公司的持续改进模型

在当今的业务现实中，存在着多种持续改进的模型，其中大多数与提高产品或服务的质量有关，但是通常，它们的步骤或阶段可以应用于任何所需的业务功能或流程。完美。

这项工作包括从常规问题解决方法（被认为是最简单和最古老的）到当代的一些改进计划的考虑，例如永久生产力改进计划，质量改进计划和过程在ISO 9000标准中推荐。

这项工作包括对某些现有改进计划的考虑，例如：质量管理体系。全面质量，永久性生产力改善计划，对标，业务改善和再造。

改善计划

在当今世界，由于市场需求的不断增长，迫切需要不断改进，与此同时，专家的技术和理论也在不断发展，以取得商业上的成功。为此，不仅需要有技能的工人，积极进取并愿意改变，而且还必须有能力领导这种改变，并具有未来的远见和真正的改进意愿。

持续改进不只是一种方法，更是一种策略，因此构成了一系列一般行动方案和资源部署，以实现在应用它的所有过程中的完整目标。在当今的业务现实中，存在着多种持续改进的模型，其中大多数与提高产品或服务的质量有关，但是通常，它们的步骤或阶段可以应用于任何所需的业务功能或流程。完美。

从一般的问题解决方法（被认为是最简单和最古老的方法）到当代的方法，例如永久性生产率提高计划（Pacheco，1993）；《朱兰改进计划》（1993年）；和NC ISO 9004-2000中推荐的过程具有以下共同点：

周期性本质他们要求积极参与和投入人力资源他们沿着症状-原因-解决方案的路径前进，加强了对诊断的需求他们促进了组织文化的建立着重于与目标相关的绩效管理层的主要作用出于战略重点，他们需要通过指标来控制和评估结果。

该分析表明，对于不断改进的哲学的实际应用，需要战略方法和适当的HRM系统。

路线已概述，路径由您决定。

质量管理体系。整体质量。

1949年，当日本工程师科学与工程师联盟（JUSE）创建了一个由不同的学校，工程师和官员组成的委员会，致力于提高生产力和生活质量时，其宗旨是防止和降低成本通过针对客户并促进持续改进和团队合作的策略来解决非质量问题，它也是通过系统方法，集成和持续改进的管理策略。

当前有许多标准化规则，例如：

ISO 9000：2000系列由以下标准组成：

ISO 9000：2000。质量管理体系。基础知识和词汇。

ISO 9001：2000。质量管理体系。要求。

ISO 9004：2000。质量管理体系。绩效改进指南。

近年来，诸如质量管理体系等概念已在商业领域获得了显着的普及和重要性。做正确的事不是最近的发明。一直存在正确的方法，以获得良好的结果和欣赏过程满意度的可能性。但是，当前的质量问题已成为商业世界中最重要的方面之一。

第二次世界大战后，日本人率先采用了质量体系，因为战争使该国经济陷入重创，其产品在国际上没有竞争力，这要归功于这些管理体系的实施。惊人的增长。

到了50年代，出现了“质量保证”一词，涵盖了所有有系统的活动，这些活动使人们确信产品或服务将满足计划或建立的要求。在这样的计划中。正是在这个时候，它开始谈论涵盖公司活动的过程和技术指导，而不仅仅是对产品的最终控制，因为人们开始意识到要达到质量，就不仅需要控制什么了。生产的产品，但涉及到生产过程中所包含的原材料和服务的供应商。

从50年代开始，质量概念就开始被视为一种管理体系，以满足客户，工人，股东和整个社会的需求，因此超越了质量。从生产范围到整个公司。从80年代开始，对整体质量的概念就有了明确的冲动。

全面质量的概念包含以下概念：

满足内部和外部客户的需求和期望；组织管理层对将要实施的系统的承诺；将概念应用于组织的所有过程，而不仅仅是产品或服务。全面质量是指组织的永久改进，将公司作为一个整体，从总经理到级别最低的官员，每个员工都致力于实现业务目标和不断改进。持续改进系统的原理和工具

全面质量管理体系的实施是一个漫长而复杂的过程，需要改变公司的管理和管理方式，必须考虑以下最相关的方面：

满足客户需求

为客户增加价值在第一时间做正确的事并避免纠正措施在组织的各个方面应用质量优先考虑质量，期限和成本接受质量由客户定义接受持续质量改进需要客户客户。

满足工人的需求

运用能够创造和创新的协作性和参与性文化加强多学科团队的建立加强对外部控制的自我控制加强持续培训尊重环境加强工作中的安全与卫生

满足股东需求

避免库存中的多余和不必要的支出，由于损坏或维护而无法使用的设备，重复性或非生产性任务的人员，纸张和过多的文书工作，过多的报告和会议，不必要的内部控制，在中长期内可获利，在组织开展业务的部门所接受的回报范围内。

