3 T”，但我们仍然没有注意到，顾问在职业发展，特别是在他们自己的咨询干预的发展中已经在他们之间加入了明显的区别。
传统中的变化小于过渡性变化，而过渡性变化与过渡性变化没有任何关系。而且，为了应对变革性的变化，必须了解-并且当然可以有效地应用-行为科学的状态。
极为不幸的是，在行为科学相关的理论，实践，研究和价值/道德方面，许多著名的大学还没有达到其他国家的大学水平。我们在这里问自己的问题如下：如果对变革过程感兴趣的专业人员，高管和管理人员如果没有与“人的行为”相关的知识，那么他们如何看不见困难和问题？ “？归根结底，当顾问“选择”特定的最佳实践时，例如“总体质量”，“再造”，CRM或SCM，他是否必须“没有人”实施？也许受影响的组织参与者不是人，客户不是人，供应商不是人，而且其中许多技术，软件和方法的实现者……都是人！我们还没有自我生成，自我管理或自我实现的实现方法。
现在，我们必须开始以专业人士和顾问的身份观察自己。绝大多数顾问-几乎超过97％-的顾问都是在各个领域毕业的大学毕业生专业人士。他们中的许多人都是不同专业的工程师，其他人则是公共会计师和管理专业的毕业生，还有计算机专家，有时我们还会遇到具有各种专业知识的其他专业人员。
这些自定义的人或公司已经为他们做到了-特别是当他们在机构分散，客户数量和账单以及从业人员数量方面在“大型”咨询公司中受雇时-实际上是在做一份工作。在公司内部”，这可能是同一组织的专业人员完成的，他们会在每个月底找到工资作为工资的一部分。因此，顾问的区别在任何方面都不清楚。如果有人想从这个角度更加了解，他们应该不忘考虑埃德加·谢恩（Edgar Schein）的工作（“组织发展：过程咨询”； Addison&Wesley-1968），他提到了三种主要形式：咨询：“购买”方法，“医患”方法，和过程咨询。埃里克·盖诺（Eric Gaynor）建议（“从事咨询工作的方式”：密歇根州立大学-1975年）提到拉丁美洲文化中在公司和商业世界中出现的三个特殊区别。
在这些新观点下（Edgar Schein和Eric Gaynor），在JD Edwards或SAP下实施ERP的专家或最终参与实施CRM或SCM的干预的专家不一定是顾问，因为同一工作可能这是通过直接雇用专业人员（自定义为顾问或由其雇用的咨询公司定义）进行的，甚至与他方与“其他人”的区别也没有引起注意，因为他将在同一天获得报酬。其他组织成员也是如此，通常是在月底。
在这种意义上，聘用“顾问”或“咨询公司”与承包外包的其他服务（例如安全，运输和监视）相比，差别不大。
传统咨询干预措施经常失败，主要是由于上述许多因素的共同作用。但是还有一个额外的因素与拉丁美洲公司，组织和商业世界中的“普遍的组织安排”有关。
毫无疑问，顾问的干预不是在真空中进行的，而是应在组织内部直接采取的行动。这是我们应该停下来的地方。咨询了不同的流行组织类型后，实地工作收到的关于顾问的“有限”答复（至少可以这样说）。
他们没有意识到上文C.和D.点提到的绝大多数“最佳理论”以及“最佳实践”，它们专门研究的“有限”最佳实践不会持续很长时间。 ，以及那些在非常好的大学中获得其文凭的研究过程中“已知或所听到的”概念框架，并不能总是帮助他们识别组织行为超过50名且少于50名的专家在每个理论或概念框架中的变量或主要维度甚至是与不同组织安排相对应的基本假设。如果研究生医生忽略了医学科学的发展以及最著名的专家的贡献，那么他们对患者的“干预”可能会被当顾问或咨询公司进入时对许多组织的影响。
I.现在让我们花一些时间来分析并最终能够描述必须由顾问进行分析的组织，以及它在某些组织类型学或分类法中的框架。
与公司和商业界相关的大多数董事，高管，专业人士和顾问都是将公司置于特定类别中的公司。各种现场工作（Eric Gaynor Butterfield：“组织发展大会”； Trelew-1997）显示出不同的结果。经理们的看法是，他们的公司采用了一种偏离垂直分层模型的形式，而大量员工则认为这是一个金字塔结构的组织，具有高度官僚主义的定位（尽管他们并不完全知道这两个维度）麦克斯·韦伯（Max Weber，1947年）提出的“官僚主义理论”中隐含了这些内容。但是，让我们继续假设“您在定义自己的组织时是正确的”。
