1.简介。
本文的最初目的是基于在高等教育机构中使用的示例，介绍委内瑞拉组织中开发和实施管理控制系统的方法步骤。该模型最初从其整体定义，其主要组成部分，支持该模型的前提，其具体贡献以及其在为其设计的制度体系中的运作开始。
该设计意图可以通过图形方式可视化如下（见图N°1）
管理控制集成模型图N°1 MICG的基本结构。
2.模型的定义
集成管理控制模型是从组织系统内的主要关键区域开始的一组过程，目的是根据组织尝试的战略计划和计划来设计指标和标准。此类定量和定性指标是通过由仪表板管理的可靠性能指标来衡量的，这些指标可确保有效监控系统目标的实现情况。
本质上，MICG是一种度量战略企图以有效实现组织目标的机制。它构成了将策略和资源用于组织成功的关键方面以及在地方和地区以及国家层面实现发展的社会参数内满足用户满意度的方式。
模型的基本前提
提出的模型基于以下性能和构象前提的参数：参见图N°2
- 完整性： MICG基于组织的系统性愿景及其与组织运行环境的相互作用。例外：例外原则通过控制保证组织成功的基本或关键过程，集中了决策的基础。效率：它保证合理使用资源的目标得以实现。灵活性：可以理解为考虑由于环境和组织的需求而可能发生的变化。完美性：有问题的模型以参与过程的参与者为基础，以其错误，经验，思想，创新和批评为基础，以完善和提高组织范围内外的有效性。这不是一个可靠的模型，而是完美的。社会责任：它根据与地方，区域和国家发展有关的机构领域的管理控制原则来考虑其绩效。技术转让，知识多样化，技术社会发展，社会相关性和责任制也是如此。
图N°2. MICG处所
3，模型组成
综合管理控制模型是根据以下过程或阶段构建的：
- 规划要控制的系统识别关键区域，变量和关键过程指标系统的设计控制工具或仪器的设计信息表示的设计控制系统的实施
系统的计划控制。
任何管理控制系统都需要根据组织及其用户的需求制定目标和策略。为此，组织必须根据其需求和利益建立一个计划系统，就该模型而言，假定战略计划方法构成了本提案开始的成功方案。
战略诊断。
为了规划研究系统，有必要采取以下步骤：
- 战略诊断愿景，任务，目标和策略的设计制定战略计划和项目。
它包括收集有关管理过程，方向，结构，文化等方面的必要信息，这些信息被考虑用于设计要应用的管理控制。
战略诊断的目的是了解需要计划和控制的基本过程和变量。它构成了从内部和外部的角度识别可能阻碍组织或单位的社会目标实现的障碍。
在确定了将要开发的项目的有利环境之后，在组织了项目之后，有必要应用组织系统的分析工具以及以下提议的内部和外部管理参数的分析：
- 组织体系和结构分析工具
它是一种可以了解功能，程序，结构改进过程，管理和命令系统，控制系统，信息系统以及研究系统的评估过程和文化的情况的工具识别它的组织结构。对于其应用，必须组成负责收集信息和分发工具的工作组，然后由参与者参与填写这些文件，将举行会议以制表并讨论研究中取得的结果。作为现有或正在进行的报告的附件。结果的解释将基于数据的百分比分析进行。之后，优缺点将根据其影响进行分类。
- 管理参数仪器
管理参数工具的目的是衡量管理单位的属性，技术发展，人力资源以及责任单位对研究过程的传播和促进，以识别研究系统的弱点和优势。
在国际上，我们有环境评估通过外部分析工具，其目的是要确定的变量，经济的影响小号，政治，社会，监管等。在研究系统的管理中。
填补这两种手段都包括为每个属性分配其弱项或强项，威胁性和/或适当时机的特征，以稍后根据高，中或低程度权衡对组织成功的影响。必须对这些矩阵的结果进行评估，以便根据影响机构正常运行的高或低关键影响来对每个弱点，优势，威胁和机会进行优先级排序。
该阶段取得的结果必须制成表格并以表格或统计图的形式呈现出来，以反映绝对和相对值作为工作委员会要提交报告的一部分，之后必须对其进行广泛讨论以巩固信息并提交给大学内部以文档形式提供。此后，并且在流程中考虑了任何参与者之后，应优先考虑它们，并考虑对系统关键区域进行后续定义。
作为与之前的仪器相比较的结果，下一步是执行SWOT矩阵。所述矩阵的目的是将机会和威胁与组织的内部能力（优势和劣势）联系起来，以概述允许利用优势，防止劣势的影响，及时利用机遇并预期变革的效果的策略。威胁。
要准备SWOT矩阵，必须完成以下步骤：
- 从内部和外部分析矩阵中，应根据弱点，优势，威胁和机会的影响（中度和高度）对它们进行优先排序，以便使用下表突出显示它们：
| 列出优势 | 列出弱点 |
| 编号高影响力：（作为小组讨论和排名 | 列出中等和高影响弱点：
（作为小组讨论和排名） |
