根据西班牙皇家学院的说法，“更改”一词来自晚期的拉丁语“ cambium”，而来自法国的“ cambion”。因此，改变将是一种行动或过程，通过这种行动或过程，我们可以使给定的情况置于不同的状态。
谈论变化不可避免地使我们指人类的起源，实际上，我们可以将“进化”一词视为变化的代名词。有趣的是，问问瑞士生物学家查尔斯·邦内特（Charles Bonnet），他在18世纪的著作《有机体的思考》（Consideration sur les corpsOrganisés）中首先将“进化”一词描述为随着时间的流逝而发生的一系列转变或变化。地球上存在的生命形式的多样性，或者无论如何，为什么不知道查尔斯·达尔文的观点将很有趣。
好吧，尽管它在人类和生活本身的整个进化路径中都具有重要意义，尽管这一变化指导了最古老的哲学思考，但它作为任何组织的稳定性和持久性的重要变量而出现却是相对较新的。 。
由于变化过程在各种情况下都会发生，因此术语的正确含义及其作用范围的表述已成为一项艰巨的任务，事实上，里卡德斯告诉我们：“没有当代文本令人信服地解决了变更管理的问题”。
尽管如此，我们可以确保高水平的竞争，全球化和新技术的出现只是需要改变组织的众多因素中的三个，随之而来的是更新过程的相应改变，它们基于流程的不断改进和永久创新。
新竞争者，资金动员，难以留住人才，技术不断变化以及经济，政治和社会政治环境仅仅是迫使负责该组织的人员细心并准备采取行动的一些因素。进行更改，而不会忘记激发您的员工实现组织的持续和永久更新的必要能力。
好吧，简而言之，我们对变更管理的理解是什么？要回答，我将依靠最常用的定义，该定义确保这是一组过程，用于确保适当地进行重大更改。以组织变革为目的的有序，受控和系统化。
很好，但这不是我们必须回答的唯一问题：
拟议变更的级别是多少？：
思想意识（愿景与使命）
组织（管理？组织结构？）
- 在流程级别在项目级别在服务级别？
谁提出了变革的需求？
谁授权提议的变更？
拟议的变更是否与战略规划一致？
它对本组织有什么影响？
是否牢记组织的组织和心理氛围来提出要使用的变更模型？
我们是否有实施上述变更所需的预算？
谁负责监督和控制上述变更的实施？
我们是否已按组织部门（公司的组织单位，“管理层”）的不同，在组织的不同层次结构中组织和计划了拟议的变更？
是否在公司的层次结构级别和不同组织部门中都进行了风险分析？
所说的变更对组织的环境（外部用户，社区，环境）有什么影响？
设计和实施建议的变更的预计时间是什么？
人事管理的作用是什么？
变更管理的作用是什么？
行政，经理和主管级别的作用是什么？
是否需要外部帮助（可能的雇用）？
简而言之，这些以及更多的问题构成了在讨论组织变革时应该摆在桌面上的变量，否则我们将在尝试并尝试一些非常有价值的东西：幸福感，公司的物理，经济，组织和心理。
在有关该主题的专业文献中，我们找到了一些模型来研究变化的过程，但是，在随后的文章中，将仅描述最广泛的四种：
•KURT LEWIN模型
•GREINER模型
•ALBRECHT模型（“ J”曲线）
•ADKAR模型
KURT LEWIN的模型
它是第一个也是最著名的变革模型之一，它是由德裔美国人社会心理学家和哲学家Kurt Lewin（1890-1947）开发的，他被认为是现代社会心理学的奠基人。
模型也称为三阶段模型：解冻，更改，然后再次冻结。
根据斯托纳，弗里曼和吉尔伯特的说法，此模型后来由埃德加·谢恩（Edgar Schein）博士（社会心理学家，作家，老师和顾问出生于1928年，目前居住在马萨诸塞州剑桥）完善。
1.除霜：这包括在减小作用力的基础上，尝试减小组的张力。此阶段涉及减少使组织保持其当前行为水平的力量。Schein补充说：缺乏确认会造成疼痛和不适，引起内和焦虑，进而促使人做出改变。
解冻涉及使变更的需求变得如此明显，以至于个人，团体或组织可以很容易地看到并接受。