发达国家中的组织多年来已经接受金字塔式和官僚主义的组织造成许多功能失调的后果（请参见Alvin Gouldner； Philip Selznick； James March和Herbert Simon，《组织》； Wiley and Sons-1958年）既反对它们的存在，也反对它们的成长，并且将新的组织安排付诸实践。詹姆斯·D·汤普森的作品-（1967）；汤姆·伯恩斯（1961）；汤姆·伯恩斯和潜行者（1967）;保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）和杰伊·洛尔（Jay Lorsch）（1968）实际上对金字塔组织和官僚组织都造成了致命的打击，而罗伯特·布雷克（Robert Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）（1959）在发展新的组织安排方面的巨大贡献也说明了实际尝试。 “矩阵组织”。
但是，这种新的组织安排（其特征要优于当时的组织安排）反过来给公司自己的组织参与者带来了沉重打击。他们中的任何一个都不必再次向一位上司报告，而且即使在与（一位神的）圣经经文背道而驰的情况下，向两个人报告工作也不是一件容易的事。这就是组织转型的困境-请记住，我们谈论的是组织转型而非组织转型-转向了必不可少的个人转型。
但是人们并不会很快转变。即使是一些微小的变化，例如一些能力，技能和知识，也可能需要很多年（大学文凭大约需要16年）。因此，必须以人为组织成员，客户，供应商，银行家，股东等方式与人打交道的顾问必须具有与个人和人类联系的必要技能，并且他们是众所周知的像行为科学…不幸的是-他们中的大多数人了解得很少。
J.在拉丁美洲社区内的多种干预措施中，我们没有太多关于矩阵后组织安排的证据。到现在，读者肯定必须怀疑当前的组织安排是什么，因为他们中的许多人没有“意识到”它是在金字塔式或官僚式的计划下运作的，并思考并暗示一种模式已经在“更高”。这是我们对这些读者的建议，他们在尝试观察一种类型的“裙带关系组织”可能仍然存在并在血缘和社会纽带享有特权的情况下盛行。毋庸置疑，裙带式组织甚至比金字塔形或官僚式组织“先”，因为它可以追溯到几个世纪以前。
自“金融全球化”以来一直盛行的做法甚至使“组织效率低下”的观点变得有效；格言是“您具有全局思维并在当地采取行动”，这是众所周知的，这很清楚组织战略，愿景和使命是从外部设计的，这取决于当地组织来适应极其具体和有限的程序和做法。
K.这时出现的问题也被许多顾问经常问到，是否有可能实施该学科和组织发展专业。我曾以我的研究所所长唐纳德·W·科尔博士（Donald W.Cole）博士的身份担任今天的组织发展研究所所长及其1968年的创始人，对这个问题的回答没有人能比这更好。答案是向提出该问题的同一人提出的问题的结果：工业革命何时在您的国家发生？事实是，在美国工业革命60年之后，才出版了第一本有关如何管理组织的管理书籍，并且要求一所非常负盛名的大学-哈佛大学给您的学生更多的是满足感，因为否则它们将对组织和商业世界毫无用处，著名的“案例方法”由此诞生。
案例方法“还不够”和“角色扮演”还需要花费大约20年的时间，并且出现了另一套实用的学习技巧，最终随着矩阵组织的爆炸式增长及其对组织参与者的影响。点燃了基于行为科学的新学科，该学科由组织发展专业构成。这花了大约150年的时间，由于我们在会员中不仅发现从业者，高管和顾问，还有学者和研究人员，它们帮助我们质疑“行为科学”构成的基本支柱上的不同概念框架和最佳实践。
但是对于这么多令人沮丧的消息-请不要忽视大学文凭课程的有效期限已经达到5年左右，并且与易腐烂食品保持某种相似性-非常幸运的是，由于行为科学的现状以及可以应用多少来引入改进和改进，我们可以发展组织发展专业或顾问专业或组织发展顾问专业组织的变化。
对于所有有兴趣将咨询专业化的人们，我们还有其他非常好的消息。 20多年来，组织发展研究所一直在努力，利用其最大和最好的能量和资源来拥有行使顾问职业或组织发展职业所必需的能力。甚至更好的消息是：这些能力已经在咨询干预的每个不同阶段中得到了区分。
如果您作为顾问或对咨询专业感兴趣，但仍然只希望坚持大学文凭，那么您很可能是向我们提出了本材料第一部分中提到的问题的人。如果您能够重新概念化您的职业（请参阅Edgar Schein和Eric Gaynor的建议作为替代模型），将自己巩固在行为科学的知识和应用中，您会认为有必要培训变革性变革而不是过渡性变革，发展和行使我们上面提到的组织发展专业能力，并最终考虑到特里·阿姆斯特朗博士在上述时事通讯中的一项重要建议，他强调顾问本人，组织发展专业人员本人就是干预者，因此他在自己之前还有许多重要的贡献，这将使您以及客户肯定从中受益。许多客户已经“太伤脑筋了”。
- 在开始组织变革和发展干预之前，顾问可能会想到的变革模型
变更模型无非就是简单地将主要步骤分为不同类别，这些主要步骤与从初始阶段到脱离接触阶段的变更过程相关。