| 高影响力威胁的数量和等级 | 数量和排名高影响力的机会 |
| （以小组的形式讨论他们的当前行为和可预见的趋势，以确定它们对研究系统的当前和未来影响） | （以小组的形式讨论他们的当前行为和可预见的趋势，以确定它们对研究系统的当前和未来影响） |
- 在评估了每个变量的影响之后，必须填写SWOT矩阵，并用相应的格式回答以下问题：
我们应该怎么做才能增强或利用力量，减少或预防弱点的影响，利用机会，避免或预防威胁的影响？这些问题的答案是正确定义的策略。
| 机会 | 威胁 | |
| 列出影响最大的一个 | 列出影响最大的一个 | |
| 实力 | 策略 | 策略 |
| 列出影响最大的一个 | FO | F A |
| 弱点 | 策略 | 策略 |
| 列出影响最大的一个 | 做 | 礼物 |
此后，应根据每种策略的术语来区分每个成功因素，进行可能的分析并评估可能的组合，即：
F：O：=进攻策略。
FA =防守策略
DO =自适应策略。
DA =生存策略
执行此步骤后，有必要根据其重要性应用工具（例如帕累托原则，策略选择或等级和优先级等）对它们进行排名，以便选择最佳策略并根据其影响，可行性等对它们进行评估。同样，在已经通过共识定义了战略并进行了广泛讨论之后，可以通过应用适当的技术（例如漏洞分析）来重新评估这些战略。
愿景和任务设计。
在确定了系统策略之后，有必要考虑这种情况下研究系统的长期远景，为此，建议评估当前远景，然后在必要时重新定义。在两种情况下，要定义它，必须回答以下问题：
如果一切都按规定进行，我们将在3或5年后到哪里去。我们希望研究系统在3到5年内实现的目标
关于任务说明，它的发生与上一个过程相同，它回答了以下问题：
我们得出的研究系统存在的原因是什么
无论是出于愿景还是使命，都必须由研究系统的负责人，组织的负责人（董事会）以及在此过程中的次要参与者（包括研究人员，教师，员工等）共同制定。
目标设计
对于诊断后的目标设计，制定策略并制定愿景和使命，下一步是设计研究系统的目标。
这些目标明确定义了高层管理人员应达到的目标和优先事项。共同起草这些建议时要考虑到关键和主要责任领域。这些目标构成了对改进的承诺，以此作为规划的指导并符合系统的任务。为此，必须遵循以下步骤：
- 它们必须来自组织定义的主要目标，必须定义关键区域。为此，必须考虑事先定义的诊断类别和策略。
3.必须根据其长期轨迹（研究系统应移动的方向）建立它们。
4.它们必须在强制性期限（最多一年）内具有规范性。
- 他们必须指定为实现规范目标（任务）必须采取的措施。它必须指导针对增长，技术发展，社会相关性，社会责任，质量，效率，生产率，客户服务，融资，盈利能力，人类发展，机构形象的行动，管理，问责制，设备和设施，结构，方向，文化，组织氛围，组织行为，促进和传播，机构间交流，管理控制，自我评估，出版，认可，转让，知识产生等。下面的矩阵显示了一个可以更好地说明这种情况的示例：
委内瑞拉玻利瓦尔共和国
高等教育部
JoséAntonioAnzoátegui大学技术学院，Anaco分校
调查部
目标系统
|
关键区域 |
路径目标
（3至5年） |
规范目标
1年 |
目标
家庭作业 |
||||||||
| 目前的运作计划 | |||||||||||
| 管理 | 设计部门的永久性战略计划 | 制定年度经营计划 | 诊断系统需求 | ||||||||
| 训练 | 减少老师的小方法训练 | 将这个过程减少25％。 | 举行至少2次工作坊和1次专题讨论会 | ||||||||
| 关联 | 满足社区需求 | 与社区发展研究思路 | 围绕流程组织至少两个社区 | ||||||||
| 评价 | 设计并应用综合评估模型 | 诊断评估系统 | 组织三个工作团队和两个对话研讨会。 |
策略设计
每个目标都必须有一个行动策略，使其能够实现其规定。在政府中，有几项关于战略设计的建议，其中包括战略选择，投资组合分析和增长向量分析。对于当前模型，建议使用战略替代方法，因为它是最简单且最适合大学环境的方法。从这个意义上讲，这种方法将适合研究系统的实际情况。
应用此方法的第一步是确定您的职业，规范和任务目标。然后根据下表选择最合适的方法来实现所描述目标的组织使命。该表的目的是作为讨论组选择策略的指南。他们必须进行将要广泛研究的各种想法和提议，以便选择对财务状况切实可行且在技术上可行的战略。
战略选择表
| 策略 | 变种或道路 |
|
进攻策略：他们寻求社会制度的巩固 |
专心：寻求专门研究环境中的特定服务或产品。示例：致力于农业，化学，行政管理等方面的技术咨询。