满足全社会的需求

在组织内部进行改进，我们会通过组织与组织之间保持的关系来影响社会，因此会改善组织。

质量体系

质量体系是从以下几个方面对组织进行管理的监管机制：

产品或服务的质量提供了过程的经济性和运营的盈利能力，客户和其他有关方面的满意度不断提高上述特征

质量体系基于两个基本原则：

预先安排将要进行的活动控制遵守时间表

特别是，ISO 9000：2000系列标准确定了八项质量管理原则，以指导组织改进绩效：

关注客户。

组织依赖于客户，因此应了解他们当前和将来的需求，满足他们的要求，并努力超越他们的期望。

领导。

领导者建立组织的目的和方向的统一。领导者应为员工创造并维持适当的内部环境，使其充分参与实现组织的目标。

所有员工的参与。

员工是任何组织的精髓，他们的全心投入使他们的技能能够为组织所用。

基于过程的方法。

将活动和相关资源作为一个流程进行管理时，可以最有效地获得所需的结果。

系统管理方法。

对相关过程的识别，理解和管理作为一个系统，有助于组织实现其目标的有效性和效率。

连续的提高。

持续改善组织的整体绩效应该是组织的永久目标。这是基础，也是定义整个标准的基础和结构的基础。

基于事实的决策方法。

有效的决策基于对数据和信息的分析。

互惠互利的供应商关系。

组织及其供应商是相互依存的，互惠互利的关系增加了双方创造价值的能力，而永不将其视为上下级关系。该标准将确定政策和目标的建立，如在风险预防系统中一样，以质量作为指导组织使用必要的资源来实现预期结果的参考点。

持续改进已成为系统的永久目标，可以提高提高客户和其他有关方面的满意度的可能性。

永久生产力改善计划（PPMP）

为了提高商品和服务公司的生产率，永久生产率提高计划（PPMP）力求以持续改进的理念实施变更过程，该过程包括以下阶段：参与，诊断，解决策略解决方案，仪器仪表以及评估和调整。

PPMP的应用意味着在其每个阶段中所有工人的积极参与以及组织和运营单位的管理层。该程序中使用的生产率一词定义为生产和服务过程的新兴质量，使它们在各种意义上（即以一种整体的方式）得到永久性的提高。

根据Heinz Weihrich所说，生产率是一定时期内资源与结果之间的比率，同时要适当考虑质量。这个概念意味着个人和组织绩效的有效性和效率。

对于一个改进的过程，三个要素的融合是必要的：想要改进，能够改进（包括知道如何和拥有什么）并采取相应的行动。

想要改进的“愿望”与设计人员的态度直接相关，如果您拥有熟练且有进取心的工人，您的组织将以较低的成本和正确的方式到达所需的位置。

改进的“力量”又取决于两个条件：“知道”如何改进和“具有”必要的充分的改进手段。

“知识”指的是员工的能力，知识，经验和能力，它们不仅可以很好地执行任务，还可以改善任务，因此组织的未来取决于他们的绩效。

“拥有”必须具有技术和适当的原材料。在许多情况下，无法获得最新的技术，但是如果团结一致并提供足够的材料，那么在所有人的共同努力下可以实现许多目标。

像“知道和愿意”一样，具有具有其基本维度，通过该维度可以确定要诊断的对象对系统结果的影响。

“相应地采取行动”是经理们有责任对前四个因素采取相应的行动，即在数量，质量和必要的机会上采取行动，以实现生产率的提高并发展每个因素的必要技能。设法激励他在组织内和环境中进行未来变革的工人。

您的应用程序中的PPMP必须具有以下特征：

公开：（参与性）：PPMP的应用意味着在其所有阶段的积极参与，以及所有员工的积极参与以及组织和运营部门的指示，参与行动在每个应用阶段都必须是永久的。薪酬：工人和领导者必须从各个方面获得满足其需求的薪酬和福利。这种反馈将使他们的参与更加有效，因此，他们的参与将是永久的：PPMP必须在持续改进的哲学范围内理解，而不是一个解决特定问题的程序，它必须是周期性的，并且必须在每个周期中进行调整进入对生产率评估要求更高的新州；通过应用，必须在组织和运营部门中产生永久更改的能力预防性：从本质上讲，它必须趋于预防问题，一旦发现问题，它不仅是一系列纠正措施，而且适应性：它必须基于组织及其环境的特定特征，在此基础上适应其应用中应遵循的阶段和策略。适应性：必须基于组织及其环境的特定特征，在此基础上适应其应用中应遵循的阶段和策略。适应性：必须基于组织及其环境的特定特征，在此基础上适应其应用中应遵循的阶段和策略。

PPMP包括以下阶段：

阶段1.参与。

如果从开始到整个过程都没有涉及所有人员，高层管理人员对员工的承诺和积极参与，则无法进行下一阶段。

第二阶段。诊断。

诊断将通过生产率指标和抑制因素来隐式测量结果，以查看这些因素对生产率的影响。

阶段3.解决方案策略。

必须共同制定要遵循的策略，以遵循专注于解决已诊断问题的正确路径。

阶段4.仪器。

它基于上一阶段开发的策略的应用。

阶段5.评估和调整。

这个阶段包括评估仪器和评估实际状态，以确保持续的生产率和水平高于当前状态的新周期的开始，这是永久改进的标志。

标杆管理

基准测试是指识别，了解和适应世界各地组织的实践和程序的过程，以帮助组织提高绩效。它通常包括以下几个阶段：规划，分析，集成，行动和成熟度。基准测试超越了对可用指标的分析，它深入研究了组成流程的活动是如何进行的，在何处产生价值以及我们如何在流程中适应它。