William Rothwell，Roland Sullivan和Gary Malean（“实践组织发展：顾问指南”； Pfeiffer&Co.，1995年）提出了三种主要的变化模型，其中特别强调了行动研究模型中所包括的步骤。 ”。这些作者提到的不同的变化模型主要依赖于规范，规定和再教育的方法，其中行为变化是学习过程的结果。让我们探索每个。
批判性调查
批判性探究模型起源于马克思主义实践，其基本思想与组织变革的辩证法相平行。
关键询问模型假设每个组织都有一个普遍的意识形态，这在某种程度上为组织的运作方式及其存在方式提供了依据。跟随一些作者（D. Lang，《组织文化与承诺》；人力资源开发季刊，第3期-1992年），我们可以说意识形态是文化之上的，因为后者是主流意识形态的体现。 ，从而赋予意识形态生命。
关键询问模型本身在当前系统中包括“一定程度的不满”，正在发生的事情和应该发生的事情之间存在一定的张力，该模型的主要功能之一就是识别这些差异。通过批判研究，可以戏剧化公司最高管理层不同组成部分的愿景和观点之间的差异，以及公司不同部门，业务部门和地区之间相互冲突和对抗的关系。批判性研究探讨了当前意识形态与运营实践之间的冲突，并提出了自我评价和分析机制的发展，这些机制促使随后的组织变革和发展。
Rothwell，Sullivan和McLean（1995年-已被引用）建议在关键查询模型下应遵循以下步骤：
描述流行的意识形态（组织参与者如何相信所分析的组织或团体应该运作）
确定与当前意识形态冲突的情况，事件或条件（公司内部实际发生的事情）
确定对发展渐进式变革感兴趣的人或人群（谁是想挑战意识形态和/或可能推动不断变革的情况的人）
与不同的参与者面对有关冲突情况，事件或条件的意识形态
制定新的意识形态或行动步骤，以纠正不一致性和不一致之处
帮助客户建立随时间变化的计划
实施变更
要求客户监视变更，确定持续改进的机会。
舒瓦特的PHCA周期
总质量（TC）推进器已考虑了最初由托马斯·谢哈特（Thomas Shewhart）于1924年开发的一种换挡模型。模型的每个阶段或周期。它们是：计划（P），执行（H），控制（C）和执行（A）。爱德华·戴明（Edward Deming）在持续改进领域的许多工作都与此模型紧密相关。此模型可以方便地用于变更和组织发展过程中或部分使用。
L. Schultz和B. Parker在“展望未来”（Ed。Malean&DeVogel-1988）中分享了四个阶段中每个阶段的一些问题。
- 计划
-应该存在什么？需要进行哪些更改？必须克服哪些障碍？我们最需要实现的结果是什么？有没有资料？您还需要什么其他信息？
- 做
-实施小规模实施，以便您可以获得帮助查找答案的信息
- 控制
-进行测量并观察所做更改带来的后果
- 法案
-确认我们获得计划中最初拥有的信息？还有其他干扰因素吗？他们是否有理由继续运行并在进行的变更过程中承担一些风险？是否有必要，真的值得继续冒险吗？
不幸的是，许多顾问没有考虑这种变化模型，这种变化模型在其简单性内降低了实施过程中的风险。通过考虑Shewhart周期的各个阶段，可以消除或很大程度上减少技术实施中的许多重大挫折。
行为研究
我们可以说，行动研究模型是有关变革和组织发展的咨询干预措施的核心。可以将行动研究构想为一个连续的事件和动作序列，并将其可视化。该模型是顾问的路线图，因为它是对任何组织变革工作中通常都存在的一系列复杂活动的简化表示。该模型对顾问和变更代理特别有用，因为它使他们可以快速确定他们在哪里以及需要去哪里。
它是一种将咨询过程的概念视为学习过程的模型，在该过程中，所有参与者（包括顾问）都在干预过程中和干预过程中学习。在此模型中，在流程的不同进展阶段收集信息（关于目标，目标或需求），在该过程中，系统被视为有生命的实体并处于持续的行动中。这些信息又被反馈到系统中，该系统可以建议动员和动员的所选变量相对于数据和原始假设的变化，最后评估行动的结果，收集更多信息（ W. French&C. Bell提供的定义的免费翻译（“组织发展：改善组织的行为科学干预措施”； Englewood Cliffs：NJ：Prentice-Hall，1990年。
因此，行动研究是一个循环，在循环中，作为研究的结果，下一步将进行不同的变更活动，然后将活动的结果反馈给进一步的研究。
不幸的是，大量的顾问和大型的咨询公司没有在不同的拉丁美洲文化中采用这种模式。拉丁美洲OD国际学院进行的研究和现场工作表明，很少有变革的顾问和代理商-以及拉丁美洲重要咨询公司的绝大多数大型分支机构-都知道这种模型（Eric Gaynor： “组织发展大会”，布宜诺斯艾利斯-1999年）。能够使用它的人更少了。我们所做的一些假设表明，就像顾问和变革推动者没有考虑这种模型一样，客户可能对这种学习模型不满意，大型公司的许多高管也可能不满意。