同心多样化：是指使环境中的服务或产品多样化。示例：农业（牛，山羊等） 纵向整合：指由另一个实体执行的产品或过程的汇总。例如：在机构中生产疫苗。 联合行动：寻求整合单独无法进行的行动。示例：与实验室或科研机构等达成的协议 创新：永久搜索新服务或产品。 |
|
防御策略：试图预见可能阻碍其履行职责的障碍。 |
减少句子或服务：指面对预算危机的立场。
撤资：作为危机的后果，它包括致力于其使命的基本过程。 恢复：增强或保存区域或基本过程。 联盟：寻求与另一个实体的临时联合以开发服务不足的地区。 |
| 通用策略：它们是指对单元或系统的所有基本和通用区域的考虑。 | |
| 同心策略：指整个组织在实现其目标方面的考虑。他们可以整合其他部门。 |
战略项目设计。
在制定战略之后，有必要选择战略项目，这些战略项目将成为要实现的管理行动的一部分。对于这种选择，应根据对策略进行的研究，将需要初级保健的关键领域放在优先位置。
研究系统项目应侧重于系统的关键领域，应该很少但必不可少。它们还应该从前面提到的弱点，优势，机会和威胁的参数开始。这些项目必须根据需要或义务来指导一定时期内实际和具体行动的实现。
见下表：
委内瑞拉玻利瓦尔共和国
高等教育部
JoséAntonioAnzoátegui大学技术学院，Anaco分校
调查部
项目优先次序矩阵
| 任务 | 关键区域 | 目标 | 每个目标的策略 | 优先排序 | 专案 |
| 至。 | A.1。A.2.A.3 | 进攻
防御性 泛型 同心 |
评估影响。
定义标准 |
我们需要？
我们必须？ |
|
| B． | B.1.B.2.B.3 | ||||
| C。 | C.1.C.2.C.3 |
以研究系统为例，可以开发以下项目：
- 方法培训，技术平台开发，全球研究计划，技术转让，研究生产率等。
每个项目都必须具有支持目标实现和负责管理目标的策略。为此，必须将讨论小组召集在一起，并且要对每种拟议策略进行评估，以评估其对有效实现为实现预期目标的预期实现所选择的路径的影响，有必要澄清所选择的策略必须根据行为留出一定的变化余地动态环境，因此必须考虑自适应策略，即在计划过程中，有时选择的策略不能满足目标的要求，这就是为什么有必要根据要求创建紧急或偶然策略的原因不断变化的环境
鉴于上述情况，下面的矩阵表可以根据每个项目的目标，战略和责任中心，将它们与主要拟议目标明确地分组：
委内瑞拉玻利瓦尔共和国
高等教育部
JoséAntonioAnzoátegui大学技术学院，Anaco分校
调查部
战略项目矩阵
| 项目名称 | 目标 | 策略 | 责任中心 |
| 项目A
项目B |
至。
b。 至。 b。 |
项目单位和/或负责人的姓名
项目单位和/或负责人的姓名 |
在对单位或系统的战略项目进行定义和构造之后，必须执行业务计划或年度业务计划。在此阶段中，概述了将导致实现项目目标或规范目标的任务目标。为此，请参见以下格式：
委内瑞拉玻利瓦尔共和国
高等教育部
JoséAntonioAnzoátegui大学技术学院，Anaco分校
调查部
经营计划
| 项目名称：____________________________
____________________________________________ 责任中心：______________________ |
基本策略：___________________________________
_________________________________________________ 成功指标：_________________________________ |
目标：____________________________________________________________________
| 活动项目 | 天气 | 目标 | 负责任的 | 手段 | 预算项目 | |
| 开始 | 结束 | |||||
为了实现目标，有必要满足贝尔特兰（1999）假定的以下公式化要求：
- 属性：它是用于识别目标的比例尺：对应于将要指定目标的度量单位状态：是比例尺的当前值，起点阈值：是比例尺的期望值到达范围：指预期达到阈值的时间段开始：对应于范围开始的日期结束：对应于实现目标的预期完成责任者：负责合规的人目标。
在一个更具体的示例中，假设公司的目标是增加教师的方法学准备，而决策者选择的策略是设计方法学领域的教师培训计划，则其制定如下：
- 属性：方法论培训。规模：培训教师进行调查。状态：5阈值：100期限：一年开始：2003年1月结束：2004年1月负责人：JuanPérez教授。教育项目负责人