大约在1979年，施乐公司在美国采用了一种类似于日本在1950年前十年的方法，该过程包括复制高需求的产品以了解主要缺陷，并开发低成本的改进方案。。

在审阅的文献中，不同的专家指出，标记是竞争者和市场分析，质量改进计划，全面质量管理和日本惯例等概念的自然演变，它们是视为短期改进管理。

根据迈克尔·J·斯潘多里尼（Michael J. Spendolini）的说法，根据美国生产力与发展组织（American Productivity&质量中心是对来自世界各地组织的实践和程序进行识别，了解和改编的过程，以帮助组织提高绩效。

根据最佳的行业惯例确定运营目标是任何企业成功的关键。

此过程分为五个阶段：

计划：在此阶段，将选择开展研究的一项或多项活动中最具竞争力的公司或组织，从而制定一项研究计划，从而确定数据收集的目标。

分析：在此阶段中，将在进行比较的公司或组织中获得必要的数据，此阶段具有决定性，因为很难从实力雄厚的公司获得可靠的数据，因此必须格外小心为了能够将它们与内部数据进行比较，对当前的负差或正差进行量化和预测，以概述将来的操作并关闭分析周期。

整合：在此阶段，确定要实现的改进目标，并为每个目标确定一个行动计划，在此，所有人参与实现目标至关重要。

行动：在此阶段制定并跟踪行动计划，评估结果并确定其对组织运营计划的贡献。

成熟度：在此阶段，将根据组织客观地跟踪所需状态来调整基准测试过程。

与其他改进过程一样，基准可以适应具有战略性质的任何过程，这在寻找最佳实践的过程中以及在需要技能创造力和多功能性的适应本身中都是必需的设定目标的实现可以考虑通过在其他组织中普遍采用成功经验来改进任何活动，从而考虑该工具。

业务改善

目前，古巴的业务系统正在改进之中，其中创造了必要的条件以从必要的自主权开始，在业务活动的所有领域不断进行改进，从而确保了高效率，因此在公司专有技术中为公司每个子系统指定的高级方法支持下，将获得更好的结果。它由以下几个阶段组成：研究的准备阶段，诊断，改进研究的开发，替代方案和解决方案建议的评估，结果和调整的实施和控制。

应当指出的是，在此改进过程中，其基本原则之一是对应用该方法的组织中的所有工人进行培训，这对于实施改进系统本身，维护和成功开发都是至关重要的。。这意味着必须在组织中应用可行的技术来执行改进过程，以便获得预期的结果。

业务改进流程的目的是保证在国有公司和高级管理组织中实现管理和指导系统（SDG），这些公司内部实现了重大的组织变革并全面管理组成该系统的系统，其最高目标还在于确保发展一个组织化，纪律化，道德，参与性，有效和高效的业务系统，为社会主义社会做出更大贡献，并使所有公司成为具有较高社会认可度的组织。

再造工程

该理念基于流程的重新设计，以实现组织资源的优化并根据公司概述的策略建立短期，中期和长期目标，并且必须以客户和客户的满意为目标。市场，确定他们的新期望，以最有效和最有利可图的方式满足他们。

重新设计具有五个阶段的方法：

第一个阶段是分析阶段，此处将确定将成为诊断对象的领域并确定改进的机会。第二个阶段（定义阶段）是至关重要的阶段，因为已确定公司确定的策略和要实现的目标以及期限和工作组。在开发阶段，组织开始通过新的操作程序进行变更方面的培训；实施阶段是程序的批准，程序的沟通和部署。整个组织。最后一个阶段是持续改进过程，其中将创建团队以维护和改进过程与系统。

重新设计过程意味着从头开始，因此，如果从一开始就建立了整个改进过程，那么随着变化的不断进行，所需的变化将更快地达到并在市场上获得形象，与其他组织相比，您将获得速度并创造竞争优势。

在世界上，已经开发出了这些改进哲学和其他改进哲学，但是结果并不总是如预期的那样，因此可以导致一个组织成功的再造技术可能导致另一个组织失败，因此应该对其进行调整。解决方案，以实现永久性的生产率提高，以实现向更高状态的转变。

改进范例

尽管在分析阻碍改进预期结果的因素时存在不足之处得到了证实，其中包括：

对高级管理人员和高管，无视职责的人持消极态度的人认为一切进展顺利且没有问题的人对所取得的成就感到满意，并且对重要方面缺乏理解认为公司是最好的人认为做某事的最佳方法的人是他们认识的人想要脱颖而出的人，总是对自己进行思考信任自己的经验和足够的经验的人只考虑自己公司的人，却看不到东西的人这种情况发生在他们周围的环境之外，他们对其他设施，其他公司或整个世界一无所知。

最后，我们可以提出以下改进过程中的共同点：