2.更改或移动：移至新的级别（冲突解决）。一旦干预力降低，就会朝着另一个层次发展。这个阶段包括在组织内部就行为模式和习惯进入新状态或新水平，这意味着要发展新的价值观，习惯，行为和态度。 Schein补充说：这个人经历了认知重构。
变革涉及发现和采用新的态度，价值观和行为。专门的变更代理人在整个过程中指导个人，团体或整个组织。在此期间，变革推动者将通过认同和内化过程来促进新的价值观，态度和行为。当组织成员获得成果的有效性时，他们会识别代理人的新价值观，态度和行为，并将其内在化
3.冻结：基本上是冻结新情况，从而导致以前的力量恶化或减少，以巩固新变化。在此步骤中，组织被稳定在新的平衡状态，在这种平衡状态下，组织经常需要诸如文化，规范，政策和组织结构等机制的支持。Schein补充说，在第3阶段进行重新冻结的主要任务是将新的行为融入人的个性和态度中。
冻结意味着通过支持或加强机制确保新的行为方式就位，从而使其成为新的规范。
此外，Lewin认为，只有在以下情况下才能实现这三个阶段：
- 确定问题，确定当前状况，确定要实现的目标，确定影响该目标的正面和负面力量制定一项策略以实现当前状况的变化，将其导向目标。
第一阶段的目标是分析和评估当前状况并降低阻力，以便达到发生变化的第二阶段。第三阶段是“冻结”先前（第二阶段）实现的新情况，以使其稳定。
KURT LEWIN的模型
GREINER模型
该书最初由拉里·格赖纳（Larry Greiner）于1972年在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上出版，名称为“随着公司成长而发展与革命”，它基于五个因素：公司的年龄，组织的规模（以员工人数和销售），发展阶段（理解为长时间，其中公司业务未发生重大转变），革命阶段（时间段，其中业务实践确实发生了重大变化）并最终评分组织的成长（通常涉及组织的竞争环境）。
组织的年龄：时间会影响组织生命周期中的某些时刻，从而有助于行政风格的制度化，这种趋势是随着时间的流逝，态度和行为会制度化。公司的做法和管理态度都会随着时间的流逝而发生变化或应该发生变化，以促进公司的成长。像人类一样，公司的年龄与学习过程相关。在实践中，这种学习可能会发生，或者错误会随着时间的流逝而形式化和永久化。
组织规模：毫无疑问，时间不是结构的唯一决定因素。当员工人数和销售量增加时，问题（协调和沟通的困难）及其解决方案（新功能，新的层次结构）都趋于改变，并且作为次要影响，协调和沟通问题也在增加。随着新功能的出现，行政层次结构中的层级成倍增加，工人之间的联系越来越紧密。通常，人们认为，当公司的规模超过一定阈值时，实践就会成为惯例，并且决策往往表现出更高的形式化程度，在大型组织中，通常会遵循一些协议进行一些决策过程。
组织增长率：公司经历发展和革命阶段的速度也受此维度的影响。较短的进化时期对应于快速增长的工业部门。同样，如果您面临高利润时刻，则可以观察到延迟的旋转。组织经历发展和革命阶段的速度与组织周围的环境和市场密切相关。
演变阶段：这些是危机发生后的平静时期，在此期间，只要保持管理作风，它就可以与增长的连续性协作。它们是持续增长的时期，没有发生严重问题。随着时间的流逝，另一个现象变得明显：延长的增长，称为进化时期。公司有两种增长形式：一种是由发展决定的，即发展是缓慢的，连续的增长阶段；另一种是由短期动荡构成的革命，这种发展是由组织的规模，主要的管理形式和方向决定的。在进化时期，它们不再是最方便的，因此出现了称为革命阶段的危机时期。
革命阶段：它们揭示了行政实践中的严重混乱。保持传统风格并且在组织的某个年龄/规模上未进行必要的更改可能会对公司和组织内人员的连续性产生负面影响。以前的管理对于较小的规模和以前的时间来说很好，但是现在它们已过时，需要根据情况进行更新。
这种不连续的增长模型的逻辑是，在每个增长阶段，公司必须采用特定的配置，该配置由规模，年龄，策略，组织结构和环境之间的关系确定。