预算对项目的充足性。
没有财政资源的计划是对成就的误解，而没有财政计划的某些财政资源是浪费的。这个推论重申了这样一个想法，即应该为每个项目分配货币单位，以允许在重要范围内实现设定的目标。
根据定义，资源是稀缺的，这就是为什么有必要确定优先级并定义关键工作领域，以便获得定期结果以显示影响任何大学进程方向的管理效果的原因。问责制是系统的原则，可指导这种准确的定义。
一旦在年度管理层中处理了每个计划的估计成本，并且估计了资金来源，就将信息插入预算。在这种情况下，应遵循的步骤与计划类别和预算类别之间的对应关系有关，通过它们可以识别，设计和更改预算类别，以便正确分配资源。此活动必须根据预算单位和负责分配预算项目金额的管理人员进行。
关键区域的定义
关键管理领域是那些需要控制组织成功的基本过程。必须在要控制的系统的操作级别上配置这些过程，也就是说，在管理系统内，存在三种类型的过程：调节和适应过程（计划，目标，政策，管理系统，预算等）。 ）操作流程（教学，研究，推广，生产和服务）和支持流程（人力资源，法律咨询，公共关系，物质和财务资源等）
为了确定操作过程，有必要知道输入的转换活动，以生产系统具有其目的的产品或服务。这些转换活动分为三个特定元素：组织的战略流程（教学，研究，推广，生产和服务），所述战略流程的基本流程（用于教学：教学，课程，收入等）。 ），每个过程的程序（用于教学：准备教学计划，撤消科目，招生，学生评估等），每个过程的活动和操作。参见图N°3
图N°3。战略流程的构建
视情况而定，关键领域可以同时关联多个流程，即不仅涉及运营流程，而且涉及某些法规或支持，因此有必要对其进行考虑。在一个简单的示例中，假设战略研究过程的基本过程是：初步项目的开发，预算的分配，研究项目的监视等，但是事实证明，基于对该系统的研究，得出了结论。由于缺乏计划，政策和方向，因此决定将管理视为关键的控制过程，尽管这是监管过程。可以看出，由于每种特定情况，这些过程构成了指定关键成功因素的关键要素。
为了识别系统的关键区域，有必要执行以下步骤：
- 一个。列出在该单元中执行的管理程序将程序归类为一个通用的逻辑管理功能按照需要实现的功能对功能进行分类，以实现目标，资源管理和关键决策按逻辑和系统顺序绘制类别。e。将它们与战略目标进行比较，以协调是什么（过程）和要实现的目标（关键领域来自进行的诊断以及要改进的系统的基本功能类别）。
在研究系统的特征内并根据做出的诊断，可以提出以下关键控制领域，以作为管理控制系统的指南：
- 研究系统管理项目开发研究人员开发信息技术
确定每个领域的关键成功因素。
确定目标，战略和关键领域后，有必要确定在这些领域中要控制的目标。管理控制面向组织的关键过程，也就是说，确保任务成功的关键方面。因此，关键的成功因素构成了良好控制系统的战略起点。这些必须通过小组和参与性战略加以界定；就以下模型而言，要考虑的成功因素如下：
| 成功因素 | 定义 | 关键方面 |
|
功效 |
符合研究目标
衡量相对于目标的达成程度 |
·资源充足。
·有效性成本。 · 成本效益 |
|
功效 |
计划的内容与研究系统中取得的成就之间的一致性。衡量有效性和效率的百分比 | 制定目标
·实现目标。 ·成就 ·管理 |
|
结果/ 关联 |
调查目的是什么？衡量已实现的总数 |
关联
影响力 机会 |
|
生产率 |
产生的知识的转化能力。衡量产品成本比率 | 覆盖范围
·费用。 质量 |
| 资源可用性 | 有什么可用，需要多少 | · 人类
·材料 · 金融 · |
指标设计。
在确定了关键区域之后，有必要根据目标设定将测量指标分配给每个区域。指标是反映系统某些重要功能的简单或综合统计数据必须是可度量，相关且具有约束力的一点。
概括地说，这些指标应从战略目标（关键领域）和成功的关键因素开始。对于每种情况，下面提出了一系列一般指标，这些指标可以构成研究系统中任何项目的实际控制的一部分。
| 关键领域：管理 | ||
| 成功因素 | 指标 | 测量比例 |
| 效用 | 规划：
·视觉知识水平。 ·参与定义。 |
-知道的员工总数/员工总数x 100。
-参与员工总数/员工总数x100 |
| 效用 | 目标：
·成就水平 实现目标 |
-已达成的总目标/已定义的目标x 100。
-达到的总运营目标/定义的目标x 100 -达成的总战术目标/已定义的总目标x 100。 已达成的战略目标总数/已定义的目标总数x 100。 -已达成的总目标/已达成的总目标x 100 -已达成的总目标/已定义的总目标x 100 |