这种行动研究模型在某种程度上与人们的虚荣心格格不入。在拉丁美洲的组织中，有一些证据表明，在假定垂直变化模型的情况下-包括所有参与者在内-威权主义的施加模型似乎是占主导地位的（在实施者中）高度流行的模型。 （在实施者中）接受他们对外部控制配置文件感到相当自在。
“找平”客户-顾问
该模型最初由Eric Gaynor Butterfield在上个世纪70年代应用于拉丁美洲的中型公司，并且经过多年发展并扩大了其支持基础。
促使该模型出现的一些基本假设以及其他问题的质疑是：
- 通常，这些模型是基于发现组织系统中的现有缺陷，并预先安排最终会导致组织自身功能失调的后果，上述几点在模型中倾向于将选择权留在顾问手中。寻找（客户的）数据和信息的咨询公司或顾问似乎已通过专业文凭或通过专业人员的经验通过了能力测试-顾问在“其他”组织中曾参加过干预活动的顾问人数没有争议，更不用说了。卡尔·古斯塔夫·荣格（Carl Gustav Jung）在《现代人》中寻求心理治疗的目的。加利福尼亚圣地亚哥：Hartcourt-1931年）已经警告我们有关专业人员（在本例中为顾问）隐含的虚荣心，尽管他想固守立场并保持客观，但这是一个多变的因素（我们没有发现任何专门研究全面质量的顾问能够促进CRM咨询服务）。
埃德加·谢因（Edgar Schein）出色而富有启发性的开拓性工作（“流程咨询：其在组织发展中的作用”；马萨诸塞州雷丁市：Addison-Wesley。1969）在“流程咨询”中代表了OD学科的基础性步骤。上个世纪60年代。尽管如此，当今企业和组织中的高层领导和管理人员已经走了很长一段路，学到的知识比顾问所能预期的要多得多。 “联合诊断”是变革和组织发展中的重要一步，但是埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）所说的“拉平”模型使我们迈出了一步。
调平通常以与上述其他模型不同的顺序进行。顾问与客户共享有效的“最佳实践”，表明他们在组织中的切入点，他们将是主要的利益相关者，遵循的方法，最终的预期结果，克服的困难以及成功的可能性。您也可以与该客户共享同一个分支机构中其他客户的最佳实践经验。您甚至可以将客户转介到另一家实施了上述做法的公司，以使自己熟悉以前的经验。
顾问还与客户共享“最佳理论”。通常采用的练习是试图找到詹姆斯·马克斯（James March）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon）（“组织”，纽约：威利和儿子-1958年），阿诺德·坦能鲍姆（“组织中的控制”，麦格劳·希尔，1968年），马克斯·韦伯（Max Weber（ “社会经济组织理论”；自由出版社-1947年，切斯特·巴纳德（切斯特·巴纳德）（“行政机关的职能”；哈佛大学出版社-1938年）；弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）（“科学管理”，Harper&Row – 1947年），保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）和杰伊·洛尔希（Jay Lorsch）（1967年，哈佛大学），詹姆斯·D·汤普森（“行动中的组织”；麦格劳-希尔（1967），维克多）汤普森（“现代组织”；纽约，诺夫夫-1967年）或卡尔·弗罗斯特（“ Scanlon计划”；密歇根州立大学-1975年），以顾问身份工作。
埃里克·盖诺（Eric Gaynor）令人惊讶的发现之一-因此建议考虑使用这种模型-是业务经理，尤其是企业家，学习的速度远远超过顾问的预期和估计。更重要的是，当他们掌握了顾问的全部知识后，他们更愿意创新并承担风险。
埃里克·盖诺（Eric Gaynor）意识到，这种模式在拉丁美洲的大型公司子公司中应用有限，因为它们的工作理念是“您在全球范围内思考-显然在总部-在本地采取行动”。因此，通常几乎总是在本地范围之外选择要应用的最佳实践以及咨询公司。
但是，这种模式取得了令人惊讶的结果的地方是国家私营公司，尤其是商人和企业家，他们在短时间内发现了自己的实用知识和概念框架，可以使他们增加业务发展机会。 。
“赞赏的询问”
建议读者阅读由Lic。Abel Cortese和Eric Gaynor Butterfield于2002年5月在阿根廷布宜诺斯艾利斯举办的为期2天的研讨会的资料，主题为“组织变革的模式”。
非常感谢您的分享。