该模型描述了一个基于黑格尔辩证法的过程，其中提出了一个假设，该假设变成了论点，而这反过来又创建了自己的对立面。格莱纳指出，每个组织都在成长，并且这种增长迫使它改变领导力和结构。每个阶段都被Greiner称为演化的两个阶段（长时间的增长，其中组织没有重大变化）。和革命（组织中可预见的巨大变化）。
因此，增长的每个阶段都会受到危机的影响，而危机的产生条件与先前的直接增长相同。如果组织不能克服这场危机，它将不会成长，必须不可避免地准备消失。相反，如果它克服了危机，它将继续发展和增长，直到产生另一种新的危机，而通过克服这一危机，反过来又将使它向前发展，或者使它的存在受到质疑。
成长的每个阶段都有管理风格，革命的每个阶段都有问题。
GREINER模型
- 创造力阶段：出生时，通过流畅和非正式的沟通，重点放在创业导向，新产品的创造和新市场的寻找上。它的特点是企业家的个人主义和创造性活动的存在。随着公司的成长，公司的创始人不能再进行单独工作，因此会发生领导危机，并且需要总经理和企业家愿意辞职，从而导致过渡到下一阶段指导阶段：在成功克服了上一阶段之后，组织机构的功能完善，分工明确，制定了激励措施，计划和预算，正式的沟通以及具有库存和销售系统的一些公司经历了一段持续增长的时期；随着公司的成熟，人员团队将获得更多的经验和知识，这就是为什么它需要更大的责任感的原因；这种主张导致了通过委托解决的自治危机委托阶段：该阶段的特征是由于将权力下放给了中层管理人员，形成了分散的组织结构，其中包括奖金和成本中心。 Greiner认为，在此阶段，由于高级管理人员感到他们失去了对操作的控制权（控制危机），可能会出现问题，应采用协调技巧和团队合作。先前的控制危机可以通过实施正式的协调系统来解决。通常，将分散的单位合并为产品组，将正式的计划和人员配备制度化。在此阶段，公司倾向于达到高度的官僚化，成为大型而复杂的组织，这种情况导致了新的危机。协作阶段：它的特点是强调企业管理的自发性基于团队的牢固人际关系。这个阶段的特点是管理更加灵活，建立了跨学科的工作团队，矩阵组织，简化了控制机制，建立了先进的信息系统。联盟阶段：Greiner，1998年，添加了第六阶段，该阶段包括通过并购，网络或联盟来寻找组织外部的解决方案。
ALBRECHT模型（“ J”曲线）
借鉴Lewin的模型，Karl Albrecht（1920年，业务顾问，作家，全面质量服务概念专家和讲师）是服务管理，业务和组织策略方面的专家，近年来发展迅猛``内部客户服务''的理念得到了座右铭``如果您想让事情在外部工作，则必须首先让它们在公司内部工作''）在2002年引入了对该模型的一些改进，实际上已经在1992年，EdicionesPaidós在他的《内部客户服务》一书中建议我们牢记：
- 变革可能会导致服务质量在一开始就下降。错误的习惯会以旧方式的习惯来抵制。怀疑和困惑会一直存在，直到意识到变革的好处并学习新的习惯和机制。
尽管十多年前，卡尔·阿尔布雷希特（Karl Albrecht）和杰克·卡森（Jack Carson）在他们的著作《卓越的服务》和《服务的革命》中普及了内部客户一词，但其使用尚未成熟，也许是由于事实显然，合伙人，同一家公司的工人，受薪雇员，工人，工人，分析师，专家，总之，公司组织结构中的某个人竟然是我的客户（用户），这一点并不明显。不幸的是，以这种方式推理的人肯定了“付费的客户（用户）”，他们不付费而是付费。
正如Domínguez提到的那样：“客户不仅是与其公司有商业关系的客户，而且对于客户而言，如果不是其他客户，则必须表现出与该公司相似或更重要的类别的可感知的增值，从而为客户提供服务支持，可以帮助您增加利润并定位业务及其产品；内部客户”。