| 策略：
·实施。 |
-实施的总策略数/总体策略数x 100
-已实施的总策略/总策略100 |
|
| 政策：
·合规水平 |
-已应用的总策略数/已建立的总策略数x 100。
-符合政策总数/制定政策总数x 100 |
|
| 程式：
行动水平 |
-已执行的总操作数/已编程的总操作数x 100
-实施的总程序数/计划的总程序数x 100 |
|
| 效率 | 组织变更：
变化程度 动机： 激励级别 |
-更改总诊断数/总计诊断数x 100
-已采取的变更措施总数/拟议措施总数x 100 -总变化评估/总变化x 100。 -奖励总额/工作项目总数x100。 -获得奖励的研究人员总数/研究人员总数x 100。 -使用的总奖励/总奖励x100。 |
|
工作团队： 构象水平 |
-研究人员总数/工作团队总数x 100。
-工作团队总数/研究领域总数x 100。 |
|
| 压力与冲突：
工艺水平 |
-总压力/总人数x 100
-冲突总数/研究总区域x 100 |
|
| 革新：
创造力水平 |
-创新项目总数/项目总数x 100。
-产品和服务的总变化/产生的产品和服务的总数x 100。 参与创新项目的研究人员总数/研究人员总数x 100 |
|
| 效用 | 控制：
应用等级 |
-总策略控制量/总体控制量x 100。
-总战术控制/总控制x 100。 -总操作控件数/控件总数x 100。 -实质区域的总控制量/研究总区域x 100 |
| 评价：
应用等级 信息系统： 设计水平 |
-总评估策略/总策略x 100。
-执行的评估程序总数/评估程序总数x 100 -计算机系统总数/系统总数x 100。 -行政信息系统总数/系统总数x 100。 -已开发的原型总数/拟议的原型总数x 100。 -所需的计算机设备总数/设备总数x 100。 |
| 关键领域：项目制定 | ||
| 成功因素 | 指标 | 测量比例 |
| 效用
关联/ 结果 |
调查路线
设计水平 质量 关联 机会 |
-设计的总线数/研究总面积x 100
-执行的总行数/定义的总行数x 100。 -拒绝的项目总数/项目总数x 100 -根据社区需求创建的总研究范围/总研究范围。x100。 -根据社会需要重新制定的研究总人数/研究总人数x 100。 |
| 效用 | 开发顺序 | -已批准的初步项目总数/初步项目总数x 100。
-正在执行的项目总数/已批准的项目总数x 100。 -重新安排的项目总数/项目总数x 100。 -获利项目总数/获批项目总数x 100。 -获利项目的总经济评估/项目总数x 100。 |
|
生产率 |
预算与投资 投资获利能力 生产 |
-研究总资金/获得资金批准的项目总数。
-分配的资源总数/已批准的项目总数。 -净利润总额x 100 /固定投资。 -项目投入的总成本/总生产成本。 -项目生产成本/总生产项目 |
|
·商业化 |
-营销计划总数/计划总数x 100。
-商业策略总数/营销计划总数x 100。 |
|
| 效用 | 推广和传播 | -已发布的项目总数/项目总数x 100。
-向媒体展示的项目总数/批准的项目总数x 100。 |
| 关联/
结果 |
·与社区的关系
影响力 关联 充足性 |
-社区项目总数/项目总数x 100。
社区间项目申请总数/项目总数x 100。 -解决社区问题的总项目数/总项目数x 100。 -批准的社交合计项目总数/项目总数x 100。 |
| 关键领域：研究人员发展 | ||
| 成功因素 | 指标 | 测量比例 |
| 资源可用性
生产率 |
研究人数
·学术水平 方法培训水平。 ·进行调查 |
-研究教师总数/教师总数x 100
-第四级的研究教师总数/教师总数x 100。 -经过方法培训的教师总数/教师总数x 100。 -总调查而不是晋升/教师总数x 100。 -按地区总计调查/按地区总计教师总数x 100 |
| · 工作时间 | -总工时/平均调查总工时x 100。 | |
|
工作产品 |
-文章总数/教师总数x 100。
-会议出席总数/教师总数x 100。 -出版的书籍总数/教师总数x 100 -论文总数/教师总数x 100 |
|
| 效用 | 激励措施 | -调查认可的总保费/机构认可的总保费x 100。
-研究计划研究奖学金总额/研究研究奖学金总额x 100。 -总调查生产力奖金/总机构生产力奖金x 100。 -资助研究人员的课程总数/员工发展计划资助的课程总数x 100。 |
| 认可 | -研究人员的总认可度/机构的总认可度x 100。
-向研究人员致敬的总人数/对机构的贡献总额x 100。 |
|
| 相关性/结果 | 关联 | -外部研究顾问总数/机构顾问总数x 100。
-向研究生教授的研究课程总数/机构课程总数x 100。 |
| 关键领域：信息技术 | ||
| 成功因素 | 指标 | 测量比例 |
| 效用 | 技术目标 | -研究的总技术发展目标/总目标x 100。
-研究的总体技术发展策略/总体策略x 100。 |
| 资源可用性 | ·资源的可用性 | -用于研究的计算机总数/计算机总数x 100。 |
| 网络和数据 | -研究网络中的系统总数/机构网络中的总数x 100。 | |
| 信息获取 | -用于研究的Internet帐户总数/ Internet帐户总数x 100。
-研究人员电子邮件总数/机构电子邮件总数x 100。 -研究数据库总数/机构数据库总数x 100。 |
| 关键领域：融资 | ||
| 成功因素 | 指标 | 测量比例 |
| 资源可用性 | · 预算 | -总Bs。分配给研究/总预算x 100。
-调查所需的总数/分配的总数x 100。 |
| 效率 | · 花费 | -研究总费用/机构总费用x 100 |
| 效用 | 自负盈亏 | -总研究机构产生的Bs /总自身收入x 100。 |
| ·资源搜索 | -外部融资请求总数/项目总数x 100。
-获得的总资源/请求的总资源x 100。 |
控制仪表设计。
在设计指标系统后，应为每个关键区域分配一个控制面板，以监控管理结果的执行进度，即具有历史条件，标准或阈值和范围的指标。
- 历史状况：表示指标的真实和当前状况。如果不存在，则应尽快为每个指标设计一个历史数据收集策略，直到获得良好的历史数据源。有时由于新系统中设计的指标的测量不存在而无法找到数字，因此在这些情况下，它以零状态开始或不存在（NE）。标准：定义要在控制过程中实现（目标）或保持的价值。秩：它们是指标的行为和系统关键区域的偏差以及随后的校正所允许的最小值，平均值和最大值。它们通常如下确定：当您要降低概述的项目中的价值时，最小值，可接受，满意，出色和最大值，反之亦然（优秀和可接受）。
对于阈值或范围的设计，有必要了解这些阈值是由每个组织根据其每个区域或关键因素的历史，实际和潜在特征定义的，通常是在具有目标的综合视野下按区域在讨论组中完成，适用的目标和策略。它们通常经历以下实现阶段：（请参阅表4）
- 根据组织及其成员的经验，以平均或预期趋势的形式确定指标的过去，现在和将来的行为。必须由对控制系统的领域和需求有知识的人来完成，在过程过程中进行例行活动的对象的心目中有时会隐含标准或范围，例如系统性更强的过程，例如场景，趋势图和统计推断的构建，前瞻性，控制系统的诊断，这是设计标准和范围的宝贵资源，因为它们反映了低值或高值，这是初始值或与之比较的结果您想要减少如增加某些管理指标。
表4.仪表板
委内瑞拉玻利瓦尔共和国
高等教育部
JoséAntonioAnzoátegui大学技术学院，Anaco分校
调查部
| 关键区域： | |
| 目的： | |
| 战略： | |
| 负责人： |
|
成功因素 |
指示符 |
状态 | 阈 | 最低 | 你接受 | 满意。 | 信封。 | 最大值 |
测量仪器设计
阈值的定义和计分卡的范围导致了管理控制系统设计中的重要阶段，例如每个指标变量的测量阶段。这旨在建立必要信息的注册，测量频率的程度，其表示形式以及负责该过程的人员。
- 必要信息的注册：指在哪里寻求基本信息以计算每个指标的数字和百分比关系（文件，部门，纪念馆，书籍，会议记录或开始搜索）它涉及人员的组织和必要的手段用于数据收集。管理控制引导测量的文化，以便可以纠正系统偏差。这是由对过程进行管理的小组进行的一项活动，没有收集和搜索主要和次要数据的通用规则。 。频率：它包括确定何时以及在什么时候会被测量（每日，每周，每两周或每月的信息。演示：它由表示数据收集信息的方式组成，通常制作两次输入表和统计表。此活动取决于执行此过程的团队，对于清晰的应用程序，请参见下表N°5
表N°5。信息记录分析表
委内瑞拉玻利瓦尔共和国
高等教育部
JoséAntonioAnzoátegui大学技术学院，Anaco分校
调查部
| 关键区域： | |
| 目的： | |
| 战略： | |
| 项目名称： | |
| 负责项目： |
|
成功因素 |
指示符 |
位置 资源 |
可用的 | 频率 | 介绍 | 负责任的 | |||
|
是 |
没有 |
日常 | 每周 | Quinc。 | |||||