抵制变化的理由之一就是内部客户（用户）的管理不善，不是我同事的工作取决于我，也不了解最终产品的质量取决于产品的质量我送给附近管理层的同事。但是，这还不是全部，内部交流会发生什么呢？正如阿尔布雷希特指出的那样：“当今的人们正经历着意义危机。”，“……人们不确定自己，因为他们不再理解“什么”后面的“为什么”。他们不再有事物定义明确的感觉”。在这种情况下，阿尔布雷希特（Albrecht）在他的模型中建议，在任何变化的过程中，一切都会好起来，通常会出现减少的处理执行（J曲线的下部），随后又开始提高性能（J曲线的上升部分）。
ALBRECHT模型（“ J”曲线）
ADKAR模型
ADKAR模型
根据Hiatt的说法，这是Prosci（变革管理研究的全球领导者）设计的模型。ADKAR（英文缩写：创建意识，激励，发展知识，培养技能并加强组织的变革）是意识，欲望，知识，能力和强化（意识，愿望，知识，能力和强化）的首字母缩写）。
该模型包括五个阶段：
- 意识到变化。为什么需要更改？这是成功进行变革的第一把钥匙。个人或组织必须知道为什么需要进行更改或进行一系列更改，为此，交流计划至关重要。为了支持参与变革。那么，个人或组织成员必须具有参与变更的动力和愿望。自然，只有在充分意识到变革的必要性之后，才会出现支持和成为变革一部分的愿望。要知道如何改变。仅仅知道为什么必须更改是不够的，一个人或组织必须知道如何更改。必须解决两种类型的知识：关于如何更改的知识（在过渡期间要做什么），以及在发生更改后如何继续的知识。实施新的技能和行为。每个真正想要改变的人和组织都必须运用新的技能和行为来使必要的改变具体化。在变更期间和变更之后，应通过实践，培训和反馈为人员提供支持。保持更改。必须加强个人和组织，以稳定和维持新的局势，否则，他们可能会恢复到最初的状态，恢复其原有的行为。实施新的技能和行为。每个真正想要改变的人和组织都必须运用新的技能和行为来使必要的改变具体化。在变更期间和变更之后，应通过实践，培训和反馈为人员提供支持。保持更改。必须加强个人和组织，以稳定和维持新的局势，否则，他们可能会恢复到最初的状态，恢复其原有的行为。实施新的技能和行为。每个真正想要改变的人和组织都必须运用新的技能和行为来使必要的改变具体化。在变更过程中和变更之后，应通过实践，培训和反馈为人员提供支持。保持更改。必须加强个人和组织，以稳定和维持新的局势，否则，他们可能会恢复到最初的状态，恢复其原有的行为。必须通过实践，培训和反馈为该人提供支持。保持更改。必须加强个人和组织，以稳定和维持新的局势，否则，他们可能会恢复到最初的状态，恢复其原有的行为。必须通过实践，培训和反馈为该人提供支持。保持更改。必须加强个人和组织，以稳定和维持新的局势，否则，他们可能会恢复到最初的状态，恢复其原有的行为。
该模型有趣的是，个人变更管理与组织变更管理之间的关系，因此，通过集成这两个过程，可以确保实现业务成果。
ADKAR模型
脚注
- Rickards，T。（2001）。创造力和变更管理。墨西哥，DF：牛津.http：//www.degerencia.com/staran.Lewin K（1951）。社会科学领域理论。纽约。纽约; Harper&Row，Stoner James AF，Freeman R.Edward和Gilbert Jr.Daniel R.（1996年）。管理，Prentice Hall出版社，第四版，墨西哥，DFGreiner Larry（1972）。 “随着组织的发展演变与革命”。 《哈佛商业评论》，七月至八月，第一卷50，第4号。GreinerLarry（1998）。 “随着组织的发展演变与革命”。哈佛商业评论，2006年5月至6月。 ，第76卷，第3期。Domínguez，H.（2006）。隐形服务：良好客户服务的基础。 ECOE版本。哥伦比亚：Albrecht Karl（2002）。工作中的思想力量：行动中的组织智能。美国管理协会：AMACOM.Hiatt，JM（2006）。 ADKAR：商业，政府和我们社区变革的典范。 Loveland CO：Prosci研究。