在定义每个指标的来源状态并考虑其表示形式之后，我们在下表N中设计格式，在该格式中，将按定义的频率表示结果的实际进度。 6显示这样的情况：
表N°6。平衡计分卡
委内瑞拉玻利瓦尔共和国
高等教育部
JoséAntonioAnzoátegui大学技术学院，Anaco分校
调查部
| 关键区域： | |
| 目的： | |
| 战略： | |
| 负责人： | |
| 测量频率：每两周一次 |
| 结果
因素 |
（f）合计** |
状态 | 阈 | 最低 | 你接受 | 满意。 | 信封。 | 最大值 | 获得价值 | 合规性。* | 偏差 |
*通过将获得的值除以目标值（阈值）计算得出。
* *这取决于每个指标的设计方式。它是指根据要测量的频率从项目执行中获得的绝对值。
在因素列中，这些指示了每个关键领域和项目中每个指标的特定组成所涉及的元素。每个项目必须包含用于每个关键成功因素的指标，以便于填写矩阵并具有系统的仪表板。
信息呈现技术。
在定义了上表中表示的每个变量的行为之后，有必要对结果进行图形化处理，以便更好地可视化要控制系统的关键区域的行为。图形，表格，监视图和控制图是最常用的方法。
- 图形：它们构成了所考虑指标内两个或多个变量的描述，可以是每年，每月，每周或每天；取决于应用它们的环境和责任中心要求的信息程度。这些必须建立在每一个关键的区域或项目的各个指标，就必须有自己的标题和一些传说（如有必要，他们可以列，酒吧，线，圆，散点图等）请参见下面的表格：它是一个表两次输入，其中围绕两个基本变量记录百分比或绝对结果。与图形一样，如果需要，它们必须具有标题和图例。请参见以下示例：
约瑟·安东尼奥·安索阿特吉大学技术学院研究系统关键指标的行为，1998-2002年
| 指示符 | 1998年 | 1999年 | 2000 | 2001 | 2002年 |
| 项目成本（百万Bs。） | 五十 | 55 | 70 | 69 | 75 |
| 项目效率 | 75％ | 65％ | 85％ | 91％ | 85％ |
| 生产率 | 68％ | 71％ | 89％ | 90％ | 88％ |
| 举办讲习班的有效性 | 57％ | 63％ | 76％ | 78％ | 93％ |
3。后续图表：这些图表通常以线条的形式显示，其中指标的比较基于其随时间的行为来表示。它们旨在通过逐年比较数年，数月或数周来表示时间跟踪。
- 控制图：这种类型的图示意性地表示指标在已实现管理范围附近的结果，即其值的范围从最小，可接受，令人满意，突出和最大。它是控制表21的代表，可以是每天，每周或每月。实施控制系统
在先前阶段的设计之后，有必要确定如何实施，需要哪些资源以及哪些文化变革将决定管理控制系统的应用。
控制系统的设计不仅仅是一项技术工作，它还需要政治，财政和组织上的支持才能在当前的大学系统中成功实施。此过程的条件集中在要考虑的三个基本方面：
- 系统管理员结构的调整文化变革。该机构的主管：在何塞·安东尼奥·安索阿特吉大学理工学院（Anaco Extension）的当前现实中，董事在领导变革过程中扮演着重要角色，因为他们有权力和能力进行决策将内部改进建议付诸实践。具体来说，他们必须在系统的总体设计中承担参与性，连续性和负责任的职务。在当前的悲观气氛和抵制变革的氛围下，大学界始终在等待领导者的主动行动。为此，建议采用以下策略：
- 在教学，推广，研究，服务和生产等基本管理问题上开启机构讨论和政治开放的气氛。围绕教育项目采取坚定而坚定的立场。为学术界的参与做出贡献-控制系统的设计和实施阶段中的行政管理假定管理控制系统不是另一个繁琐而繁琐的步骤假定战略规划作为领导者的价值和责任
从计划的角度出发，应在流程管理者的倡议下组织一个由所有级别组成的工作团队，并遵循以下步骤：
- 考虑到管理控制系统的合理性和重要性，系统的初步情况（问题），要实现的目标，应用的策略，监视指标，责任中心，分配的任务，完成日期，方法，设计用于实施管理控制系统的项目流程，可用资源和执行周期筹备先前的会议，以了解在选定区域实施计划和控制系统的意图（这些必须由机构的负责人以及流程协调员共同指导）突出机构的需求进行研究，设计和应用该系统的过程，以解决先前出现的有关该情况的信息所支持的故障。鼓励参与和对变更思想进行初步讨论，以确定对流程的可能支持或抵制。在内部和外部传播和促进要遵循的变更策略。
- 结构的适应性：指导研究系统的当前结构不适应拟议的控制系统的动态需求，因为它的集中性，参与性和官僚主义性质不强，如本研究的诊断所示，过多的控制部分和系统的低财务能力使得它实际上取决于学术副主任和研究委员会的决定。
在现代管理中，组织结构适应管理水平提出的策略导致对体制系统中存在的不同学术管理部门的努力提供支持。有鉴于此，建议将研究与开发分局设立为高级管理机构，其目的是根据用户及其环境的需要，在管理参数下设计联合开发研究系统的联合政策。
该部门将作为系统命运的决策机构，作为董事会的一部分，并由研究所所长的副所长助理领导。在其功能中，建议如下：
- 与跨学科的支持团队共同设计，根据机构计划和国家教育计划制定战略研究计划，并与机构负责人协调适应研究系统要求的预算计划。根据单位制定的策略，在行政结构中制定团队参与策略和培训研究团队，以管理研究系统与相关单位一起设计实现目标的研发路线机构目标与管理控制部门共同协调，设计，实施相关活动，综合管理控制系统的评估和管理任命计划和管理控制以及项目和开发部门的负责人设计政策，包括促进和传播机构的调查工作以及促进战略支持研究人员及其社会认可向董事会建议创建与环境需求相关的研究机构为国家和国际机构间关系发展技术和社会知识的发展制定政策和策略。法律和法规规定的其他条款。设计政策，包括促进和传播机构的研究工作以及促进支持研究人员及其社会认可的策略。向董事会建议建立与环境需求相关的研究机构，制定政策和策略用于技术和社会知识的开发和生产的国家和国际机构间关系，其他则由法律及其法规确定。设计政策，包括促进和传播机构的研究工作以及促进支持研究人员及其社会认可的策略。向董事会建议建立与环境需求相关的研究机构。对于技术和社会知识的开发和生产的国家和国际机构间关系，其余由法律及其法规确定。为技术和社会知识的开发和生产，建立国家和国际机构间关系的政策和战略，其他由法律及其法规确定。为技术和社会知识的开发和生产，建立国家和国际机构间关系的政策和战略，其他由法律及其法规确定。
与研究分部的创建相结合，创建了计划和管理控制部以及项目和开发部。
计划和管理控制部门是调查分支机构的咨询单位，将负责以下职能和职责：
- 在根据机构计划和国家发展计划设计战略研究计划时，建议研究副主任设计，实施和评估集成管理控制系统开发永久性诊断以发现需求和要求根据机构，区域，国家和国际需求建立研究系统，以建立综合管理信息系统，以支持研究决策。建议在归因于其属性的活动中划分项目指导内部管理和关键管理区域的测量和控制系统，其他由法律及其法规确定。
项目和开发部门是一个依赖于研究副主任的行政部门，将开展以下活动：
- 与计划和管理控制部门的负责人以及不同机构领域的学术部门一起设计，组织和管理研究领域。组织，培训和培训由教职员工和教师组成的工作团队。矩阵结构下的研究传播和促进该机构研究结果的设计方案为研究人员创建全面的护理方案招募，开发和转让技术的设计方案与国家和国际实体协调赠款和发展协议内部区域是生产性区域，其余区域由法律及其法规决定。
- 文化变迁。
调查系统的管理控制系统的实施要求该过程的应用具有最重要的先验策略。此策略与计划文化的情况有关，这种计划文化很少植根于机构中，并且普遍怀疑该系统所具有的普遍怀疑性，即几乎从来没有系统地尝试在管理的基本领域中合理化资源。
在此范围内，为管理系统的应用创建良好的环境的需要是该系统逐步成功的基本任务。这种氛围必须与前面提到的管理者要开展的活动相一致，但是，也有必要将此政策应用于系统的其他过程，例如内部的教学，推广，服务和研究生学习一个严肃，系统和负责任的机构学术项目，大学社区成员的参与是一项真实而动态的政策。
从更多的操作角度来看，管理控制系统的实施必须有一个计划，突出计划要完成的阶段以及实现这些阶段所需的物质，财务和人力资源。在整个模型中描述了这些阶段，主要集中在：要控制的系统的计划。识别关键区域，变量和过程，指标系统的设计，控制工具的设计，信息表示的设计和系统的实施。
对于后者，至关重要的是为每个阶段设计相关手册，以促进其适用性：
- 对于诊断阶段，至关重要的是要有关于结果的应用，组织，制表，分析和表示的手册。对于关键区域的识别阶段，应准备一份手册，突出强调识别区域的基本方法对于指标阶段，将需要根据指标的类型，其在系统中的功能，其度量单位，计算形式，其测量频率，信息的来源（《信息手册》），阈值和范围及其用户。同样，它必须包含控制工具，相关格式，图形表示形式及其解释在执行阶段，指出必要的组织结构的手册，负责操作系统的主体的简介以及管理控制系统的程序将是其应用的重点。
最后，应该指出的是，该提案的适用性将是其验证的下一步，当然，研究和评审阶段已经由参与其管理的专家和参与者完成了。
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